Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА
• 1.1. Сущность стратегии развития
• 1.2. Методы разработки и анализа стратегий
• 1.3. Факторы и резервы создания стратегий по модернизации производства
• 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТАКТИКА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2.1. Современная стратегия развития организации производства
• 2.2 Основные стратегии развития производственных систем
• 2.3 Этапы формирования стратегии развития производственных систем
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

стратегия развитие производственный



ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях мирового финансового кризиса, когда спрос на продукцию снижается, а объемы ее производства сокращаются, ресурсы и инвестиции ограничены, необходимо представить перспективы развития предприятия с учетом влияния внешней среды, динамика развития экономики страны, использование открывающихся возможностей, предоставляемых внешней средой, или наоборот, смягчение ее негативных последствий. Таким образом, стратегия - это определение основных долгосрочных целей, задач и действий, которые компания выбирает, принимая во внимание соотношение между своими сильными и слабыми сторонами, внешними возможностями и угрозами для достижения целей.

Стратегия развития предприятия динамична: она постоянно обновляется по мере своего развития. Развитие предприятия - это качественное явление, сопровождаемое внедрением инноваций в области его продуктов, процессов, структур, а также организации и управления. Это трансформация внутренней и внешней (контролируемой) среды предприятия, обеспечивающая его достижение, сохранение и усиление конкурентного преимущества.

Понятие «стратегия долгосрочного развития предприятия» тесно связано с понятием «экономический рост». Категория роста по отношению к предприятию количественная. С этим связано увеличение его ресурсов, расширение сферы деятельности и доли рынка. При эффективном управлении и благоприятных макроэкономических условиях идеальный экономический рост наблюдается при соблюдении следующих условий: рост прибыли должен опережать рост выручки, а рост выручки должен быть выше, чем рост активов предприятия («золотое правило экономики»).

Более высокий рост прибыли по сравнению с ростом выручки означает более высокую прибыль и более низкие удельные затраты. Более высокие темпы роста выручки по сравнению с темпами роста активов компании указывают на увеличение интенсивности использования ресурсов компании и ускорение оборачиваемости капитала. Стратегическое управление развитием предприятия состоит в моделировании управления организацией, способности выявлять необходимые изменения в самой стратегии развития, а также в способности воплощать стратегию в реальную деятельность предприятия. Моделирование стратегии развития предприятия должно быть многомерным: с неблагоприятным изменением внешней среды, стабильным и благоприятным. Также необходимо провести сравнительный анализ эффективности нескольких программ для достижения стратегических целей.

Целью исследования является изучение стратегий развития производства.Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

· рассмотреть сущность стратегии развития;

· выявить факторы и резервы создания стратегий по модернизации производства;

· проанализировать современную тактику стратегического развития производства;

· выделить этапы формирования стратегии развития производственных систем.

Объект исследования: производство.

Предмет исследования: стратегии дальнейшего развития.

Методологическая основа исследования: анализа научной литературы, обобщение, сравнительный и метод интерпретации, метод компаративного анализа, метод экономико-статистического анализа, метода организационного моделирования, сценарный подход.

Структура работы состоит из двух глав, 5 рисунков, 30 источников литературы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Сущность стратегии развития

Стратегическое управление развитием предприятия состоит в моделировании управления организацией, способности выявлять необходимые изменения в самой стратегии развития, а также в способности воплощать стратегию в реальную деятельность предприятия. Моделирование стратегии развития предприятия должно быть многомерным: с неблагоприятным изменением внешней среды, стабильным и благоприятным. Также необходимо провести сравнительный анализ эффективности нескольких программ для достижения стратегических целей.

Общая стратегия развития может быть разделена в соответствии с функциональной основой набора стратегий, которые представляют стратегическую программу (политику) предприятия [3, с.12].

Как правило, стратегическая программа состоит из следующих функциональных стратегий:

* маркетинговая стратегия (определяет необходимость производства и продажи того или иного товара, его рынок сбыта и условия его реализации);

* стратегия управления персоналом (заключается в повышении эффективности использования персонала предприятия - улучшении условий труда и его стимулирования);

* производственная стратегия (стратегия эффективного использования производственных мощностей и трудовых ресурсов, стратегия повышения качества продукции);

* финансовая стратегия (определяет финансовый результат производственной и финансовой деятельности предприятия на долгосрочный и краткосрочный периоды);

* инвестиционная стратегия (направленана привлечение инвестиций в компанию и дальнейший рост ее деятельности, активизация новых направлений бизнеса).

Вы можете отдельно выделить инновационную стратегию. Инновации должны присутствовать во всех сферах деятельности предприятия и, соответственно, в каждом из компонентов стратегии развития предприятия. Нет сомнений в том, что в современных рыночных отношениях маркетинговая стратегия доминирует над другими стратегиями и определяет их. Схематично эта иерархия отражена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 - Классификация стратегии развития предприятия по функциональному признаку

Разработка стратегических и текущих (годовых) бизнес-планов является заключительным этапом стратегического планирования. Бизнес-план - это инструмент стратегического планирования и контроля, поскольку на определенном этапе запланированные показатели необходимо сверять с фактическими данными.

