Інструментарій моніторингу, діагностики і прогнозування кризових ситуацій на підприємствах харчової галузі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Інструментарій моніторингу, діагностики і прогнозування кризових ситуацій на підприємствах харчової галузі

У статті описані інструментарії моніторингу та діагностики підприємств харчової промисловості, розроблені завдання для моніторингу економічного стану і діагностики кризових ситуацій, вдосконалена інформаційно-логічна модель управління ризиком в системі менеджменту харчового підприємства.

Ринкове середовище діяльності харчових підприємств характеризується не тільки наявністю наявних можливостей для розвитку компаній, але й загрозами у вигляді невизначеності зовнішніх умов, мінливості внутрішніх факторів виробництва, що роблять негативний вплив на основні види діяльності підприємств (інвестиційна, інноваційна й ін.).

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретичними і практичними аспектами моніторингу і діагностики ефективності діяльності підприємств присвячено багато наукових досліджень закордонних і вітчизняних економістів: О.І.Амоша, Дж. Блек, Ю. Бригхем, А.Браверман, Т. А. Бурова, Н. М. Ветрова, Л. Гапенски, Грещак М. Г., Гребешкова О. М., С.Г. Дзюба, П.В. Журавльов, Дж.М. Іванцевич, В.М. Колпаков, А.А. Лобанов, В.Д. Пагрушев, Ф.Ю. Поклонський, М.Г. Рак, Д.С. Синк, Г.М. Скударь,А.А. Томпсон, В.С. Шекшня та інші. Разом з тим економічні чинники, від яких залежить розвиток підприємств, знаходяться у динамічному стані і потребують більш детального дослідження.

Формулювання цілей статті. Метою статті є дослідження теоретичних аспектів моніторингу і діагностики та їх роль в управлінні підприємством в сучасних умовах господарювання.

Виклад основного матеріалу. На непередбаченому, швидко змінному ринку, комерційний успіх підприємств у конкурентній боротьбі, пов'язаний з виникненням нових факторів ризиків, що у свою чергу висуває підвищені вимоги до розробки попереджуючої системи управління організацією, що адекватно реагує на ці зміни. Отже, у ринкових умовах управління ризиком має пріоритетну роль у системі управління організацією.

Одним із критеріїв нової функції управління може стати виявлення й оцінка «поведінки» ризиків, що дозволяє визначати напрямки управлінських ресурсів і активів підприємства.

Розгляд оперативних і стратегічних завдань організації через призму ризику, дозволяє одержати досить достовірну для менеджера картину (сценарій) розвитку навколишнього середовища й відповідним чином підготуватися до них. Такий підхід дозволяє уникнути «провалів» при використанні відомих моделей у вирішенні практичних завдань, тобто повніше враховувати негативні фактори зовнішнього й внутрішнього середовища.

Зміст ризику реалізується за допомогою наступних функцій:

- інноваційну функцію ризик виконує, стимулюючи пошук нових нетрадиційних підходів у прийнятті управлінських рішень проблем, що постають перед менеджером;

- регулятивна функція має суперечливий характер і виступає у двох формах: конструктивної (форма, що базується на подоланні невизначеності новими способами які ламають загальноприйняті стереотипи) і деструктивної (форма, що не враховує закономірності, інформацію при розвитку явища);

- захисна функція проявляється в політичній і економічній стабільності (гарантіях) країни (регіону), які дають можливість здійснювати виправданий ризик, у роботі підприємств;

- аналітична функція полягає в необхідності дослідження альтернативних варіантів при ухвалення рішення по зниженню ступеня впливу ризику.

Система управління повинна ґрунтуватися на погоджених базових принципах[2]:

1) системного підходу;

2) динамічного підходу;

3) комплексного підходу;

4) адаптивності, що передбачає наявність зворотних зв'язків, застосування адаптивних форм, прийомів, методів і інструментів;

5) безперервності управлінських впливів і прозорості прийнятих рішень;

6) превентивності, що передбачає упор на раннє виявлення й регулювання причин виникнення кризи;

7) ешелонування, що передбачає нарощування потенціалу пом'якшення негативних проявів кризи із залученням усе більш високих рівнів управління.

