Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Анализ показателей экономики труда»

Тема: Анализ организации процедур бюджетирования на персонал



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Методика анализа организации процедур бюджетирования затрат на персонал

2. Анализ системы управления персонала АО «Уралвагонзавод»

2.1 Организационно-экономическая деятельность АО «УВЗ»

2.2 Анализ численности и структуры персонала

2.3 Анализ кадрового потенциала и затрат на персонал предприятия

3. Рекомендации по совершенствованию процедуры бюджетирования затрат на персонал АО «УВЗ»

3.1 Пути привлечения персонала на предприятии ОАО «НПК Уралвагонзавод»

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Заключение

Список использованных литературных источников



ВВЕДЕНИЕ

Основу бюджетирования на предприятиях, независимо от их размеров и структуры управления, составляет процесс разработки бюджетов разных типов и уровней, с помощью которых количественные параметры переводятся в стоимостные показатели. Процесс бюджетирования затрат осуществляется методом встречного планирования: на начальном этапе проекты бюджетов разрабатываются в структурных подразделениях организации с последующей корректировкой экономической службой организации, а затем управляющей компанией. При этом бюджет фонда оплаты труда для необходимо разрабатывать на трех уровнях:

- сводный бюджет расходов на оплату оплаты труда в целом по организации;

- бюджет фондов оплаты труда по отраслям и цехам производства;

- бюджетов по производственным бригадам и участкам.

Система комплексного бюджетирования включает процесс формирования бюджетов, структуру бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. Преимущества бюджетного планирования очевидны, оно позволяет:

- более точно отражать структуру и величину затрат;

- повысить материальной заинтересованности работников в выполнении и перевыполнении плановых заданий;

- осуществлять режим строгой экономии всех видов ресурсов.

Таким образом, правильный процесс бюджетирования затрат на персонал организации может эффективно сказаться на ее деятельности, что и обуславливает актуальность данного исследования.

Целью работы является поиск путей совершенствования процедуры бюджетирования затрат на персонал предприятия.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть методику анализа организации процедур бюджетирования затрат на персонал;

- проанализировать организационно-экономическую деятельность предприятия выполнить анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- выполнить анализ кадрового потенциала и затрат на персонал предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию процедуры бюджетирования затрат на персонал предприятия.

Объект исследования Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского» (АО «УВЗ»), а предмет - система оплаты труда АО «УВЗ».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения. Содержит 13 таблиц, 3 рисунка. Список литературы состоит из 7 источников. Общий объем курсовой работы 38 страниц.



1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕДУР БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

Бюджет расходов на персонал является инструментом для принятия управленческих решений и планирования деятельности компании. Это важный документ, в котором сбалансированы личные потребности сотрудников и финансовые интересы компании.

Разрабатывая бюджет расходов на персонал, в первую очередь необходимо учитывать, на какой стадии своего развития находится компания, ведь от этого зависят суммы, требующиеся на ту или иную статью бюджета. Как правило, таких стадий всего четыре:

- становление компании;

- рост и развитие;

- стабилизация;

- спад, после которого компания уходит с рынка или же начинается ее качественно новый период деятельности с той же последовательностью этапов развития.

Для западных компаний, давно работающих на рынке, кризисы, характерные для спада, повторяются с периодом в 50-60 лет. Для российских компаний, многие из которых свою деятельность начали относительно недавно, этот период гораздо короче и каждый из этапов развития может продолжаться год-полтора, а иногда и меньше.

Технология разработки бюджета расходов на персонал основывается на данных планов по работе с персоналом. Формат этих планов зависит от предпочтений менеджера по персоналу, но лучше все-таки использовать формы долгосрочного планирования. В этих формах перечисляются все статьи затрат, которые решено учесть в бюджете расходов на персонал. Формы заполняют линейные руководители и топ-менеджеры, а сотрудникам HR-службы необходимо проанализировать, уточнить и свести всю полученную информацию и спрогнозировать на ее основе суммы расходов по найму, обучению и другим статьям, затраты на которые будут зависеть от планируемой численности персонала.