Таким образом, при разработке стратегии развития предприятия необходимо раскрыть следующие вопросы.

Сформулируйте конкретные направления деятельности, основные долгосрочные и краткосрочные цели и задачи предприятия (новые продукты, повышение качества продукции, увеличение производства, улучшение условий труда, экономия ресурсов, замена основных фондов, внедрение новых и высоких технологий импортозамещения и др. цели) стратегия и тактика их достижения. Определить ответственных лиц за реализацию стратегии.

Определите целевые рынки и место предприятия на этих рынках. Анализ рынка должен включать: общее описание рынков, на которых планируется продавать товары, оценку их емкости, в том числе свободной емкости; доля организации на разных рынках; динамика развития рынка за последние 3-5 лет и прогноз тенденций; основные факторы, влияющие на изменение рынка; основные потребительские требования к продукции; оценка возможностей конкурентов и базовые данные об их продукции - технический уровень, цена, уровень качества; технологическое и финансовое состояние конкурирующих организаций и степень их влияния на рынок этих товаров; Преимущества организации перед конкурентами.

Сформировать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться предприятием потребителям. Оцените производственные и сбытовые расходы.

Обоснуйте маркетинговую стратегию:

стратегия продаж (увеличение доли рынка, расширение существующего рынка, продвижение на новые рынки и т. д.);

расчет и обоснование цены с учетом действующего законодательства, включая предоставляемые налоговые льготы, субсидии и другие преференции, политику регулирования цен на государственном уровне, а также сегмент рынка;

для продуктов, которые планируется продавать на зарубежных рынках, при обосновании цены учитываются льготы, ограничения (квоты) и требования, установленные страной-импортером;

ценовая стратегия (сравнение с ценами конкурентов, а также с учетом свойств товаров - новизна, качество и др.);

тактика продажи товара в определенном сегменте рынка (собственная торговая сеть, офисы продаж, посредники, дистрибьюторы, другие способы сбыта продукции);

политика обслуживания (организация на месте, ремонтные мастерские, сервисные центры и другие виды услуг) с указанием затрат на организацию обслуживания и доходов (убытков) от данного вида деятельности; оценка изменений объемов продаж в будущем;

расходы на маркетинг и рекламу;

план действий по продвижению продукции на рынки, включая основные этапы его реализации.

Оценить соответствие существующих производственных мощностей прогнозируемым объемам производственной программы; обосновать необходимость дополнительных, необходимых для реализации производственной программы, производственных мощностей на будущее, способа их создания (строительство, покупка, аренда); необходимость остановки существующего производства (отдельных участков) на период реконструкции; Перечень и обоснование необходимого оборудования и технологий с учетом достигнутого научно-технического уровня, требований международных стандартов качества и надежности, а также планируемого выпуска объемов производства и его потребительских характеристик.[7, с.22]

Обосновать объем инвестиционных затрат, необходимых для подготовки и организации производства, актуальность и новизна предлагаемых проектов; оценить безопасность существующих и вновь создаваемых производственных площадей с инженерными коммуникациями; обосновать выбор поставщиков оборудования исходя из сравнительных технических характеристик оборудования ведущих производителей и условий его поставки, гарантийного обслуживания, гарантий и цен; проводить экологическую оценку проектов (анализ влияния будущего производства на окружающую среду, объема отходов, предполагаемых мест их утилизации, переработки); проанализировать этапы разработки основных этапов проектов (проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ, разработка рабочей документации, внедрение международной системы качества, сертификация продукции в соответствии с международными требованиями, сертификация продукции).

Оцените финансовое положение предприятия и наличие собственных источников финансирования проектов (амортизация, чистая прибыль, продажа основных средств, акций, других источников), которые можно использовать на начальном этапе их реализации, рассчитайте потребность в долгосрочной срочные кредиты, займы и другие привлеченные средства для капитальных вложений в проекты, а также выявление источников финансирования текущих затрат.

Стратегии можно классифицировать по нескольким признакам [1, с.15].

Направление в выборе конкурентного преимущества (конкурентные стратегии): лидерство в снижении затрат и дифференциации. При классификации конкурентных стратегий учитываются два параметра: целевой рынок и тип конкурентного преимущества. В соответствии с этими параметрами существует пять видов конкурентной стратегии:

* стратегия лидерства по затратам основана на «экономии от масштаба» - чем больше компания производит продукцию, тем ниже удельные затраты на единицу продукции;

* стратегия широкой товарной дифференциации направлена ??на то, чтобы дать компании конкретные товары (параметры), которые отличали бы их от конкурирующих товаров;

* оптимизированная по стоимости стратегия сочетает в себе низкие затраты с широкой дифференциацией продуктов;

* рыночная нишевая стратегия, основанная на низких затратах, направляет компанию к узкому сегменту клиентов, где компания опережает своих конкурентов из-за более низких затрат;

* рыночная нишевая стратегия, основанная на дифференциации продуктов, ориентирует компанию на узкий сегмент клиентов, где компания опережает своих конкурентов, полностью подбирая продукты по своему вкусу.