Специфіка управління у харчовій галузі проявляється в структурі цілей і завдань, які повинні вирішити органи управління підприємством для забезпечення стійкого розвитку. При формулюванні цілей і завдань, з одного боку, необхідно керуватися пріоритетами розвитку конкретного підприємства, з іншого боку, не порушуючи чинного законодавства, необхідно враховувати наявність реальних джерел фінансування програмних заходів і можливість їх диверсифікованості.

У системі управління повинні бути передбачені дії в наступних основних напрямках:

1) розробка системи цілей управління, критеріїв і показників, що характеризують рівень досягнення цілей;

2) розробка, удосконалювання й впровадження методів управління, у т.ч. попередження й зм'якшення наслідків кризових ситуацій;

3) розробка й реалізація системи інформаційної взаємодії;

4) обов'язкове навчання й атестація фахівців і керівників.

Для успішного функціонування системи управління необхідна розвинена інформаційна база, що дозволяє будь-якій ланці управління відслідковувати хід подій, проводити експрес-діагностику, забезпечувати комунікацію й взаємодію менеджменту й персоналу. Тому керівництво повинне заздалегідь ініціювати роботу зі створення такої інформаційної бази з урахуванням специфіки підприємства.

Важливою проблемою, що вимагає рішення при формуванні й розвитку системи управління підприємством, є поєднання моніторингу фінансово-економічного стану із внутрішньою системою управління на підприємствах[3,6].

Головною метою моніторингу економічного стану і діагностики кризових ситуацій є забезпечення керівництва своєчасною, повною, достовірною інформацією про економічний стан і рання діагностика кризових станів.

У сукупність завдань моніторингу економічного стану і діагностики кризових ситуацій входять наступні:

- одержання достовірної й об'єктивної інформації з позначеної номенклатури показників;

- проведення експрес-діагностики кризових ситуацій на підприємстві;

- оцінка економічного стану на основі аналізу отриманої інформації в динаміці;

- розробка рекомендацій з подолання негативних наслідків кризових ситуацій і превентивних заходів[4];

- забезпечення інформацією й аналітичними розробками керівництва підприємства.

Система показників, використовуваних у моніторингу, повинна мати ієрархічну структуру, що складається із двох рівнів. На одному рівні розташовуються показники, що характеризують стан підприємства, а на другому - показники, що характеризують економічний стан зовнішнього оточення.

На першому рівні доцільно формувати показники необхідні для експрес-діагностики кризових ситуацій на підприємстві. Експрес-діагностика кризових ситуацій на підприємстві складається із чотирьох етапів:

I. На першому етапі розраховується значення дискримінантної функції, побудованої для діагностування кризових ситуацій.

Для діагностики можливості настання кризових ситуацій на підприємствах харчової галузі будується лінійна дискримінантна функція від п'яти змінних (фінансових показників, що розраховуються за даними бухгалтерського балансу й звіту про прибутки й збитки підприємства). Загальна формула має вигляд:

,

ринковий економічний кризовий

де - фінансові показники, які обчислюються по наступних формулах:

- відношення оборотних коштів до суми вартості всіх активів

- відношення прибутку до оподатковування до суми вартості всіх активів;

- ступінь платоспроможності загальна, що відображає ступінь залежності підприємства від позикових джерел і рівна відношенню суми позикових коштів до середньомісячного валового виторгу;

- відношення балансової вартості власного капіталу до загальної суми вартості всіх зобов'язань фірми;

- фінансовий показник, що характеризує загальну ліквідність підприємства, показує якою мірою поточні короткострокові зобов'язання забезпечуються оборотними коштами.