Статьи в бюджете расходов на персонал можно подразделить на четыре категории: заработный устойчивость сотрудник квалификация

- заработная плата;

- социальные расходы на персонал;

- обучение и развитие персонала;

- собственные расходы HR-службы компании.

Войдет ли такая статья, как зарплата, к которой также относятся оклады, премии, компенсации и бонусы, в бюджет расходов на персонал, зависит от системы бюджетирования компании и тех функций, которые возложены на службу по персоналу. Некоторые предприятия включают агрегированную статью по заработной плате в общий бюджет и рассчитывают предстоящие затраты на основании данных, предоставляемых руководителями структурных подразделений. В этом случае служба по персоналу может совсем устраняться от вопросов оплаты труда или же в ее функции может входить формирование системы вознаграждения и методическое руководство, и в статье «Заработная плата» будет отражаться только фонд оплаты труда тех сотрудников, которые входят в HR-службу.

В тех случаях, когда затраты на заработную плату входят в зону ответственности службы персонала, она, перед тем, как начать формировать бюджет расходов на персонал, должна сформировать штатное расписание на следующий год. На основании этого планируется численность и заработные платы и премиальные начисления сотрудников, при этом необходимо учесть планируемые кадровые мероприятия: сокращение, наем новых сотрудников, ротацию, повышение окладов и карьерный рост. В этой же статье учитывается и стоимость оборудования новых рабочих мест. Для расчета суммы премий используется существующая в компании система премирования, а, при ее отсутствии, эта сумма рассчитывается на основании данных за прошлые периоды деятельности компании.

Категория «Социальные расходы» и статьи расходов, которые в нее входят, рассчитываются на основании утвержденных документов и локальных нормативных актов, определяющих форму и размеры соцпакета, социальных выплат, материальной помощи и материальной мотивации. Допускается учитывать в этой статье затрат проектные расходы на персонал, определяемые теми документами, которые проходят стадию разработки или согласования. В этой статье учитываются подарки к различным праздникам и юбилеям, предусмотренные коллективным договором.

Какие суммы будут включены в категорию расходов на обучение, также зависит от того, какая система бюджетирования используется в компании. Эти затраты могут планироваться по подразделениям с учетом реально существующих потребностей, или же эта функция может быть возложена на службу по персоналу. В первом случае бюджет расходов на персонал будет учитывать только потребности в обучении сотрудников HR-службы, во втором - всех подразделений предприятия. Кроме непосредственно расходов на обучение и переквалификацию сотрудников, в расходы по этой статье нужно включить затраты на командировки в связи с обучением и стажировкой.

В четвертую категорию бюджета расходов на персонал, к которой относятся все собственные затраты отдела по работе с персоналом, включаются расходы на найм и подбор персонала; подписные специальные издания, литературу и справочники; посещение платных тренингов и семинаров; расходы на корпоративные мероприятия и пр.

Планирование предстоящих затрат должно производиться на основе анализа прошлогоднего бюджета расходов на персонал. Очень часто реалии рынка и действительные потребности компании корректируют планируемые затраты, отражаемые в бюджете расходов на персонал. Составляя бюджет на следующий финансовый год, необходимо сравнить фактические данные по затратам за прошлый год и теми суммами, которые были запланированы.

Относительная разница между планируемыми и фактическими затратами пересчитанная с учетом экономической эффективности поможет понять, где компанией допущен перерасход при бюджетировании затрат на персонал. Такой анализ поможет определить эффективность расходов, станет базой для принятия обоснованных решений, поможет выделить приоритетные направления работы с персоналом и найти более грамотные решения в области оптимизации планируемых затрат.

В последнее время, в связи с нестабильной экономической ситуацией, компании стали особое внимание уделять оптимизации бюджета расходов на персонал. Для повышения эффективности используется анализ бизнес-процессов и пересмотр организационной структуры. В сложные периоды деятельности многие компании идут на сокращение расходов на поиск и подбор персонала, решая вопрос кадровой обеспеченности за счет внутренних резервов. Как одна из действенных мер рассматривается перевод части персонала на неполную рабочую неделю и замена малоэффективных работников новыми, отобранными с учетом требуемых компетенций.