Все эти стратегии представлены на рисунке 1.2 в виде схемы, называемой матрицей Портера.

	Тип конкурентного преимущества
	Низкие издержки	Дифференциация
Целевой рынок	широкий	1			2
			3
		4	5
	узкий

Рис. 1.2 - Матрица Портера

В направлении развития бизнеса выделяются следующие стратегии: концентрация; интеграция; диверсификации; снижение. При определении основных стратегий развития бизнеса учитываются пять параметров: продукт; рынок; промышленность; положение компании в отрасли; технология.

1) Концентрированные стратегии роста связаны с изменениями продукта и рынка. Это стратегии: укрепление позиций на рынке; развитие рынка (поиск новых рынков для существующего продукта); разработка продукта (новый продукт на существующем рынке).

2) Интегрированные стратегии роста связаны с расширением компании путем добавления новых структур, как путем приобретения новых структур, так и путем расширения изнутри. Существует два типа интегрированных стратегий роста: обратная вертикальная интеграция (приобретение контроля над поставщиками); прямая вертикальная интеграция (приобретение или усиление контроля над системами распределения и продажи).

3) Диверсифицированные стратегии роста применяются, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли. Диверсификация - процесс проникновения компании в другие отрасли.

Стратегия диверсификации используется для обеспечения того, чтобы организация не стала слишком зависимой от одной стратегической бизнес-единицы. В настоящее время многие компании с большим капиталом, полученным в основных сферах бизнеса, считают диверсификацию наиболее подходящим способом инвестирования капитала и снижения рисков, особенно если дальнейшее расширение в ключевых сферах бизнеса ограничено. При реализации стратегии диверсификации фирма:[7, с.15]

1) либо выходит за пределы производственной цепочки, в которой он работает, и ищет новые виды деятельности, которые дополняют уже существующие с точки зрения технологических или коммерческих целей, для достижения синергетического эффекта (концентрическая диверсификация);

2) или развивает деятельность, не связанную с его традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

1.2 Методы разработки и анализа стратегий

Методология стратегического планирования предприятия состоит из широкого спектра концепций, позволяющих проанализировать его внутреннюю и внешнюю среду, разработать стратегию и повысить эффективность производственной деятельности. В стратегическом планировании можно выделить следующие методы исследования: - ситуационный анализ; - «кабинетное» исследование; - наблюдения, опросы сотрудников, конференции, экспертные оценки; - математические и статистические методы; - информационно-логический анализ.

Кроме того, в рамках методологии стратегического планирования были разработаны конкретные методы и инструменты, направленные на повышение конкурентоспособности и эффективности фирм. Существует три основных блока используемых инструментов: 1. Стратегический анализ. Это основной элемент стратегического планирования и выступает в качестве инструмента стратегического управления. При реализации процесса стратегического планирования (рис. 1.1) стратегии развития предприятия предшествует анализ внутренней и внешней среды.

Большинство исследователей [8, с.22] делят процедуры стратегического анализа на эти два интегрированных этапа. Основной целью анализа внешней среды является выявление угроз для предприятия в будущем. С этой целью во внешней среде выявляются и анализируются различные группы факторов, влияющих на деятельность предприятия. Существуют две группы факторов, по которым проводится анализ внешней среды [12, с.10]:

1) Анализ факторов макросреды (политические процессы, правовое регулирование, состояние экономики, научно-техническое состояние общества и т. Д.);

2) Анализ факторов микросреды (затраты, развитие отрасли, системы продаж). Макросреда включает факторы, которые непосредственно не влияют на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное функционирование. Поскольку число стратегических факторов в макросреде велико, чаще всего анализируются отдельные ключевые области. Наиболее популярным и характерным для методов анализа факторов макросреды предприятия является PEST-анализ. Это дает возможность более широко взглянуть на воздействие окружающей среды на конкретную ситуацию. Согласно методу PEST условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора:

1. Политическая среда.

2. Экономическая среда.

3. Социальная среда. 4. Технологическая среда. В процессе PEST-анализа исследуются взаимосвязи и связи между различными факторами окружающей среды и их влиянием на организацию. Анализ выделяет следующие шаги:

1. Изучение и мониторинг макросреды с целью выявления актуальных и потенциальных изменений в политической, экономической, социальной и технологической сферах.

2. Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации.

3. Детальный анализ каждого изменения и характера его влияния на другие факторы.

4. Оценка потенциального воздействия изменений на рынок, отрасль и организацию (ее стратегия, ресурсы, организационная культура и другие факторы внутренней среды).