Слід зазначити, що зміна числа змінних дискримінантної функції впливає на результати дискримінантного аналізу. Щоб судити про доцільність включення (видалення) дискримінантної змінної звичайно використовують спеціальні статистичні критерії, що дозволяють оцінити значимість погіршення або поліпшення розбивки на групи після включення (видалення) кожної з відібраних змінних. Перераховані змінні визначалися на основі загальних вимог і припущень дискримінантного аналізу (незалежність змінних і нормальний розподіл генеральної сукупності) і алгоритмів покрокового дискримінантного аналізу.

Для визначення дискримінантної функції були відібрані дані 24 харчових підприємств Причорноморського регіону 4 з яких були банкрутами (1 група), 12 перебували у відносно стійкому стані (2 група), 8 - у стійкому стані (3 група) і обчислені значення показників , , , , для цих підприємств по відповідних групах.

Для однозначного визначення коефіцієнтів , , , , , було вирішене узагальнене завдання на власні значення й знайдені максимальне власне число й відповідний власний вектор, на основі якого були обчислені коефіцієнти дискримінантної функції. У результаті проведених обчислень одержали дискримінантну функцію для діагностування кризових ситуацій на підприємствах харчової галузі:

.

Значення дискримінантної функції за вихідними даними розподілилися в такий спосіб:

- для підприємств-банкрутів;

- для підприємств, що перебувають у відносно стійкому стані;

- для підприємств, що перебувають у стійкому стані.

Проведені дослідження дозволяють зробити висновок, що, якщо значення побудованої функції для деякого підприємства менше 0,69, то підприємству загрожує реальна загроза банкрутства. Якщо значення перебуває в інтервалі від 0,69 до 2,06, то підприємство перебуває у відносно стійкому стані, але варто звернути увагу на те, що стан не стійкий, а відносно стійкий, тому необхідно вжити заходів для зміцнення положення підприємства. Якщо ж значення функції більше 2,06, то підприємство перебуває в стійкому стані.

II. На другому етапі обчислюються значення показника поточної ліквідності й показника забезпеченості власними коштами.

III. Аналізуючи на третьому етапі отримані значення дискримінантної функції, а також значення показника поточної ліквідності й показника забезпеченості власними коштами, можна виявити дві ситуації:

а) значення дискримінантної функції й значення показників поточної ліквідності й забезпеченості власними коштами свідчать про можливу кризову ситуацію на підприємстві, про відсутність кризової ситуації на підприємстві;

б) різноспрямовані значення дискримінантної функції й показників поточної ліквідності й забезпеченості власними коштами.

У випадку одержання значень дискримінантної функції й показників поточної ліквідності й забезпеченості власними коштами, що свідчать про кризову ситуацію на підприємстві, керівництву підприємства необхідно ухвалити рішення щодо проведення ретельного аналізу стану підприємства для виявлення причин виникнення кризової ситуації й розробки комплексу заходів по їх запобіганню.

У випадку одержання різноспрямованих значень дискримінантної функції й показників поточної ліквідності й забезпеченості власними коштами необхідно перейти до четвертого етапу.

IV. На четвертому етапі проводиться додаткове дослідження, що складається з розрахунку додаткових показників: індексу зміни виторгу, оборотності дебіторської заборгованості.

Вибір цих показників визначається тим, що якщо значення дискримінантної функції, показників поточної ліквідності й забезпеченості власними коштами не діагностують відсутність або наявність кризової ситуації на підприємстві, то необхідно проаналізувати достатність надходжень фінансових коштів на підприємство для його стабільної роботи. Причому пропонується в першу чергу аналізувати обсяги надходження фінансових ресурсів на підприємство з основних можливих джерел, а не ефективність їхнього використання, тому що в умовах кризової ситуації істотно змінюється управління фінансовими потоками на підприємстві, і можливість відновлення платоспроможності підприємства багато в чому визначається обсягами вступників фінансових коштів.