К статьям затрат, которые в первую очередь попадают под сокращение в случае оптимизации бюджета расходов на персонал, в первую очередь относятся расходы на корпоративные мероприятия, внешнее обучение и на подбор персонала. Как показывает опыт российских компаний, в сложные периоды, обусловленные очередным этапом развития компании или нестабильной экономической обстановкой, резервы для повышения эффективности можно найти, даже не увеличивая бюджет. HR-службы могут сделать это, например, только повышая вовлеченность персонала в управление, а также помогая раскрыть сотрудникам уже имеющийся у них потенциал и компетенции.

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их.

Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой службой и HR-службой. В отечественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «УРАЛВАГОНЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая деятельность АО «УВЗ»

Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского» расположено по адресу: 622007, Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28.

Основной вид деятельность - производство оружия и боеприпасов.

Сегодня Уралвагонзавод возглавляет интегрированную структуру, объединяющую около 40 промышленных предприятий, научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро в пяти федеральных округах России и за рубежом.

Высшим органом управления АО «УВЗ» является общее собрание акционеров. Данный орган занимается внесением изменений и дополнений в Устав АО «УВЗ», реорганизацией и ликвидацией предприятия, избранием генерального директора, регулированием уставного капитала, выпуском акций.

Совет директоров АО «УВЗ» осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесённых к компетенции общего собрания акционеров.

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) АО «УВЗ» избирается сроком на 3 года и обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров АО «УВЗ».

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью АО «УВЗ» осуществляется ревизионной комиссией предприятия. Члены ревизионной комиссии АО «УВЗ» не могут быть одновременно членами Совета директоров , а также занимать иные должности в органах управления АО «УВЗ».

По итогам 2016 года АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» изготовлено и реализовано для российских и зарубежных заказчиком 7 233 грузовых вагонов на сумму 15,1 млрд. рублей, что в 2,7 раза превысило результаты прошлого года. Почти 80 % всех изготовленных в Корпорации УВЗ вагонов были инновационными (свыше 5,5 тыс. вагонов), что является лучшим результатом с момента освоения серийного производства инновационных вагонов в 2008 году.

Анализ баланса начинается с описания общей суммы имущества предприятия и динамики ее изменения в течение рассматриваемого периода. Результатом данной части анализа должно стать выявление источников увеличения или сокращения активов предприятия и определение статей активов, по которым данные изменения произошли.

Анализ состава и размещения активов проводится по следующей форме (табл. 1).

Таблица 1 - Структура имущества предприятия, тыс. руб.

Актив	2014	2015	2016	Абсолютное изменение	Темп роста, %
				2015	2016	2015	2016
1. Внеоборотные активы, в том числе:	84701943	94981735	97425893	10279792	2444158	112,14	102,57
Нематериальные активы	2897824	2878430	2568320	-19394	-310110	99,33	89,23
Основные средства	24619215	27166989	26770191	2547774	-396798	110,35	98,54
Финансовые вложения	37800198	42773791	45983667	4973593	3209876	113,16	107,5
Отложенные налоговые активы	1802498	4034553	3363459	2232055	-671094	223,83	83,37
Прочие внеоборотные активы	17582208	18127972	18740260	545764	612288	103,1	103,38
2. Оборотные (текущие) активы, в том числе:	85414837	103162439	106494782	17747602	3332343	120,78	103,23
Запасы	30406107	33226950	35923000	2820843	2696050	109,28	108,11
* НДС	2700488	2024228	758369	-676260	-1265859	74,96	37,46
Дебиторская задолженность	43051460	45453119	48201666	2401659	2748547	105,58	106,05
Краткосрочные финансовые вложения	4441680	8475773	5818903	4034093	-2656870	190,82	68,65
Денежные средства	6776821	14017185	10801792	7240364	-3215393	206,84	77,06
Прочие оборотные активы	738769	1989412	5749421	1250643	3760009	269,29	289
Баланс	170116780	198144174	203920675	28027394	5776501	116,48	102,92

В активах организации доля текущих активов составляет 52.22%, а внеоборотных средств 47.78%. Таким образом, наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы, что способствует ускорению оборачиваемости средств, т.е. предприятие использует умеренную политику управления активами.

