Оценка инновационного потенциала предприятия с практической частью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования инновационного потенциала предприятия

1.1 Понятие инновационного потенциала предприятия и факторы, влияющие на его развитие

1.2 Оценка инновационного потенциала компании

Глава 2. Оценка эффективности инновационного проекта

2.1 Описание предприятия

2.2 Инновационные идеи

2.3 Выбор инновации

2.4 Программа освоения новшества

2.5 Обоснование инвестиций в инновационную программу

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность исследования инновационного потенциала предприятия заключается в том, что крайне сложно оценить инновационный потенциал современного предприятия, так как его оценка находится на границе количественных и качественных показателей. Инновационный потенциал тесно связан с научно-техническим потенциалом предприятия. Однако, научно-технический потенциал рассматривается как комплексный фактор общего уровня развития науки, техник, сооружений на предприятии. То есть научно-технический потенциал предприятия более связан не с инновационным развитием предприятия, а с факторами этого развития. В основе же инновационного потенциала лежит знание, а развитию инновационного потенциала способствует экономика знаний. Существенный фактор развития инновационного потенциала - это новизна. То есть предприятие, которое акцентирует внимание на новизне процессов, продуктов, услуг, производственных методов, в большей степени развивает не только свою производственную систему, а формирует инновационный потенциал. Управление инновационным потенциалом также является немаловажным вопросом в его становление. Для управления инновационным потенциалом предприятия необходимо создавать специальные структуры, которые задействованы именно на инновациях и инновационных решениях.

Основная цель данной работы - провести теоретический анализ основ формирования инновационного потенциала и провести оценку эффективности инновационного проекта на конкретном предприятии.

Для достижения главной цели поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть понятие инновационного потенциала;

2) Определить методы оценки инновационного потенциала;

3) Оценить эффективность инновационного проекта.

Объектом исследования в данной работе является инновационный потенциал компании и методы его оценки.

Предмет исследования - детский центр «Гранатик», расположенный по адресу: 197110 Санкт-Петербург, ул. Большая Разночинная, 25

Для написания данной работы использована литература по курсу «Управление инновациями». Особенно хотелось бы выделить такие издания как: В.В. Жариков «Управление инновационными процессами», и учебник по «Управлению инновациями» (под ред. В.П. Баранчеева, Н.П. Масленникова, В.М. Мишина). В данных изданиях наиболее полно рассмотрены вопросы оценки и управления инновационным потенциалом предприятия. Кроме того, использована периодическая литература.



1. Теоретические основы исследования инновационного потенциала предприятия

1.1 Понятие инновационного потенциала предприятия и факторы, влияющие на его развитие

Инновационный потенциал - это совокупность факторов, за счет которых компания осуществляет деятельность по созданию, увеличению и установлению инноваций в своей деятельности и деятельности других компаний.

Основными составляющими инновационного потенциала компании являются:

1) Материальные ресурсы;

2) Финансовые ресурсы;

3) Организационная составляющая;

4) Кадры;

5) Социально-психологические элементы процесса инноваций

Проведение инноваций невозможно без капиталовложений со стороны бенефициаров компании, поэтому решающим фактором для начала инновационного процесса является наличие свободного денежного потока, обеспечивающего финансирование как операционных, так и инвестиционных затрат инновационного проекта.

Материально-техническая база необходима для претворения в жизнь инноваций, которые различаются по уровню использования предметов труда, финансированию и прочим показателям, однако для инновационного развития необходимо иметь минимально возможный набор инструментария предыдущей стадии инновационного процесса. Это правило означает, что, если корпорация использует компьютеры 386 модели, то навряд ли она сделает скачок в инновационных решениях, где требуются новейшие технологические разработки.

Классификация инноваций представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Классификация инноваций

Инновационный потенциал компании зависит от того, какие инновации будут использованы для реализации инновационных возможностей компании.

Поэтому процесс формирования инновационного потенциала тесно связан с другим процессом - планированием.

Планирование как процесс возникло в конце девятнадцатого века для конструирования или перепроектирования определенных пространственных построений. В частности, для модернизации и трансформации крупных городов и проектирования сложных систем железнодорожного транспорта. Существует также более поздняя традиция в сфере планирования, которая уходит корнями в широкомасштабное экономическое планирование на уровне отдельных регионов и страны. Процессы освоения географического пространства, создания сложных конструкций и промышленной продукции имеют тенденции к ориентации на конечные результаты. Планирование способствует описанию построения новых конфигураций, производственно-хозяйственных целей, которых необходимо достичь, или замысла очередной кампании. Поэтому издавна люди, занимающиеся планированием, обращали внимание в первую очередь на конечный результат, а не на процесс.

Таким образом, сейчас вполне очевидно, что для обеспечения качественного роста инновационного потенциала система планирования должна быть как-то связана с результатом своей работы: каким-либо образом отвечать за обоснованность и эффективность плановых показателей.

Особое внимание в настоящее время привлекает такой элемент формирования инновационного потенциала предприятия как социально-психологические факторы.

Основа социально-психологических факторов в инновационном потенциале компании - это корпоративная культура, которая является системой материальных и духовных ценностей, которые взаимодействуют между собой. Эти ценности присущи любой компании и отражают индивидуальность компании.

