Экономическая сущность бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономическая сущность бюджетирования

В статье раскрывается экономическая сущность бюджетирования, приводится краткий анализ трактовок понятия «бюджетирования» зарубежными экономистами. В статье анализ системы бюджетирования осуществляется с точки зрения трех подходов: системного, ситуационного и процессного.

В настоящее время рыночная экономика предъявляет высокие требования к предприятиям в отношении гибкости к быстроизменяющимся условиям рынка. Это, в свою очередь, вызывает необходимость в более серьезном применении финансового планирования и бюджетирования. Ведь на сегодняшний день далеко не все казахстанские компании имеют хорошо налаженный процесс по ведению именно управленческого учета, а не только бухгалтерского, который дает возможность держать руку на пульсе происходящих на предприятии изменений и оперативно вносить необходимые коррективы в случае необходимости. Это становится особенно критично для компаний, темпы роста которых превышают средние значения по отрасли; для предприятий, задействованных в отраслях, характеризуемых высокой нестабильностью и волатильностью внешних факторов; для компаний, работающих в условиях растущей конкурентной борьбы, и многих других. Отсутствие хорошо налаженного управленческого учета, в свою очередь, может приводить к невозможности быстрого реагирования к изменениям на рынке, систематическим невыполнениям или большим отклонениям от запланированного бюджета. Решение таких задач, как раз таки, может быть осуществлено при помощи финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

В экономической литературе и практике финансового менеджмента существует большое количество трактовок понятия «бюджетирование». Такие зарубежные экономисты как Джойл Г. Сигел и Джай К. Шим понимают бюджетирование как “инструмент, с помощью которого можно согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее развитие общим стратегическим целям” [1]. Следующий зарубежный автор И.А. Бланк понимает “бюджетирование” как процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Но, несмотря на различия трактовок рассматриваемого понятия, многие экономисты сходятся во мнении, что «бюджетирование» - это система. Российский автор В.Н. Самочкин трактует “бюджетирование как систему согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса” [2]. Два других российских автора В.А. Константинов и Л.В. Попова определяют бюджетирование“ как распределительная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия” [3].

Рассмотрев предложенные трактовки и ввиду постоянного эволюционирования системы бюджетирования в изменяющихся условиях стратегического менеджмента можно конкретизировать понятие бюджетирования. Таким образом, бюджетирование, как и любая другая система, имеет определённые свойства, которые характеризуют первичность (цели и функции), иерархичность (структура) и открытость (ресурсы, взаимодействие с внешней средой).

Можно определить сущность бюджетирования, как запланированную, пошаговую деятельность предприятия, согласно его стратегических и тактических целей. Такие цели воплощаются в конкретных показателях бюджетов. После завершения отчетных периодов на предприятиях осуществляется сравнение текущих показателей с запланированными, выявленные в последствии отклонения анализируются, определяются причины и как следствие руководством принимаются определенные решения.

Предлагаем рассмотрение системы бюджетирования с точки зрения трех подходов: системного; ситуационного; процессного.

Функции бюджета в полной мере характеризуют роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования. Каждый из российских и зарубежных авторов придерживатся своей определенной точки зрения. Например, такие авторы как А. Тилова и Н. Адамова и Л.Н. Ветрова считают, что бюджетирование выполняет три основные функции: планирование, учет, контроль [4]. Под планированием подразумевается составление бизнес-плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации; учет подразумевает фактические данные и контроль в свою очередь производится на основе сопоставления плановых и фактических показателей. Хочется добавить, что И.Т. Балабанов в качестве функций бюджетирования также отмечает и координирование и еще одну немаловажную функцию как стимулирование [5]. Соглашаясь с вышеупомянутыми авторами, А.Д. Шеремет к указанным функциям добавляет еще и оценку эффективности работы организации, а также обучение менеджеров [6]. Российский автор Ю.Д. Батрин предлагает следующие функции бюджета [7]:

1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

2) координация различных видов деятельности и отдельных подразделений; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

3) стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4) контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

5) основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

6) средство обучения менеджеров.