Модель пяти сил М. Портера можно рассматривать как связь между факторами окружающей среды, изучаемыми в процессе PEST - анализом и организацией. В нем анализируется, как выявленные тенденции могут влиять на каждую из пяти сил [14, с.15]. Не менее важным направлением является анализ факторов микросреды организации. Микросреда влияет на основные виды деятельности предприятия (акционеры, покупатели, кредиторы, конкуренты, поставщики).

При рассмотрении этого обычно выделяют следующие области анализа:

* потенциальные и реальные размеры отрасли;

* перспективы роста и жизненный цикл;

* структура затрат; * организация продаж;

* ключевые факторы успеха в отрасли.

Помимо этих направлений при анализе факторов микросреды используются методы конкурентного анализа. Большинство отечественных и зарубежных ученых выделяют модель М. Портера из пяти сил конкуренции [7, с. 23], с помощью которого определяют уровень конкуренции, а, следовательно, и привлекательность ведения бизнеса в той или иной отрасли. Другим компонентом стратегического анализа является анализ внутренней среды (управленческий анализ, анализ внутренних ресурсов и возможностей, внутренний анализ, самоанализ, бизнес-диагностика), направленный на раскрытие возможностей, которые организация имеет в конкурентной борьбе для достижения своих целей. В рамках стратегического анализа внутренней среды предусматривается использование различных методов исследования (экспертные оценки, статистические методы, экономико-математические методы).

Наиболее типичными примерами методов стратегического анализа внутренней среды являются управленческий опрос, анализ «цепочки добавленной стоимости» М. Портера и система управленческого анализа Mc Kinsey. Опрос руководства предприятия основан на комплексном изучении различных функциональных направлений организации.

Для целей стратегического планирования в управленческий опрос принято включать пять функциональных областей: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяются следующие области исследований: конкурентоспособность производимой продукции, разнообразие и качество продукции, маркетинговые исследования и разработки, предпродажное обслуживание клиентов, продажи и реклама. Анализ финансового состояния, направленный на выявление проблем организации, проводится методами финансового аудита. В ходе анализа производственной функциональной зоны поднимаются и решаются вопросы о способности организации производить товары и предоставлять услуги по более низким ценам, чем ее конкуренты. При анализе персонала рассматриваются компетенции и подготовка высшего руководства, система оплаты труда, эффективность системы обучения и развития персонала, текучесть кадров, система оценки эффективности работы персонала. Изучая организационную структуру и имидж организации, ответьте на следующие вопросы:

1. Является ли организация последовательной в своей деятельности и целях?

2. Как это выглядит по сравнению с другими фирмами в отрасли?

3. Привлекает ли организация талантливых людей? Компания Mc Kincey предлагает использовать технологическую цепочку при анализе внутренней среды организации, выделяя в качестве объектов анализа следующие ссылки [17, с.18]:

1. технология (патенты, источники финансирования, выбор товаров или процессов);

2. дизайн (функции и физические характеристики товаров, их эстетика и качество);

3. производство (производственные мощности, сырье, технологические процессы);

4. маркетинг (цены, реклама, продажа, упаковка товаров, бренд);

5. продажи (каналы сбыта, запасы готовой продукции, ее транспортировка);

6. Сервис (гарантия, скорость и цены послепродажного обслуживания на продукцию). Он обеспечивает всестороннее освещение производственной деятельности предприятия, однако за рамками этой схемы остаются нерешенными вопросы обеспечения производственного процесса финансовыми и людскими ресурсами. Портер, который предложил использовать анализ цепочки создания стоимости, смог частично преодолеть эти недостатки. Согласно этому подходу к управленческому анализу деятельность организации делится на две части: основной или основной вид деятельности и вторичный (вспомогательный) вид деятельности (рис. 1.3).

Постоянно исследуя этот процесс, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где нет.

Анализируя цепочку создания стоимости, они выясняют, какие из вовлеченных процессов важны для клиента и как организация может достичь конкурентных преимуществ в этих аспектах деятельности. Кроме того, цепочка создания стоимости может использоваться при анализе затрат и сравнении их с затратами конкурентов.

Рис. 1.3 - Цепочка создания ценности М. Портера

Широко используемый метод стратегического анализа - факторный анализ. Это комплексное и систематическое исследование и измерение влияния различных факторов на показатели эффективности. Факторный анализ: детерминированный, стохастический; прямой, обратный; одноступенчатый, многоступенчатый; статический, динамический; ретроспективный (исторический) и перспективный (прогноз) [4, с.15].

1.3 Факторы и резервы создания стратегий по модернизации производства

Экономическая модернизация имеет много аспектов. Остановлюсь на системных вопросах модернизации экономики, без реализации которых она будет фрагментарной и неэффективной.

Представляется важным, прежде всего, определить понятие «модернизация экономики», его связь с понятием «инновационное развитие». Эти термины часто упоминаются в различных отчетах, и, тем не менее, очевидно, что это разные концепции и что модернизация российской экономики имеет три основных направления.