Основными признаками наличия реализации корпоративной культуры в инновационном потенциале организации являются следующие:

1) «Культурная компания» - это организация современного типа со всеми факторами корпоративной культуры - материальными и духовными;

2) Гармоничная организация, то есть в которой все элементы развития сочетаются по целям, направленности и соответствуют друг другу;

3) Организация, которая существует в соответствии с законодательными нормами;

4) Люди воспринимаются как главная ценность организации;

5) Современная социально-экономическая и социально-технологическая система;

6) Развивающаяся организация.

Развитие инновационного потенциала выполняет следующие общие функции:

1) Воспроизводит лучшие элементы, продуцирует новые ценности;

2) Оценочная функция, то есть дает оценку нормам корпорации и основам культурного поведения;

3) Коммуникационная, то есть побуждает людей общаться между собой, улучшая эффективность взаимодействия;

4) Общественная память, то есть ценности, принятые в корпорации продолжают жить даже после ухода сотрудников из корпорации;

5) Смыслообразующая функции, то есть под воздействие инновационной культуры меняется мировоззрение человека

Таким образом, одним из основных уровней влияния организационных элементов на инновационный потенциал является то, что она является системой материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой и характеризуют любую компанию в любой отрасли, отражают индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, таким образом, проявляя себя в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Для инновационной компании важно в какой степени происходит влияние на инновационный потенциал со стороны других элементов организации.

Формальная система ценностей отражает сущность предприятия. К формальной системе ценностей относится стандарт обслуживания предприятия, то есть зафиксированное на бумажном или электронном носителе требование к той или иной услуге. Одним из примеров воплощения в жизнь инновационных стандартов обслуживания является гостиничный бизнес. Стандартом обслуживания в гостиничном бизнесе являются гостиничные цепи. Гостиничная цепь (сеть) всегда имеет более высокую узнаваемость услуги или продукта, соответственно, клиент, более быстро выбирает именно услугу в гостиничной цепи. Поэтому клиенты и отмечают, что услуги в гостиничной сети находятся на более высоком уровне, чем услуги в отдельной независимой гостинице. Владельцы международных гостиничных сетей не стоят перед выбором - применять или не применять систему стандартов, они унифицируют все правила и обязательно применяют единую систему стандартов для всех предприятий сети. Гостиничное предприятие, которое работает без стандартов и характеризуется хаотичной манерой обслуживания обязательно проиграет на конкурентном рынке. В гостиничных сетях стандарты обслуживания унифицированы и сотрудникам очень легко перейти из одной гостиничной сети на работу в другую, таким образом, инновационный потенциал обеспечивает высокий уровень трудовой мобильности между персоналом гостиничных сетей, развивая и совершенствуя человеческий потенциал.

Социально-психологический элемент инновационного потенциала также включает неформальный уровень кооперации сотрудников. Он отражает внутреннюю среду коллектива и базируется на социально-психологических знаниях сотрудника, которая устанавливает место сотрудника в коллективе, по ней можно определить, кто из сотрудников является лидером коллектива. Огромное значение в формировании неформальной среды имеет благоприятный климат в коллективе, локальная микросреда, а также уровень организации труда, уровень удовлетворенности работой, совместная деятельность, совместимость, характер коммуникаций.

В целом, развитие основных характеристик инновационного потениала предприятия обеспечивает успех предприятию. Корпоративная среда предприятия отражает, как оно работает над достижением стратегических задач и как каждый сотрудник принимает и воспринимает инновационную стратегию предприятия.

1.2 Оценка инновационного потенциала компании

Для оценки инновационного потенциала часто используются эконометрические модели. Так как инновационный потенциал является сложением сил нескольких факторов, то для постановки задачи используется вариант, когда факторы разнонаправлены и, когда факторы однонаправлены. Так или иначе, инновационный потенциал достаточно сложная категория для оценки. Одна из эконометрических моделей инновационного потенциала выражает следующую зависимость:

IP = P * IC * IK, где

IP - индекс инновационного потенциала;

P - личностный потенциал новатора;

IC - уровень навыков новатора;

IK - индекс оценки идей новатора.

В части 1.1 данного исследования уже шла речь о взаимосвязи социально-психологических факторов и инновационного потенциала компании. Данная формула является продолжением этого направления, так как связывает развитие инновационного потенциала компании не с материальными факторами производства, а с нематериальными социально-психологическими элементами.

Данный подход является инновационным, потому что ранее исследователи в основу оценки инновационного потенциала закладывали исключительно то, что может быть измерено. Однако измерение качественных характеристик это именно то, с чем имеет дело эконометрика. Сложности в измерении инновационного потенциала начинаются именно с измерения личностного потенциала новатора. Для этого можно использовать методику А.В. Солдатова, который предложил измерять потенциал новатора по следующей формуле:

, где

P - потенциал новатора;

MPi - значение i-го показателя в тесте психопрофиля новатора;

MPХi - оптимальное значение показателя;

n - количество факторов оценки;

nmax - максимально возможно отклонение характеристик новатора от профиля инвестиция инновационный потенциал предприятие

Пример оценки потенциала новатора приведен в Таблице 1.1 в которой проводится оценка двух новаторов - Иванова А.К. и Петров В.Н.