Доля основных средств в общей структуре активов за отчетный год составила 13.13%, что говорит о том, что предприятие имеет легкую структуру активов, что свидетельствует о мобильности имущества.

Оборотные активы предприятия формируются в основном за счет дебиторской задолженности и запасов на общую сумму 84124666 тыс. руб.

За анализируемый период общая стоимость имущества увеличилась на 5776501 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения как внеоборотных (на 2.57%), так и оборотных (на 3.23%) активов предприятия. Увеличение валюты баланса, учитывая, что переоценки основных фондов не происходило, свидетельствует о расширении хозяйствующего оборота компании.

Следует обратить внимание на сокращение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса (-0.16%), что может говорить об ускорении оборачиваемости оборотных активов.

Уменьшение доли отложенных налоговых активов может быть оценена как положительно влияющая тенденция.

За отчетный период оборотные средства выросли на 3332343 тыс. руб. или на 3.23%. Это обусловлено опережением темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех совокупных активов. Произошло это главным образом за счет увеличения стоимости прочих оборотных активов и дебиторской задолженности на 6508556 тыс. руб.

В оборотных активах организации на конец года отмечается снижение величины краткосрочных финансовых вложений и денежных средств, т.е. наиболее ликвидных активов, при увеличении запасов. Данную тенденцию можно признать неудовлетворительной, так как она может указывать на снижение ликвидности баланса предприятия.

При анализе активов виден рост стоимости внеоборотных средств на 2444158 тыс. руб., или на 2.57% от их величины предыдущего периода. Произошло это главным образом за счет увеличения стоимости вложений в материальные ценности и прочих внеоборотных активов на 3822164 тыс. руб.

Темп роста оборотных активов опережает темп роста внеоборотных активов на 0.66%. Такое соотношение характеризует тенденцию к ускорению оборачиваемости оборотных активов.

Доля оборотных средств в активах занимает от 30% до 70%, поэтому политику управления активами можно отнести к умеренному типу.

Таблица 2 - Структура формирования предприятия, тыс. руб.

Пассив	2014	2015	2016	Абсолютное изменение	Темп роста, %
				2015	2016	2015	2016
1. Собственный капитал, в том числе:	59816178	56631198	61101248	-3184980	4470050	94,68	107,89
Уставный капитал	50019205	56960912	56960912	6941707	0	113,88	100
Добавочный капитал	842637	842637	842637	0	0	100	100
Резервный капитал	1216474	1216474	1216474	0	0	100	100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	4509462	-5569425	-4029985	-10078887	1539440	-123,51	72,36
2. Долгосрочные обязательства, в том числе:	47335828	48138655	65103626	802827	16964971	101,7	135,24
заемные средства	47321821	48113314	65062692	791493	16949378	101,67	135,23
прочие долгосрочные обязательства	14007	25341	40934	11334	15593	180,92	161,53
3. Краткосрочные обязательства, в том числе:	62964774	93374321	77715801	30409547	-15658520	148,3	83,23
заемные средства	30110312	48407944	19744790	18297632	-28663154	160,77	40,79
кредиторская задолженность	31889984	44128304	56944275	12238320	12815971	138,38	129,04
доходы будущих периодов	175230	147552	236679	-27678	89127	84,2	160,4
прочие обязательства	779248	690521	790057	-88727	99536	88,61	114,41
Валюта баланса	170116780	198144174	203920675	28027394	5776501	116,48	102,92

В отчетном периоде имеется задолженность по долгосрочным заемным средствам в размере 65062692 тыс. руб. (или 31.91% от пассивов).

Предприятие только на начало анализируемого периода накопило убытки в сумме 4029985 тыс. руб.(1.98)%. Наличие непокрытых убытков означает крайне неэффективное использование средств организации.