Первое - это техническое обновление устаревшей материально-технической базы производства.

Второе - это перестройка экономики, то есть сокращение доли сырьевых отраслей, увеличение доли машиностроения, станкостроения и соответствующее изменение в структуре экспорта - ориентация на экспорт готовая продукция с высокой добавленной стоимостью.

И третье - увеличение доли в экономике тех отраслей, которые являются катализатором экономического развития. Это высокотехнологичные, высокотехнологичные отрасли, призванные сформировать инновационную модель развития России.

В последние годы основной целью общеэкономических программ в ведущих странах мира стало именно развитие научно-технического потенциала и национальных инновационных систем. Например, во Франции в конце 2002 года министерством исследований и министерством промышленности был разработан и утвержден инновационный план. В Китае следующую пятилетнюю программу развития, принятую в 2005 году, также называют инновационным планом.

В России, помимо задач инновационного развития, необходимо решить первые две задачи модернизации экономики. Существует несколько возможных решений по первому направлению модернизации, техническому обновлению устаревшей материально-технической базы производства. Это может быть осуществлено с использованием международного опыта создания центров коллективного использования производственного оборудования. Такие центры уже действуют в России, но очевидно, что это направление необходимо укреплять, тем более что оно стало широко распространенным во всем мире и доказало свою эффективность. Например, до 20% оборудования для лазерного производства установлено в так называемых Job Shop-центрах, которые предоставляют услуги по лазерной обработке материалов. Клиентами таких центров являются малые и средние предприятия, а также крупные предприятия. Машинный парк российской промышленности стареет, и обеспечение доступа к современным технологиям очень важно не только для малых и средних предприятий. В условиях, когда большинство предприятий не располагают необходимыми ресурсами для переоснащения производства, такой подход при относительно низких затратах обеспечит доступ к современным технологиям практически для всех заинтересованных предприятий, независимо от их размера и объемов производства. Создание центров прототипирования, оснащенных аппаратным и программным обеспечением для проектирования и трехмерного моделирования, является еще одним направлением модернизации, о котором уже неоднократно упоминалось. Это необходимо, особенно для таких отраслей, как авиация, ракетно-космическая отрасль, судостроение. В конце концов, широкий доступ новаторов к быстрому и качественному промышленному прототипированию разработок, созданию промышленных образцов привел к взрывному росту инновационного сектора в Китае и Индии.[9с.32]

Использование суперкомпьютерных инженерных технологий является еще одним важным направлением политики экономической модернизации России. Эффективность этого направления подтверждается мировой практикой. Использование суперкомпьютерных технологий означает переход на совершенно новый уровень техники в судостроении, в космической промышленности, в авиации и в других отраслях. Во всех этих отраслях использование суперкомпьютерных технологий позволяет исключить этап стендовых испытаний. Например, с использованием этих технологий была разработана современная авиалайнер Boeing 787. В течение трех лет суперкомпьютеры высокой мощности для трехмерного моделирования работали без остановки. Их использование позволяет на годы опережать конкурентов.

Очевидно, что для модернизации машиностроения в целом необходима продуманная государственная политика, поощряющая использование нашего отечественного программирования, привлечение российских специалистов к созданию собственного компьютерного программного обеспечения и развитию этой области.

Чтокасаетсяперестройкииндустриальной политикииуменьшения с сокращениемдолевой составляющейсырьевыхобластей, тов этом местебываетмножествонаправленийэкономически индустриальнойполитики. Остановлюсьлишь наодном - натехнологическоймодификациисамих этиххозяйств, на переработкежидкости углеводородов.Собственнопереработканефтиможетпредоставитьсущественныйскачоквпродвижении развитиянашейотраслив целом.В связи с этимогромноесмысла величинаимеетсозданиесетиинженерно техническихкомпанийссоответственнойструктурой коммуникаций, котораяблагополучново внедрение вводитсявдругихгосударствах.

ВРоссииестьструктуры,годные по способностям выполнять качественныеэкспериментальные изученияи разработки, есть и такие, которыепо способностям приспособленысоздатьсерьезныйпрограммный замысел.Однакокрупныйкоммерческое занятиеза деньги приобрететновуюразработкутольков том случае,еслиеепреимуществабудутдемонстративно показанывбольшихмасштабах:должнабытьсозданапилотная установка с оптимизированными правилами уставовтрудовой нагрузкис выводомоустойчивой стойкостиокружающейсреды. С однойстороны, это пилотные установки, несозданные дляизготовлениятоварной продукции, а сдругойстороны, онидорогиискладываютединое целое.

Инженерные фирмы, работающие в химической, нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности, должны иметь парк таких установок - без них невозможно модернизировать и развивать многие ключевые отрасли. В нашей стране такие опытные установки полностью отсутствуют. Однако в советское время была проделана большая работа по составлению перечня таких объектов, необходимых для самостоятельного развития страны по всем основным направлениям крупнотоннажного химического производства. В дальнейшем эти важные работы были остановлены.