Таблица 1.1 Оценка потенциала новатора (по методике А.В. Солдатова)

Группа	Психопрофиль	MPх	Иванов А.К.	Петров В.Н.
			MPi		MPi
Лидерство	Самоуверенность	2	3	1	-1	-3
	Реальность планов	-3	-2	1	-2	1
	Хладнокровие	-3	-2	1	1	4
	Независимость	3	3	0	3	0
Социальные контакты	Открытость	2	2	0	2	0
	Свободомыслие	-2	-3	-1	1	3
	Активный образ жизни	2	3	1	1	-1
	Благонадежность	0,5	1	0,5	-2	-2,5
Мышление	Воображение	3	3	0	1	-2
	Расчет	3	2	-1	2	-1
	Абстракция	1	2	1	-2	-3
	Анализ	2	2	0	-1	-3
Самоконтроль	Соблюдение правил	2	2	0	1	-1
	Уровень самоконтроля	2	3	1	-1	-3
Мотивация	Работоспособ-ность	3	3	0	2	-1
	Напряженность	3	3	0	3	0
Профиль новатора		0,89		0,64

Далее формируется база индексов по каждому из показателей и рассчитывается общий инновационный потенциал.

Другой подход к оценке инновационного потенциала основан на количественных показателях и в большей степени отражает влияние материально-технических факторов на формирование инновационного потенциала. Этот подход основан на схеме, приведенной на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 Схема реализации инновационного проекта

В соответствии со схемой реализации инновационного проекта происходит формирование инновационного потенциал предприятия.

То есть факторами инновационного потенциала (оцениваемыми показателями) являются:

1) Достижения науки и техники;

2) Социально-экономические потребности населения;

3) Современный технический уровень развития;

4) Планируемый уровень развития;

5) Планируемый уровень спроса на производимый продукт или услуги

Каждый из вышеперечисленных показателей оценивается по шкале от 1 до 10 и таким образом получается оценка инновационного потенциала.

На инновационный потенциал воздействуют также изменения инновационного климата в стране. Вышеприведенные методики оценивают только внутренний уровень инновационного потенциала, который связан с микроэкономикой, в то же время внешний фактор формирования инновационного потенциала играет все более значительную роль, особенно в период санкций и социально-экономического кризиса, который начался в России с конца 2014 г. и продолжается до сих пор. Внешние источники кризиса (падение мировых цен на нефть и санкции зарубежных стран) негативно влияют на инновационный потенциал российских компаний. Причем нужно учитывать, что санкции наложены в том числе на инновационные разработки, поэтому падение инновационного потенциала российских нефтяных компаний неизбежно. Таким образом, анализ современных подходов к оценке инновационного потенциала промышленных компаний позволяет определить основные направления, сформировавшиеся в оценке инновационного потенциала:

1) Для оценки инновационного потенциала привлекаются качественные показатели, которые оцениваются на основе эконометрических моделей. Среди качественных показателей наиболее часто встречаются показатели, связанные с социально-психологическими характеристиками личности новатора. Влияние личности новатора на инновационный потенциал компании - это тема последних исследований в области инновационного потенциала;

2) Для оценки инновационного потенциала привлекаются количественные факторы (материально-техническое вооружение, экономические показатели, анализ кадрового состава). Это традиционный способ оценки инновационного потенциала. Влияние данных показателей давно изучено и в целом соответствует картине эффективного построения инновационного потенциала предприятия.

2. Оценка эффективности инновационного проекта

2.1 Описание предприятия

Детский центр «Гранатик» является коммерческим предприятием, оказывающим услуги в сфере платного дошкольного образования:

Детский центр формирует группы полного и неполного дня для детей от 1,5 до 7 лет, проводит обучение по методикам Монтессори, также обучает капоэйра, карате, танцам, театру.

Адрес центра: 197110 Санкт-Петербург, ул. Большая Разночинная, 25

Центр раннего развития в возрасте от 1 до 1,5 лет, когда ребенок начал говорить и уверенно ходить. В первых год обучения родители пытаются решить вопрос социализации ребенка, развития мелкой моторики, стимулирования речи, элементарных навыков самообслуживания (поставить игрушку на место, не бояться общаться с преподавателем).

Ключевые ожидания родителя, определяющие его выбор детского центра:

1) Близость к дому, чтобы ребенка не надо было далеко возить.

2) Грамотный преподаватель

3) Содержание занятий

4) Чистота помещения для детей

5) Удобный график занятий

6) Стоимость занятий

Детский центр, отвечает запросам потребителей должна отвечать следующим требованиям:

1) ориентироваться на массовый рынок, а следовательно обеспечивать доступные цены на занятия;

2) как следствие, минимизировать расходы и перекладывать эффект любой экономии в цену, а не в маржу;

3) должна предлагать ценностные предложения: доступность, удобство, качество, результат

4) работать под фирменным логотипом;

5) максимизировать количество предоставляемых услуг, которые бы заставляли клиента посещать точку продаж максимально часто, (например, продажа детских товаров, учебных пособий, дополнительные занятия );

6) работать по высоким стандартам качества и высоким требованиям к персоналу по квалификации и опрятности, постоянно обучать и контролировать знания персонала;

7) оказывать клиентам персональную поддержку при продажах (использовать эффект прямых личных продаж), расширять и улучшать разновидности клиентского сервиса;

8) использовать современные техники обучения

Бизнес-модель детского инклюзивного центра представлена в Таблице 2.1

Таблица 2.1. Модель детского инклюзивного центра «Гранатик»