Доля заемных средств совокупных источников формирования активов за анализируемый период увеличилась. Величина совокупных заемных средств предприятия составила 142819427 тыс. руб. (70.04% от общей величины пассивов). Увеличение заемных средств предприятия ведет к увеличению степени его финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость.

У организации в отчетном году имеются отложенные на будущие периоды обязательства перед бюджетом по налогу на прибыль в размере 40934 тыс. руб. (0.02%).

В общей структуре задолженности краткосрочные пассивы на конец отчетного периода превышают долгосрочные на 12612175 тыс. руб., что при существующем размере собственного капитала и резервов может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

К положительным признакам можно отнести тот факт, что оборотные активы анализируемой организации превышают краткосрочные обязательства, что свидетельствует о способности погасить задолженность перед кредиторами.

Сравнение собственного капитала и внеоборотных активов позволило выявить недостаток у организации собственного оборотного капитала, что также свидетельствует о не достаточной финансовой устойчивости предприятия.

Собственный капитал вырос на 4470050 тыс. руб. или на 7.89%, что положительно характеризует динамику изменения имущественного положения организации. Произошло это за счет увеличения стоимости нераспределенной прибыли на 1539440 тыс. руб.

В отчетном периоде доля собственного капитала увеличилась на 1.38%.

Доля долгосрочных обязательств выросла. Данная ситуация свидетельствует о том, что организация получила возможность привлекать значительные суммы кредиторов на длительный (более года) период, что в условиях инфляции является благоприятным фактором.

Благоприятным является увеличение отложенных налоговых обязательств, выступающим фактором отсрочки уплаты части налога на прибыль в текущем году.

Задолженность по краткосрочным заемным средствам снизилась на 28663154 тыс. руб. или на 59.21%. Доля заемных краткосрочных средств в структуре пассивов в отчетном периоде снизилась с 24.43% до 9.68%.

Снижение краткосрочных заемных средств отмечен на фоне увеличения кредиторской задолженности, величина которой выросла в анализируемом периоде на 12815971 или на 29.04%. Доля кредиторской задолженности в структуре пассивов увеличилась с 22.27% до 27.92%.

Доля краткосрочных кредитов и займов в пассивах занимает менее 10%, поэтому политику управления пассивами можно отнести к консервативному типу.

Оценим финансовую устойчивость с помощью абсолютных показателей.

Таблица 3 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости, тыс. руб.

Показатели	Абсолютное значение	Абсолютное изменение
	2014	2015	2016	2015	2016
1. Собственный капитал, Kp	59816178	56631198	61101248	-3184980	4470050
2. Внеоборотные активы, BA	84701943	94981735	97425893	10279792	2444158
3. Наличие собственных оборотных средств (СОС1), ЕС, (п.1-п.2)	-24885765	-38350537	-36324645	-13464772	2025892
4. Долгосрочные обязательства, KТ	47335828	48138655	65103626	802827	16964971
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (СОС2), ЕМ, (п.3+п.4)	22450063	9788118	28778981	-12661945	18990863
6. Краткосрочные займы и кредиты, Kt	30110312	48407944	19744790	18297632	-28663154
7. Общая величина основных источников формирования запасов (СОС3), Еa, (п.5+п.6)	52560375	58196062	48523771	5635687	-9672291
9. Излишек (+)/недостаток (-) собственных источников формирования запасов, ±ЕС, (п.3-п.8)	-55291872	-71577487	-72247645	-16285615	-670158
10. Излишек (+)/недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, ±ЕМ, (п.5-п.8)	-7956044	-23438832	-7144019	-15482788	16294813
11.Излишек (+)/недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, ±Еa, (п.7-п.8)	22154268	24969112	12600771	2814844	-12368341
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации, S	(0;0;1)	(0;0;1)	(0;0;1)	-	-

Финансовое состояние организации на конец анализируемого периода является неустойчивым (Z ? Ec+K_T + Kt), так как в ходе анализа установлен недостаток собственных оборотных средств 72247645 тыс. руб., собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов 7144019 тыс. руб., и излишек общей величины основных источников формирования запасов 12600771 тыс. руб.