2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТАКТИКА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Современная стратегия развития организации производства

Движущими силами, определяющими направление и интенсивность организационных изменений в современных условиях, являются развитие рынка, технический прогресс, изменение требований к условиям труда (рис. 2.1).

Рис.2.1 - Движущиеся силы развития организации производства

Улучшение рыночной площадке имеет место быть в скором насыщении потребности покупательскими продуктами и резком сокращении жизненного кругооборота технически продвинутой продукции. Это приводит к новизне свежих стратегий, которые требуются в условиях производителя. И ведет к увеличению предлагаемого выбора выпускаемой продукции, уменьшению с сокращением инноваторского раунда, высочайшей досягаемости для снабжений, увеличению гибкости изготовления и соответственной перестройке его организации и управления. Эти необходимые условия обуславливают необходимость с повышением увеличения гибкости производственного процесса и соответствующей перестройки его организации и управления.

Координационные изменения воплощаются по четырем направлениям: диверсификация, возникновение гибких промышленных систем и конструктивных порядков управления материальными основами, синхронизация производственной занятости. Таким видением образа, с процессом формирования рыночной площади эффективность бизнеса достигается не за счёт экономии средств за счет массового производственного изготовления, а за счёт синергетического результата производственного процесса обширного спектрапродуктивных запасов не очень большими партиями.

Технологический прогрессивный сдвиг в организации производственного процесса означает, до этого всего, свежий по новизнеяруса степени технического оборудования трудовых процессов: компьютеризация и информатизация производства, употребление работающих на автомате сбережений и средству управления и урегулирования производственного процесса, проворная смена ходов развития дел (на промышленных комбинатах «Тойота», к примеру, «в одно касание»).

Использование программируемых машин и оборудования повышает способность производственной системы быстро адаптироваться к выполнению новых производственных заказов. Организация мелкого производства становится экономически выгодной.[9, с.33]

С использованием новых технических средств и технологий значительно повышается гибкость производственной системы, и создаются условия для перехода на компьютеризированное производство. Изменение требований к условиям труда объясняется, с одной стороны, ростом техники труда, с другой - развитием новой культуры труда, изменением системы ценностей трудовой деятельности. Основными из них являются признание того, что работник может значительно влиять на результаты производства, поиск альтернативных, значимых и развивающихся форм работы, стремление к новым типам профессионализма.

Тенденции приводят к последовательному отказу от технократического подхода к проектированию рабочих мест, повышающие качество занятости, жизнь и работу обогащения. Достижение поставленных целей возможно путем целенаправленного изменения структуры, форм и методов организации производства путем разработки и реализации следующих программ.

1. Программа повышения гибкости производства характеризует совокупность действий по созданию и взаимной координации организационных, технических и технологических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка этой программы связана с принятием решений о практической реализации мер по повышению гибкости системы и предполагает организационную гибкость и поиск путей ее увеличения, разработку методологического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы, создание гибкого производства.

2. Программа синхронизации производственной деятельности определяет совокупность действий по организации производственной системы, которая быстро реагирует на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки производства продукции определяются заказчиком, синхронно (синхронно) с производством комплектующих, и синхронно с установкой производства. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации для отдельных этапов и видов деятельности, установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив для его реализации.

3. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию системы управления материальными потоками. Его реализация включает формирование логистического подхода к организации и управлению производством, обоснование принципов и развитие системы производственной логистики, определение функций и развитие системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей этапы закупки материалов, производства и маркетинга продуктов.

4. Программа повышения качества труда характеризует комплекс взаимосвязанных работ по переустройству рабочих мест и повышению качества трудовой жизни: обогащение труда, расширение рабочих обязанностей, предоставление большего авторитета в принятии решений, формирование самоуправления команды.[12, с.56]

2.2 Основные стратегии развития производственных систем

Анализ политики промышленных предприятий в области организации производства позволяет выделить пять стратегий реорганизации наиболее широко используемых производственных систем:

1) стратегия расширения прав и возможностей;

2) стратегия децентрализации организационной структуры и укрепления механизма внутренней координации и контроля;

3) синхронизированная производственная стратегия;

4) стратегия интеграции материальных потоков;

5) стратегия гуманизации труда.

Стратегия расширения прав и возможностей используется предприятиями для укрепления своих позиций на рынке с 1960-х годов и основан на диверсификации. Диверсификация осуществляется, как правило, путем создания производственной базы для производства продукции, которая связана технологией и (или) маркетингом. Такая стратегия определяет перестройку организационной структуры на основе формирования продуктовых филиалов. Расширение возможностей компании позволяет стабилизировать объемы производства, продаж и прибыли, избежать односторонней зависимости от конъюнктуры рынка.