Потребительские сегменты	Массовый рынок (потребитель со средним достатком и достатком выше среднего)
Потоки поступления доходов	1) доходы от занятий 2) доходы от праздничных программ
Взаимоотношения с клиентами	Персональная поддержка
Каналы коммуникаций	1) Оформление клуба 2) Листовки 3) Сеть Интернет (сайт, соцсети) 4) Реклама у партнеров
Ценностные предложения	1) доступная цена 2) удобство (рядом с домом) 3) профессионально 4) результативность занятий
Структура издержек	ориентация на издержки (персонал, маркетинг)
Ключевые виды деятельности	1) Занятия с детьми от 1 года до 7 лет 2) Занятия с мамами 3) Предоставление помещений в краткосрочную аренду почасовую различным студиям 4) Детские праздники
Ключевые ресурсы	1) персонал (специально обученный персонал) 2) подготовленное помещение и специальное учебное оборудование
Ключевые партнеры	1) Поставщики детской мебели и учебного оборудования 2) Методисты-разработчики учебных программ 3) Арендодатель

Таким образом, наиболее потребительским сегментом выступает массовый рынок. Работа детского центра будет ориентирована на клиента со средним и выше среднего достатком. Так как ориентир идет на работу с клиентами определенного уровня дохода, то большое значение имеет персонал детского центра, который должен соответствовать планируемому уровню оказания услуг.

Организационная структура детского центра представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 Организационная структура детского инклюзивного центра «Гранатик»

Организационная структура относится к линейно-функциональному типу, то есть присутствуют как линейные, так и функциональные связи. Недостатком такой структуры являются трудности поддержания функциональных связей.

В Таблице 2.2 представлены финансовые результаты деятельности детского центра.

Таблица 2.2 Финансовые результаты деятельности детского центра «Гранатик» в 2014-2015 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абс. отклонение	Относ. отклонение
Выручка от оказания услуг (без НДС), тыс. руб.	12 554	15 821	3 267	26,02%
Себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	7 257	8 025	768	10,58%
Валовая прибыль, тыс. руб.	5 297	7 796	2 499	47,18%
Коммерческие расходы, тыс. руб.	140	25	-115	-82,14%
Управленческие расходы, тыс. руб.	2 581	4 150	1 569	60,79%
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2 576	3 621	1 045	40,57%
Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	0	0	0	0
Прочие доходы, тыс. руб.	5 142	7 474	2 332	45,35%
Прочие расходы, тыс. руб.	5 088	8 247	3 159	62,09%
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2 630	2 848	218	8,29%
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	2 328	2 720	392	16,85%

Детский центр оказывает платные услуги, поэтому образуется финансовый результат деятельности детского центра. В целом, деятельность детского центра оценивается положительно. Расходы на оказание услуг растут медленнее выручки, чистая прибыль положительна, поэтому финансовое состояние оценивается как нормальное

На рисунке 2.2 проведем PEST-анализ деятельности детского центра «Гранатик».

Рисунок 2.2 PEST-анализ внешней макросреды детского инклюзивного центра.

Основными макроэкономическими факторами, оказывающими воздействие на отрасль явилась заморозка новых крупных проектов в сфере детских учреждений (то есть отсутствие инвестиций в расширение рынка), отсутствие политических перемен в ближайшие 3-5 лет, увеличение спроса на услуги детских центров в ближайшие 3-5 лет как обычно происходит после спада продаж. В целом, на деятельность детских центров серьезно оказывают влияние политические факторы. Однако данная группа факторов не прямо влияет на деятельность компании, так как это не государственное образовательное учреждение. Фактически, политические факторы выступают катализатором снижения платежеспособного спроса и увеличивают отток клиентов из сектора частных детских центров.

Недостатком модели Портера является также то, что цена в ней определена структурными преимуществами, то есть выступает в роли входного барьера в бизнес. Для данного исследования это не имеет значения, так как цена рассматривается в двух аспектах:

1) Цена входа в бизнес. Цена входа в бизнес в создание детских инклюзивных центров зависит от региона, в котором может находиться детский центр. В целом, цена входа для бизнеса невысокая и вход в бизнес может быть реализован предпринимателем среднего уровня с педагогическим образованием;

2) Цена предоставления услуг. Ценообразование происходит по модели, ориентированной на достижение точки безубыточности и цены конкурентов.

В-третьих, модель Портера предполагает стабильное развитие рынка, то есть рынок априори признается не кризисным, что дает основания экономическим агентам планировать свои действия, исходя из собственных сил, средств и анализируя текущую ситуацию на рынке.

Если предыдущие два недостатка модели Портера прямо не соотносятся с данным исследованием, то третий недостаток оказывает существенное влияние на ход анализа. Современная экономическая ситуация в России отличается от нормальной, однако, меньше всего кризисные тенденции затронули сферу ухода за детьми, которая продолжает развиваться, хотя темпы роста ниже, чем до 2014 г.

Таким образом, модель 5 сил Портера используется для оценки конкуренции в отрасли, а также анализа привлекательности отрасли и барьеров, могущих возникнуть в отрасли. Несомненное преимущество модели 5 сил Портера заключается в том, что она предлагает производить оценку по набору основных детерминант конкурентного преимущества компании и служит мощным инструментом при диагностике конкурентных сил, влияющих на рынок. К недостаткам данного инструмента можно было бы отнести узкую специализацию данной модели, которая связана только с оценкой конкурентоспособности компании. Однако, если рассматривать модель 5 сил Портера как отправную точку стратегического анализа, то ее единственный недостаток превращается в достоинство, при наличии других инструментов стратегического анализа для внутренней и внешней среды.