В виду разногласий и невозможности прийти к общему мнению в определении функций бюджетирования, В.Н. Самочкин выделил только две функции: это планирование и контроль. По его мнению, изменение функций бюджета находится в зависимости от фазы его формирования и реализации [2].

Проанализировав мнения вышеупомянутых авторов, выделим следующие функции бюджетиривания в рамках системного подхода: планирование, контроль, анализ, стимулирование участников процесса и определение стратегических целей.

Наиболее часто в научной литературе выделяют три функции бюджетирования: планирование, контроль и анализ; реже встречаются такие функции как стимулирование участников процесса и определение стратегических целей.

Определение стратегических целей - это одна из наиболее главных функций бюджетирования. С ее помощью стратегичесике цели компании выражаются в количественном виде и декомпозируются на краткосрочные периоды (год, полугодие). Помимо этого, совместно с функцией стимулирования участников процесса, данная функция позволяет довести цели компании до каждого из них.

Без такой функции, как стимулирование участников процесса, не возможно исполнение бюджетов. Так как достижение поставленных целей компании обеспечат распределение и закрепление ответственности за каждым структурным подразделением, руководителем, а также их материальная мотивация.

С позиции ситуационного подхода, бюджетирование позволяет предприятию адаптироваться к изменениям как внутренней, так и внешней среды, которые подвержены достаточно быстрым изменениям. Т.е. это есть важнейший элемент системы управления. Поэтому, от скорости реакции фирмы на данные изменения и зависит её стабильность, развитие и успех. Внешняя среда предприятия может иметь прямое и косвенное воздействие. Прямое воздействие - это факторы, влияющие на деятельность предприятия и испытывающие на себе их прямое влияние (трудовые ресурсы, поставщики, потребители, конкуренты и пр.). Косвенное воздействие - это факторы, не оказывающие прямого воздействия, но косвенно влияющие на деятельность предприятия (состояние экономики, ситуация на международном рынке, политическая и социокультурная обстановка в регионе).

А внутренняя среда есть часть общей среды, находящаяся в рамках отдельно взятой организации, оказывающая постоянное прямое влияние на его деятельность. Внутренняя среда включает в себя организационные, маркетинговые, финансовые, производственные и кадровые моменты. Поэтому, при реализации процесса бюджетирования на предприятии необходимо учитывать факторы и внутренней и внешней среды.

Бюджетирование на предприятии - это процесс, требующий определенной упорядоченности действий, алгоритма. Основываясь на процессном подходе, предлагаем включить в алгоритм реализации процесса бюджетирования следующие этапы:

- определение цели;

- выбор участников процесса: владельца процесса, руководителя проектной группы, исполнителя и привлеченных сотрудников;

- описание текущей ситуации и проблем: Опросный метод, метод Исикавы, метод Голдрата, статистический метод;

- определение длительности созданной проектной группы;

- составление плана-графика работы: диаграмма Ганта;

- разработка механизма стимулирования: материальная или нематериальная мотивации.

Таким образом, приходим к выводу, что идеальной моделью для каждого отдельного предприятия стала бы разработка своей, индивидуальной системы бюджетирования. Для этого необходимо подвести бюджетные модели, существующие в теории к индивидуальным особенностям отдельно взятого предприятия. Построив такую бюджетную систему, основываясь на трех рассмотренных подходах, реализуются все основные функции бюджетного планирования. И тогда бюджетирование представляет собой полноценный управленческий инструмент.

Литература

стратегический бюджет зарубежный

1.Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы бюджетирования и больше: справочник по составлению бюджетов: пер. с анг./ под общ.ред. В.А. Плотникова. М.2007;

2.Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ В.Н. Самочкин (и др.). М.,2000;

3.Попова Л.В., Константинов В.А. Бюджетирование на микро- и макроуровне: учеб.пособие. М.,2009;

4.Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации//Все для бухгалтера. 2008, - с 46-61

5.Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., перераб. И доп. М., 2000;

6.Управленческий учет: учеб. пособие/А.Д. Шеремет (и др.); под ред. А.Д. Шеремета. М.,1999;

7.Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. М., 2001.

Размещено на Allbest.ru