Таблица 5 - Коэффициенты рыночной финансовой устойчивости предприятия

Показатели	Значение	Изменение	Нормативное ограничение
	2014	2015	2016	2015	2016
1. Коэффициент обеспеченности запасов источниками собственных оборотных средств	0,7383	0,2946	0,8011	-0,444	0,507	более 1. Оптимально 0.6 - 0.8
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансового левериджа), КЗ/С	1,7993	2,4478	2,2823	0,649	-0,166	меньше 1; отрицательная динамика
3. Коэффициент автономии (финансовой независимости), КА	0,3572	0,29	0,3047	-0,0672	0,0147	0.5 и более (оптимальное 0.6-0.7)
4. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, КМ/И	1,0084	1,0861	1,0931	0,0777	0,007	1 и более
5. Коэффициент маневренности, КМ	0,3694	0,1703	0,4632	-0,199	0,293	Оптимальное значение 0.2-0.5; положительная динамика
6. Индекс постоянного актива, КП	1,3938	1,6527	1,5681	0,259	-0,0846	менее 1
7. Коэффициент реальной стоимости имущества, КР	0,1447	0,1371	0,1313	-0,0076	-0,0058
8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, КД	0,4379	0,4558	0,5117	0,0179	0,0559
9. Коэффициент финансовой устойчивости, Ку	0,6355	0,533	0,6239	-0,103	0,0909	0.8-0.9
10. Коэффициент концентрации заемного капитала, Кк	0,6428	0,71	0,6953	0,0672	-0,0147	0.5 и менее
11. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, КОС	0,7115	0,5571	0,5834	-0,154	0,0263	0.1 и более
Обобщающий коэффициент финансовой устойчивости	4,3273	4,3999	4,4657	0,0726	0,0658

Полученные результаты позволяют увидеть, что исследуемая организация характеризуется зависимостью от внешних источников финансирования, коэффициент автономии организации по состоянию на отчетную дату составил 0.3047 (доля собственных средств в общей величине источников финансирования на конец отчетного периода составляет лишь 30.5%).

Полученное значение свидетельствует о неоптимальном балансе собственного и заемного капитала. Другими словами данный показатель свидетельствует о неудовлетворительном финансовом положении.

Коэффициент обеспеченности запасов источниками собственных оборотных средств выше нормативного значения, т.е. организация не зависит от заемных источников средств формирования своих оборотных активов.

Коэффициент финансового левериджа равен 2.2823. Это означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 2.28 руб. заемных средств. Спад показателя в динамике на 0.166 свидетельствует об ослаблении зависимости организации от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором усилении финансовой устойчивости.

На конец анализируемого периода 46.3% собственных и приравненных к ним средств направлялось на пополнение наиболее мобильной части имущества организации (оборотных активов), т.е. владельцы компании в случае необходимости смогут вывести 46.3% своего капитала из этого бизнеса без значительных потерь. Коэффициент маневренности повысился с 0.1703 до 0.4632, что говорит о повышении мобильности собственных средств организации и повышении свободы в маневрировании этими средствами.

Анализ финансовой устойчивости организации показывает, насколько сильную зависимость она испытывает от заемных средств, насколько свободно она может маневрировать собственным капиталом, без риска выплаты лишних процентов и пени за неуплату, либо неполную выплату кредиторской задолженности вовремя.

Таблица 6 - Показатели финансовой устойчивости организации

Показатели	Значение	Изменение	Нормативное ограничение
	2014	2015	2016	2015	2016
1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,7115	0,5571	0,5834	-0,154	0,0263	0,1 и более
2. Коэффициент покрытия инвестиций	0,6355	0,533	0,6239	-0,103	0,0909	0,75 и более
3. Коэффициент мобильности имущества	0,5021	0,5206	0,5222	0,0185	0,0016
4. Коэффициент мобильности оборотных средств	0,1313	0,218	0,1561	0,0867	-0,0619	0.17- 0.4
5. Коэффициент обеспеченности запасов	0,7383	0,2946	0,8011	-0,444	0,507	0,5 и более
6. Коэффициент краткосрочной задолженности	0,5708	0,6598	0,5442	0,089	-0,116	0,5
7. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	1,2945	1,7044	1,388	0,41	-0,316	меньше 1.5
8. Коэффициент финансирования	0,7725	0,5867	0,7205	-0,186	0,134	больше 0.7

Коэффициент покрытия инвестиций равен 0.6239 и не соответствует нормативному значению (при норме 0.75). За текущий период значение коэффициента увеличилось на 0.0909.