Рисунок 2.3 Анализ мезосреды работы детского инклюзивного центра на основе 5 сил Портера

Таким образом, анализ мезосреды работы детского инклюзивного центра показывает, что:

1) Угроза появления услуг-заменителей находится на уровне выше среднего, следовательно, наш детский центр должен постоянно тестировать новые услуги и внедрять новые методические программы, чтобы не быть вытесненным с рынка конкурентами.

2) Рыночная власть поставщиков находится на среднем уровне. Поставщиков можно разделить на две группы по количественному и качественному влиянию на работу детского центра. В первую группу (количественного влияния) войдут арендодатель и поставщики детского оборудования, они могут влиять на работу детского центра своими ценовыми характеристиками. Увеличение арендной ставки повлечет падение рентабельности детского центра. Однако, вероятность такого развития событий минимальна, потому что договор аренды заключается на срок более 11 месяцев. С другой стороны, более серьезное влияние оказывает качественный фактор - методисты-разработчики программ. Именно эксклюзивность и новизна педагогических программ служит основной характеристикой конкурентоспособности нашего детского центра;

3) Рыночная власть потребителей. Ценовой фактор не играет основной роли в формировании власти потребителей. Более того, потребители в основном никогда не отдают своих детей в детские центры, у которых цены минимальны. В случае минимальных цен возникает много вопросов относительно безопасности ребенка. Однако, на потребителей влияют такие факторы как качество предлагаемых услуг детским центром. Чем шире комплекс услуг, тем больше потребителей будут водить своих детей в наш детский центр. Также влияет человеческий фактор, чем более профессиональные воспитатели детского центра и, чем больше положительных отзывов получают эти воспитатели от родителей детей, тем клиентский трафик будет увеличиваться.

Основными мероприятиями по уменьшению негативного влияния конкурентных сил должно стать следующее:

1) Увеличение расходов на рекламу;

2) Поиск новых направлений оказания услуг и формирования новых услуг для потребителей. Именно своевременное внедрение новых услуг будет привлекать внимание посетителей и не давать обращать им внимание на конкурентов при хорошо продуманной рекламной кампании;

3) Поиск высококвалифицированного персонала, изменение KPI и системы стимулирования труд. Это обязательное условие для улучшения работы компании. Именно человеческий фактор играет основополагающую роль в деятельности детских инклюзивных центров. Чем более профессиональным является штат сотрудников, тем больше будет поток клиентов.

Таким образом, конкурентный рынок детских центров раннего развития носит ряд отличительных особенностей:

1) Высокая динамика развития малоизвестных брендов в спальных районах, центров-квартирников;

2) Отсутствие большого количества сетевых центров (только 2 сети насчитывают свыше 250 центров) отсутствие резких колебаний спроса в зависимости от экономической ситуации в стране;

3) Отсутствие ярко выраженных конкурентных предложений или конкурентной борьбы между крупными детскими центрами;

4) Присутствие большого количества мелких игроков, что объясняет конкурентную борьбу на низовом уровне.

Поскольку бизнес, о котором идет речь в настоящей работе ещё не запущен, автор посчитал корректным объединить метод дизайна бизнес - модели и SWOT анализ каждого структурного блока этой модели. Поэтому, SWOT анализ структурных блоков несет не столько оценочный характер в данной работе, сколько пояснительный. А именно, почему автор спроектировал тот или иной структурный блок бизнес - модели именно так.

При многочисленных минусах, ключевым преимуществом данной - бизнес модели должна стать её гибкость и продуманность «на старте», не у каждой компании есть возможность оперативно изменить свою бизнес модель, поэтому все расчетливо взвесить на старте - самое дешевое и эффективное конкурентное преимущество.

Прежде чем открывать собственный развивающий центр для детей, необходимо провести тщательный анализ внутренних и внешних факторов. Многие из них могут стать причиной неудач. Чтобы обезопасить себя, необходимо изучить особенности рынка данного вида услуг, своего региона.

Таблица 2.3 SWOT-анализ детского центра «Гранатик»

Возможности	Сильные стороны (преимущества)
§ Предоставление широкого спектра услуг. § Возможности расширения собственного бизнеса. § Работа в «полезном» секторе экономики. § Возможности привлечения инвесторов для развития собственного бизнеса. § Широкие возможности привлечения клиентов. § Поддержка со стороны государства. § Возможность получения субсидий для открытия и развития собственного производства. § Отсутствие бюрократизации в данной сфере экономики. § Рост спроса даже во время экономического спада в стране. § Низкие финансовые барьеры для входа на рынок (почти отсутствие их). § Легкость в оформлении документов. § Отсутствие необходимости получения лицензии (именно для нашего типа развивающего центра). § Строгие требования к помещению и персоналу в плане обеспечения безопасности жизни и здоровья детей.	§ Возможно расширение бизнеса, добавление новых услуг. § Выбор благоприятной для работы территории в плане конкуренции. § Расположение центра на территории школы позволяет привлечь многих родителей посредством сарафанного радио и размещением рекламы в стенах школы. § Возможность установления сотрудничества с педагогами школы. § Возможность повышения стоимости. § Наличие опыта работы с детьми у педагогов. § Наличие курсов, повышающих квалификацию работающих в центре педагогов. § Возможность снижения постоянных затрат. § Возможность привлечения родителей, чьи дети ходят в школу, где будут проводиться занятия. § Отсутствие необходимости проведения ремонта. § Отсутствие необходимости закупать мебель.
Опасности (угрозы)	Слабость (недостатки)
§ Высокий уровень конкуренции. § Возможны изменения в законодательных актах, вследствие которых может приостановиться работа центра. § Снижение уровня доходов населения и как следствие снижение спроса на предоставляемые услуги.	§ Высокая ответственность за детей. § Возможно отсутствие мотивации персонала. § Необходимость искать персонал. § Отсутствие собственной клиентской базы. § Отсутствие программ работы с детьми.