Підхід до створення підсистеми ризик-менеджменту на підприємстві харчової галузі передбачає:

Перший етап. Формується мета й ставляться завдання по використанню методів аналізу й прогнозування економічної кон'юнктури, виявлення можливостей підприємства в рамках поточної стратегії й оперативних планів.

Другий етап. На даному етапі проводиться ідентифікація ризиків, здійснюється моніторинг зовнішнього й внутрішнього середовища. Ідентифікація ризиків починається зі сканування (розпізнавання) змін, що відбуваються, у зовнішньому середовищі організації, переходячи до розкриття всіх елементів невідомості (ризиків), використовуючи моніторинг майбутніх змін з визначеним ступенем ризику.

Третій етап. На цьому етапі, на основі наявної довідкової, методичної й фактичної інформацій, оцінюється рівень ризику із залученням методів якісного й кількісного аналізу.

На четвертому етапі складається стратегічний план заходів, спрямованих на зниження економічних втрат і пом'якшенню дії факторів ризику. Тут же розробляються керуючі впливи (антиризикові заходи): нейтралізація повністю або частково впливу ризику, прийняття ризику на себе, передачі частини або всього ризику третім особам. Все це завершується складанням протоколу ризику.

П'ятий етап. На даному етапі здійснюється поточний контроль виконання плану антиризикових заходів щодо усунення негативних економічних наслідків виявлених ризиків. У випадку виявлення відхилень від плану вводяться корективи до протоколу управління ризиком.

Шостий етап. На шостому етапі здійснюється заключний контроль і моніторинг результатів антиризикових впливів. Підводяться підсумки зниження втрат у результаті вживання антиризикових заходів. Потім здійснюється повернення на 1-й етап, з метою розгляду іншої ризикової ситуації.

Інформаційно-логічна модель, що забезпечує підтримку й алгоритм виконання основних функцій у підсистемі управління ризиком представлена на рис. 1.

ринковий економічний кризовий

Рис. 1. Інформаційно-логічна модель управління ризиком у системі менеджменту харчового підприємства

Блок 1. Постановка завдання до створення підсистеми ризик-менеджменту на підприємстві. На даному етапі проводиться генерування ідей і приймається рішення про привабливість і відбір ідеї, формулюються завдання.

Блоки 2-6 являють собою систему бізнес-управління підприємством. Вони на пряму взаємодіють із зовнішнім середовищем (блок 5) і блоком 6, що безпосередньо координує процес управління ризиком.

Блоки 7-9 являють собою комплекс заходів у ході яких проводиться моніторинг підприємства й середовища функціонування, ідентифікація факторів ризику й побудови дерева цілей по проблемі «Збільшення ймовірності ефективної діяльності компанії через зниження ступеня впливу факторів ризику до прийнятного рівня».

Блоки 10-19 являють собою експертні процедури аналізу й оцінки рівня ризику.

Блоки 11-18 утворюють ядро системи оцінки ризиків.

У блоках з 20 по 24 включно зосереджена база нормативно-довідкової й методичної інформації. Основна частина інформації формується в кожному блоці завчасно, у ході роботи поповнюється для зберігання й актуалізується.

Блок 25. Спостереження за ризиком. Даний блок стежить за кожним протоколом ризику, фіксує основні фактори ризику, які виявляються при ранжируванні блоком 13 і здійснює їх додаткове обстеження в блоках з 14 по 18. Далі ці дані направляються в блок 25 і складають список найбільш критичних факторів ризику по кожному оцінюваному розділі (цілі), що містить необхідну інформацію про фактори ризику й після кожного аналізу направляється в блок 6 «Координація процесів управління ризиком».

Блок 26. Розробка керуючих впливів (антиризикових заходів). Даний блок розробляє антиризикові заходи щодо запобігання небажаного розвитку подій і зниженню рівня ризику й величини економічного збитку до прийнятних значень.