Стратегия децентрализации организационной структуры и укрепления механизма внутренней координации и контроля направлена на устранение ненужных управленческих связей и передачу их функций на более низкие уровни в рамках общей политики делегирования ответственности и расширения участия сотрудников в управлении предприятием. Основным структурным элементом производственной системы является межфункциональная команда (группа), которая отвечает за реализацию всего набора функций для удовлетворения потребностей клиентов и требований рынка.

Децентрализация организационной структуры - позволяет повысить гибкость и маневренность производства, снизить себестоимость производимой продукции. Синхронизированная производственная стратегия ориентирует компанию на «точный спрос» и организацию производства с минимальными запасами и запасами. Стратегия была разработана и впервые представлена Toeta (Япония). В настоящее время его используют многие компании в США, Германии, Франции. Суть этой стратегии заключается в том, чтобы обеспечить такие условия для производства продуктов, которые позволяют организовать производство в соответствии с принципом «супермаркета»: номенклатура, объем, и сроки запуска продукта определяются заказчиком, поставки осуществляются в необходимое количество и в назначенное время. Синхронно (синхронно) с производством поставка комплектующих запчастей и синхронно с установкой производства. Это значительно сокращает производственный цикл.

Компания может гибко реагировать на меняющиеся требования рынка. Стратегия интеграции материальных потоков состоит в том, чтобы создать механизм для контроля выполнения заказа с момента его получения до его доставки потребителю. В соответствии с этой стратегией организация производства построена таким образом, чтобы обеспечить управление потоком материалов в виде единой интегрированной системы, включая источник сырья, этап обработки и распределения конечного продукта.

Стратегия гуманизации труда предполагает комплекс мер по реорганизации производства с целью устранения негативных явлений во взаимодействии человека с машиной, обеспечения качества рабочих процессов и повышения работника. В массовом производстве программа гуманизации труда осуществляется по трем направлениям:[9, с.15]

1) повышение гибкости производства путем регулировки скорости конвейера, остановки линии в соответствии с сигналом с рабочего места, прерывания цикла путем попеременной остановки детализированного носителя, установки резервных передач между группами рабочих мест;

2) расширение разнообразия задач, выполняемых одним рабочим: чередование операций, сочетание предварительной сборки, не связанной со скоростью движения конвейера, с окончательной сборкой, чередование работы ассемблера на основной, затем на подготовительные операции;

3) структурирование труда путем перехода от конвейерного производства к смешанным гибким структурам, основанным на сочетании автономных рабочих групп, объединяющих конвейер и автоматизированный труд. В массовом производстве программа гуманизации труда связана, прежде всего, с организацией автономно действующих производственных площадок.

Такие сайты создаются путем объединения в блоки (модули) всех операций, связанных с изготовлением деталей аналогичной конструкции. Работникам автономных бригад предоставляется определенная свобода действий. На площадке решаются вопросы, связанные со сроками поставки материалов, контролируется качество продукции, регистрируются затраты, настраиваются станки и механизмы, завершается их обслуживание и ремонт, а также производится уборка помещений.[9, с.33]

Кроме того, на группу возложена ответственность за распределение рабочего времени в течение смены. Это позволяет адаптироваться к индивидуальной производительности и использовать гибкие графики рабочего дня в условиях массового производства.

Отмеченные стратегии дополняют друг друга. Предложенные в них стратегические решения могут быть использованы в качестве основы для формирования комплексной программы реорганизации производственных систем.

2.3 Этапы формирования стратегии развития производственных систем

Изменения на рынке, вызванные наличием большого количества товаров и усилением конкуренции в этом отношении, требуют ориентации предприятия на конкретного потребителя и разработки стратегии развития организации производства, учитывающей эти особенности.

Стратегия развития организации производства представляет собой долгосрочную программу конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия, в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды. Общая модель формирования стратегии развития производственных систем имеет вид:

CP = f (B, P, I), где CP - стратегия развития организации производства;

B - характеристика окружающей среды;

P - характеристика организационного потенциала и структуры предприятия;

I - имидж предприятия.

Первым фактором, влияющим на выбор политики формирования процесса, является внешняя среда организации. Для того чтоб назначенные мишени предприятия были достигнуты, они должны быть близкими к реальности в ситуации, которая возникнет во время реализации политики. Следственно, необходимо учитывать любой из обстоятельств окружающей среды. 1-ая группа характеристик возможность дает оценить воздействие на подбор и сроки исполнения программной разработки процесса формирования организации индустриальной среды предприятия.

Основными переменными внешней среды являются ее стабильную постоянность и расплывчатая неясность, изменения потребности на продукцию, надежную прочность и широта экономически индустриальных взаимоотношений, степень конкурентного соперничества, в регионе местные свойства. Анализ внешней среды разрешает нам ответить на предмет обсуждения: какие возможности для формирования процесса есть у предприятия?