Таким образом, возможности развиваются за счет сильных сторон. Добавление новых услуг будет положительным образом влиять на увеличение конкурентоспособности детского центра.

Исследовав центр «Гранатик» можно выделить его следующие характеристики:

1) Организационная структура. Организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Основная сложность в управлении организационной структурой линейно-функционального типа заключается в координации функциональных связей;

2) Финансовая деятельность. В целом финансовое состояние предприятия оценивается положительно, так как постоянно растет выручка и увеличивается чистая прибыль детского центра;

3) Инновационное развитие. Инновационное развитие связано в основном только с инновационными подходами в воспитании детей, инновационное развитие самого предприятия не происходит;

4) Управление кадрами. Текучесть кадров минимальная, так как в центре работает много людей, которые пришли сюда по зову души и им нравится общение с детьми и воспитание нового поколения;

5) Управление системой образования. В данном случае управление системой образования происходит на основе принципов образовательных программ, рекомендованных Министерством образования Российской Федерации.

2.2 Инновационные идеи

Предлагаемые инновационные идеи можно разделить на три группы:

1) Инновации в области организации управления. Для инноваций в области организации управления предлагается принять на работу нового сотрудника - менеджера по инновациям, который будет отслеживать инновационные методики в воспитании;

2) Инновации в области организации образования. Предлагается усовершенствовать методику Монтесори, для которой необходимо увеличить штат сотрудников в количестве 1 сотрудник на 10 детей, и заниматься индивидуализацией ребенка;

3) Инновации в области новой услуги. Предлагается открыть курсы английского языка с целью увеличения клиентского потока



2.3 Выбор инновации

Обоснованием выбора инновации является количественная оценка.

Нужно сформировать список показателей конкурентоспособности организации. Каждому показателю присваивается оценка по 5-бальной шкале (5- высокая важность, 1 - низкая важность)

На основании оценок определяются относительные рейтинговые оценки показателей по формуле:

(1), где

Пi - рейтинговая оценка i-го показателя (1…5);

Ki - поправочный коэффициент;

n - количество показателей конкурентоспособности

Результаты оценки запишем в Таблицу 2.4

Таблица 2.4 Формирование оценок показателей конкурентоспособности детский центр «Гранатик»

Показатели конкурентоспособности предприятия	Пi	ki	Пi*ki	хi
1. Преподавательский состав	5	1	5	0,199
2. Удобное месторасположение	4	1,5	6	0,239
3. Научные конференции	4	1,5	6	0,239
4. Новые методики преподавания	3	1,2	3,6	0,143
5. Дополнительный сервис	3	1,5	4,5	0,179
Сумма			25,1

Далее формируется матрица нововведений нововведений. Столбцы матрицы заполняются рейтинговыми оценками силы влияния каждой инновации на i-ый показатель конкурентоспособности по 9-балльной шкале. При присваивании оценок учитывается также направление инновации. Инновация может быть положительна для одного показателя конкурентоспособности, но отрицательна для другого.

Таблица 2.5 Формирование и заполнение «Матрицы нововведений»

Показатели конкурентоспособности предприятия	хi	Организация управления	Методика Монтесори	Курсы английского языка
1. Преподавательский состав	0,199	1	5	9
2. Удобное месторасположение	0,239	0	0	0
3. Научные конференции	0,239	9	0	3
4. Новые методики преподавания	0,143	0	0	9
5. Дополнительный сервис	0,179	8	5	9

На основании заполненной матрицы нововведений рассчитываем условный и безусловный индексы влияния инновации на конкурентоспособности детского центра «Гранатик»

Условный индекс рассчитывается следующим образом:

,

хi - относительная рейтинговая оценка показателя;

yij - оценка силы влияния j-го нововведения на i-ый показатель конкурентоспособности

n - количество показателей конкурентоспособности;

m - количество нововведений.

хi - относительная рейтинговая оценка показателя;

yijmaх - оценка максимальной силы влияния нововведения на показатели конкурентоспособности

n - количество показателей конкурентоспособности

Таблица 2.6 Расчетная таблица для определения условного и безусловного индекса

Показатели конкурентоспособности предприятия	хi	Организация управления	Методика Монтесори	Курсы английского языка	хi*Yj1	хi*Yj2	хi*Yj3	сумма (хi*Yj)
1. Преподавательский состав	0,199	1	5	9	0,199	0,996	1,793	2,988
2. Удобное месторасположение	0,239	0	0	0	0,000	0,000	0,000	0,000
3. Научные конференции	0,239	9	0	3	2,151	0,000	0,717	2,869
4. Новые методики преподавания	0,143	0	0	9	0,000	0,000	1,291	1,291
5. Дополнительный сервис	0,179	8	5	9	1,434	0,896	1,614	3,944
Сумма					3,785	1,892	5,414	11,092



Условный индекс показывает ценность инновации для повышения конкурентоспособности «Гранатика»

Курсы английского языка максимально увеличивают конкурентоспособность «Гранатика» .