На другому рівні системи моніторингу формуються показники, що характеризують економічний стан оточення підприємства. Систему показників для моніторингу економічного стану оточення і діагностики кризових ситуацій доцільно формувати по трьох блоках: економічна сфера, фінансова сфера, соціальна сфера. Доцільно виділити другий блок у силу значимості фінансових ресурсів, оскільки навіть при наявності самої прогресивної методології, сильних інститутів і ретельно підготовленого законодавства дієвість економічної політики може бути мінімальною, якщо відсутні необхідні матеріальні й фінансові ресурси для її реалізації.

Показники слід організувати по блоках.

Економічний блок:

- обсяг товарів і послуг власного виробництва на душу населення; продукція сільського господарства і харчової галузі на душу населення; індекс зміни обсягу продукції, що випускається; оборот роздрібної торгівлі на душу населення; обсяг платних послуг на душу населення;

- питома вага збиткових організацій у галузі; частка працівників збиткових підприємств і організацій; число підприємств і організацій на 1000 жителів; частка населення, зайнятого в економіці, у трудових ресурсах; величина інфляції; темп росту ВВП;

Фінансовий блок:

- доходи консолідованого бюджету на 1 жителя; видатки консолідованого бюджету на 1 жителя; інвестиції в основний капітал на 1 жителя.

Соціальний блок:

- середньодушові грошові доходи населення тощо.

Сформовані показники не трудомісткі для розрахунків, більшість із них мають надійну статистичну базу. Аналіз їхніх чисельних значень дозволяє одержати об'єктивну інформацію про рівень соціально-економічного розвитку соціально-економічного оточення підприємства.

Основним інструментом при оцінці показників цього рівня є трендовий аналіз - аналіз значень кожного показника за останні п'ять років. Трендовий аналіз надає наступні переваги. По-перше, він дозволяє визначити, з якою швидкістю змінюється той або інший показник, і в якому напрямку відбуваються дані зміни. По-друге, з його допомогою можна порівняти одну тенденцію з іншою. По-третє, можна провести порівняння місцевих тенденцій з регіональною й національною тенденціями.

Висновки

ринковий економічний кризовий

Забезпечення ефективного управління в цілому обумовлює необхідність проведення цілого комплексу заходів фінансового, соціально-економічного, науково-методичного, інженерно-технічного, освітнього й іншого характеру. При формуванні й розвитку системи управління підприємством, необхідно поєднати моніторинг фінансово-економічного стану із внутрішньою системою управління на підприємствах.

Для цього необхідна розвинена система моніторингу економічного стану і діагностики кризових ситуацій. Ця система повинна являти собою структуру, що проводить безперервне спостереження за економічними й соціальними результатами діяльності підприємства.

Список використаних джерел

1. Бригхем Ю. Финансовий менеджмент / Ю. Бригхем, Л. Гапенски; [под ред. В. В. Ковалева] ѕ СПб: Экономическая школа, 1997. ѕ 669 с.

2. Ветрова Н. М. Экономическая диагностика, проблемные аспекты / Н. М. Ветрова // Экономика и управление. -- 2004. -- № 4-5. -- С. 6-8.

3. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: [учеб. пособ.] / М. В. Володькина. ѕ К.: Знания ѕ Пресс, 2002. ѕ 149 с.

4. Грещак М. Г. Внутренний экономический механизм предприятия

/ Грещак М. Г., Гребешкова О. М., Коцюба О. С. ѕ К.: КНЕУ, 2001. ѕ 228 с.

5. Езерская С. Г. Устойчивое развитие и экономическая безопасность предприятия / С. Г. Езерская // материали научн. конф., 12 февр. 2002 г. -- Иваново: ИГУ, 2002. -- С. 110-112.

6. Экономико-математические методы и прикладне модели: [учеб. пособ. для вузов] / [В. В. Федосеев, А. Н. Гармаш, Д. М. Дайитбегов и др.]. ѕ М.: ЮНИТИ, 2001. ѕ 391 с.

Размещено на Allbest.ru