Вторым причиной, определяющим стратегию формирования процесса организации изготовления, является организационный потенциал организации, который характеризуетсовокупность имеющихся ресурсов и потенциальных вероятностей для разработки и с реализацией воплощению стратегии процесса формирования организации производства. Объективные оценки организационного запаса возможностей определяют 6 главных характеристик организации, которые влияют на стратегический отбор: его размер, размер резервныхресурсов, прогрессивные способы действий организации изготовления и трудовой дисциплины, восприимчивость служащих к инновациям, опыт проведения координационныхконфигураций, а еще как его координационная структура. Экспертный анализ отмеченных переменных возможность дает назначить стоимость главные достоинства организации в районе организации производства, допустимой вероятности индустриального экономически маневренного приема, выбрать способы действий преодоления сопротивления и тактику перемен. Третьим фактором является стиль либо денежная и уведомительная справочная пиар-кампания организации.

Неизменно постоянное финансовое состояниевозможность дает применить доверие к компании для вербования больших про инвестирующих меценатов, разработки рискованных проектных замыслов.

Справочно уведомительная репутация организации способствует сохранению и укреплению ее принципиальных решений на рыночной площадке.

Основными переменными имиджаорганизации являются её способность к платежам, надежность в качестве напарника по договорному соглашению, свойство качества продукции. Рациональные величины этих чертслужат руководством при выборе видов деятельности, направленных на содействие в поддержке стойкости и с повышением увеличение жизнеспособности организации.[12, с.33]

Рис. 2.2 - Последовательность формирования стратегии развития организации производства

Оценив ключевые переменные и факторы выбора стратегии развития организации производства, вы можете приступить к составлению программы организационных преобразований (рис. 2.2).



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любого масштаба экономической деятельности важно управлять экономической деятельностью, определять стратегию, а также планировать. Но поскольку не существует единой стратегии для всех предприятий, и поэтому каждое предприятие, которое хочет выжить в суровых рыночных условиях, разрабатывает свою собственную стратегию, основанную на анализе внешней среды, своего собственного потенциала, исходя из целей и миссии организации.

Разработка стратегии организации не является самоцелью стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только если стратегия будет успешно реализована в будущем. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, то есть управлять им.

Стратегическое управление обеспечивает не только тщательное изучение всех его направлений, что само по себе становится очевидным, но и обязательное участие в его развитии менеджеров на всех уровнях управления.

Стратегическое планирование - это вид управленческой деятельности, который требует значительных усилий и времени. Основным условием эффективного функционирования системы стратегического планирования является постоянное внимание к ней со стороны топ-менеджеров, умение обосновывать необходимость планирования привлечения широкого круга сотрудников к разработке и реализации стратегии. Это внимание особенно важно на первом этапе внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии компании осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения.

Существует два основных стиля - инкрементальный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование - это системный подход к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал и стратегические возможности организации определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информации о качестве персонала, руководство не может сделать правильный выбор стратегии компании.

Организационное развитие предприятий в России происходит в соответствии с объективными законами и законами, регулирующими развитие организаций - законами отсрочки и неадекватности. Чтобы уменьшить влияние негативных факторов, вызванных этими закономерностями, в организации предлагается подход к формированию многоуровневой организационной системы.

Производственная стратегия (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией его основных направлений деятельности в сфере производства. В то же время следует отметить, что производственный процесс является наиболее стабильным видом практической деятельности, а в случаях нестабильности в производственном секторе шоки на предприятии являются наиболее сильными.

Следует отметить, что производственная стратегия предприятия как самостоятельного типа функциональной стратегии игнорируется даже западными специалистами по стратегическому планированию и управлению. В то же время именно производственная деятельность является основной функцией предприятия; здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки производственной стратегии происходит обмен информацией между руководителями функциональных подразделений, которые обеспечивают реализацию базовой стратегии и координацию программ функциональных действий.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.:ОАО Типография «Новости», 2003.

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КНОРУС, 2005.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2002.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономисть, 2003.

6. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного упраления. - М.: Олимп - Бизнес, 2005.

7. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2006.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Юристь, 2003.

10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп - Бизнес, 2004.

11. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп - Бизнес, 2005.

12. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. - М.: Экономика, 2006.

13. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. - М.: Эксмо, 2005.

14. Керимов В.Э. Стратегический учет. - М.: Омега - Л, 2005.

15. Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

16. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

17. Кит У. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. - М.: Олимп - Бизнес, 2002.

18. Котлер Ф. Маркетинг - Менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

19. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2006.

20. Коупленд Т., Котлер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. - М.: Олимп - Бизнес, 2006.

21. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2005.

22. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

23. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.:, 2004.

24. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2003.

25. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005.

27. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2005.

28. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2004.

29. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. - М.: Олимп - Бизнес, 2004.

30. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование. каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Р.В. Кащеева. - М.: ООО «Вершина», 2005.Размещено на Allbest.ru