Безусловный индекс показывает возможность отнести инновацию к определенной группе.

Инновация курсов английского языка относится к улучшающей

Поэтому останавливаемся на мероприятии курсы английского языка.

2.4 Программа освоения новшества

Программа освоения новшества будет включать в себя следующие элементы:

1) Обновление технологии производства и управления. Не требуется

2) Преобразование материально-технической базы. Требуется дополнительное оборудование, компьютеры, парты, телевизор, программы ;

3) Приведение в соответствие информационной базы. Требуются компьютерные программы;

4) Обновление трудовых ресурсов. Требуется 3 педагога;

5) Перестройка организационной структуры. Не трубуется;

6) Нововведения в механизм принятия управленческих решений. Инновации в этом направлении отсутствуют;

7) Обновление номенклатуры и характеристик продукции. Дополнительно появляются курсы английского языка.

2.5 Обоснование инвестиций в инновационную программу

Инвестиции в инновационную программу представлены в Таблице 2.7.



Таблица 2.7 Смета затрат

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
1. Приобретение телевизора	100
2. Приобретение компьютеров	500
3. Приобретение методических пособий	150
4. Приобретение парт	450
5. Заработная плата преподавателей (3 человека по 50 тыс. в месяц, 12 месяцев)	1800
6. Налог на ФОТ (30%)	540
Итого	3600

В таблице 2.8 приведена диаграмма Ганта, которая составлена на основе сметы расходов.

Таблица 2.8 Диаграмма Ганта инновационного проекта по запуску курсов английского языка в детском центре «Гранатик»

Мероприятия	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
1. Приобретение телевизора
2. Приобретение компьютера
3. Приобретение методических пособий
4. Приобретение парт
5. Наем сотрудников по английскому языку
6. Оказание услуг
% реализации	2,1%	8,5%	21,2%	37,3%	64,8%	100,0%

Составим смету затрат и доходов проекта (Таблица 2.9), в соответствии с диграммой Ганта.



Таблица 2.9 Затраты на проект

Наименование показателей	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год	Итого
1. Приобретение телевизора	100						100
2. Приобретение компьютеров	500						500
3. Приобретение методических пособий	150						150
4. Приобретение парт	450						450
5. Заработная плата преподавателей (3 человека по 50 тыс. в месяц, 12 месяцев)	1 800	1 890	1 985	2 084	2 188	2 297	12 243
6. Налог на ФОТ (30%)	540	567	595	625	656	689	3 673
Итого затраты	3 540	2 457	2 580	2 709	2 844	2 986	17 116
Итого доход	500	1500	3000	3800	6500	8300	23 600

Оценка экономической эффективности инновационного проекта осуществляется по следующей методологии:

1) Интегральный эффект;

2) Индекс рентабельности;

3) Среднегодовая рентабельность инвестиций;

4) Период окупаемости.

Для расчета коэффициента дисконтирования нужно определить класс инноваций по Таблице 2.10

Таблица 2.10 Расчет среднего класса инноваций

№ п/п	Признаки разделения на группы	Значения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса (балл)	Пояснение
1	По содержанию (виду) нововведения	5	Новая услуга
2	Тип новатора (сфера создания новшества)	7	Производственные фирмы и отделения
3	Тип новатора (область знаний и функций)	8	Техника и технология
4	Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)	4	Эксплуатационные и обслуживающие звенья
5	Уровень инноватора	8	Фирма
6	Территориальный масштаб нововведения	5	Область, край
7	Масштаб распространения нововведения	6	Ограниченная реализация
8	По степени радикальности (новизны)	4	Ординарные
9	По глубине преобразований инноватора	6	Системные
10	Причина появления нового (инициатива)	7	Развитие науки и техники
11	Этап ЖЦ спроса на новый продукт	8	Зарождение
12	Характер кривой ЖЦ товара	1	Типовая
13	Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)	7	Выведение на рынок
14	Уровень изменчивости технологии	5	Плодотворная технология
15	Этапы ЖЦ технологии	2	Ускорение роста
16	Этапы ЖЦ организации-инноватора	2	Зрелость
17	Длительность инновационного процесса	8	Более 3-х лет
	Средний класс	5,47

Средний класс инновации = 5,47. Таким образом, класс инновации будет равен 5, а премия за риск составит 5%

Уровень инфляции = 10%

Цена капитала = 5%

То, Ь = 10%+5%+5% = 20%

Ь (1 год) = 1/(1+ 20%)⁰=1

Ь (2 год) = 1/(1+ 20%)¹=0,83

Ь (3 год) = 1/(1+ 20%)²=0,69

Ь (4 год) = 1/(1+ 20%)³=0,58

Ь (5 год) = 1/(1+ 20%)⁴=0,48

Ь (6 год) = 1/(1+ 20%)⁵=0,40

Интегральный эффект рассчитывается по формуле:

, где

Эинт - интегральный эффект инновационного проекта;

Рt - результат в t-ый период (доход от инноваций);

Зt - инвестиционный затраты в t-ый период

Ь - коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) для соответствующего периода.

Соответственно:

Эинт = (500-3540)*1+(1500-2457)* 0,83+(3000-2580)* 0,69+(3800-2709)* 0,58+(6500-2844)* 0,48+(8300-2986)* 0,40 = 968,75 тыс. руб.

Определим индекс доходности:

, где

ИД - индекс доходности

Дt - доход в периоде;

Kt - размер инвестиций инноваций в периоде

ИД = (500*1+(1500* 0,83+3000* 0,69+3800* 0,58+6500* 0,48+8300* 0,40) / (3540*1+2457* 0,83+2580* 0,69+2709* 0,58+2844* 0,48+2986* 0,40) = 1,084

Таким образом, индекс доходности составил 1,084 То есть значение больше 1, следовательно проект эффективен

Среднегодовая рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле:

CР = (1,084-1)/6 = 1,40%

Среднегодовая рентабельность больше 0, следовательно, проект, экономически эффективный.

Период окупаемости проекта рассчитывается по формуле:

Т = К/Д, где

К - первоначальные инвестиции в проект;

Д - ежегодные доходы

T = 17116/3933 = 4,35 года

Данные по оценке экономической эффективности:

1) Интегральный эффект инновационного проекта составляет 968,75 тыс. руб (>0);

2) Индекс доходности проекта составляет 1,084 (>0);

3) Среднегодовая рентабельность инвестиций - 1,40% (>0);

4) Срок окупаемости - 4,35 года (< срока реализации проекта).

Таким образом, инновационный проект может быть признан экономически эффективным и готов к реализации.



Заключение

Таким образом, инновационный потенциал - это совокупность факторов, за счет которых компания осуществляет деятельность по созданию, увеличению и установлению инноваций в своей деятельности и деятельности других компаний.

Основными составляющими инновационного потенциала компании являются:

1) Материальные ресурсы;

2) Финансовые ресурсы;

3) Организационная составляющая;

4) Кадры;

5) Социально-психологические элементы процесса инноваций

Проведение инноваций невозможно без капиталовложений со стороны бенефициаров компании, поэтому решающим фактором для начала инновационного процесса является наличие свободного денежного потока, обеспечивающего финансирование как операционных, так и инвестиционных затрат инновационного проекта.

Исследовав центр «Гранатик» можно выделить его следующие характеристики:

1) Организационная структура. Организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Основная сложность в управлении организационной структурой линейно-функционального типа заключается в координации функциональных связей;

2) Финансовая деятельность. В целом финансовое состояние предприятия оценивается положительно, так как постоянно растет выручка и увеличивается чистая прибыль детского центра;

3) Инновационное развитие. Инновационное развитие связано в основном только с инновационными подходами в воспитании детей, инновационное развитие самого предприятия не происходит;

4) Управление кадрами. Текучесть кадров минимальная, так как в центре работает много людей, которые пришли сюда по зову души и им нравится общение с детьми и воспитание нового поколения;

5) Управление системой образования. В данном случае управление системой образования происходит на основе принципов образовательных программ, рекомендованных Министерством образования Российской Федерации.

Оценка экономической эффективности инновационного проекта осуществляется по следующей методологии:

1) Интегральный эффект;

2) Индекс рентабельности;

3) Среднегодовая рентабельность инвестиций;

4) Период окупаемости.

Данные по оценке экономической эффективности:

1) Интегральный эффект инновационного проекта составляет 968,75 тыс. руб (>0);

2) Индекс доходности проекта составляет 1,084 (>0);

3) Среднегодовая рентабельность инвестиций - 1,40% (>0);

4) Срок окупаемости - 4,35 года (< срока реализации проекта).

Таким образом, инновационный проект может быть признан экономически эффективным и готов к реализации.



Cписок использованной литературы

1. Абрамова М.И. Анализ факторов, сдерживающих развитие отечественной инновационной сферы. // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки,2014. - № 2. - с. 25-28.

2. Акчулпанов Ю.К. Проблемы формирования инновационного потенциала предприятия. // Вектор науки Тольяттинского государственного университета,2013. - № 5. - с. 104-115.

3. Еремеев А.А. Концепция инновационного развития промышленности. // Экономический журнал,2015. - с. 32-38.

4. Жариков В.В. Управление инновационными процессами. - М.: Инфра-М,2015. - 255 с.

5. Ковалинская Г.Х. Основы инновационного развития предприятия. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского,2013. - № 3. - с. 5-17.

6. Пахомова А.К. Оценка инновационного потенциала производственного предприятия. // Научные ведомости Белгородского государственного университета,2013. - № 8. - с. 96-115.

7. Петрухина Е.А. Основные факторы инновационного развития. // Научные ведомости Белгородского государственного университета,2015. - № 2. - с. 102-114.

8. Теребова С.В. Трансфер технологий как элемент инновационного развития экономики. // Вопросы экономики,2015. - № 6. - с. 125-139.

9. Управлению инновациями (под ред. В.П. Баранчеева, Н.П. Масленникова, В.М. Мишина). - М.: Инфра-М,2015. - 752 с.

10. Хогоева Т.В. Инновационный потенциал предприятия и его роль в моделировании экономических процессов. // Проблемы современной экономики,2014. - № 1. - с. 52-62.

Размещено на Allbest.ru