Значение показателя коэффициента мобильности оборотных средств позволяет отнести предприятие к высокой группе риска потери платежеспособности, т.е. уровень его платежеспособности низкий.

Значение коэффициента обеспеченности материальных запасов по состоянию на конец анализируемого периода составило 0.8011, что соответствует норме.



2.2 Анализ численности и структуры персонала

Всего на Уралвагонзаводе работает около 108тыс. человек. Из них 100тыс. рабочие; 1 Генеральный директор; 1 главный бухгалтер;1 директор по качеству; 1 директор по производству; 1 технический директор; 1 1 финансовый директор; 1 коммерческий директор; 2тыс. уборщиц; 1тыс. поваров; 2тыс. мастеров; 2тыс. бригадиров; 1тыс. контролёров; 300 начальников цехов; 300 начальников смены; 500 начальников участка.

Структура управления производственно-экспериментального ОАО «НПК «Уралвагонзавод» является линейно-функциональной. Организационная структура является линейной.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнение отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Производственно-экспериментальный участок возглавляет начальник цеха, который непосредственно подчиняется Главному инженеру предприятия.

Основными документами работы предприятие является:

-устав предприятия;

-положение работы предприятия;

-нормативные документы системы менеджмента качества;

-квартальные планы, подписанные начальником цеха и утвержденные заместителем главного инженера;

-положение об организации и проведению производственного контроля, за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических мероприятий на ОАО «НПК «Уралвагонзавод»;

-положение об организации работ по охране труда ОАО «НПК «Уралвагонзавод»;

-документы Системы управления охраной труда и промышленной безопасностью (СОУТ и ТБ);

-приказы и распоряжения Генерального директора предприятия, Главным инженером, и его заместителей;

-положения о бюджетном процессе ОАО «НПК «Уралвагонзавод».

Задачи организации:

-обеспечение единой политики предприятия в научно-технической, промышленной и инновационной сферах;

-поведение научно-исследовательских и экспериментальных работ по изысканию, совершенствованию и внедрению в производство новых технологических процессов и режущего инструмента;

-обеспечение эффективного взаимодействия и координации деятельности структурных подразделений в определении путей преобразования и развития научно-технических и инновационной сфер применительно к условиям рыночной экономики.

-проведение работ по улучшению качества продукции: выяснение причин технологического брака, разработка и внедрение мероприятий по его устранению.

-повышение конкурентоспособности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. - сайт «Уралвагонзавод»

В настоящее время вносятся изменения в производственную и управленческую структуру предприятия.

Система отбора, обучения и управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью предприятия. Комплекс мероприятий включает:

- подбор персонала;

- адаптация персонала;

- обучение персонала;

- развитие персонала;

- оценка персонала;

- оплата труда персонала.

Отдел кадров предприятия, представлен начальником отдела кадров, который занимается разработкой кадровой политики организации, приемом, увольнением и переводом сотрудников, разработкой должностных инструкций сотрудников, ведением табельного учета предприятия, контролем над выполнением графиков отпусков и трудовой дисциплины. Определяет потребность предприятия в кадрах. На начало 2016 потребность в кадрах составила 120 человек.

Период адаптации работника на предприятии устанавливается в зависимости от выполнения производственных задач. В настоящее время адаптацию вновь принятого сотрудника проводят руководители тех подразделений, в которые и был вновь принят сотрудник. «Новичка» знакомят с его функциональными обязанностями, но о психологической адаптации речь не идет. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал//Кадровое дело, февраль 2012г., №2. -С.41-47

Для обучения работника применяются различные способы и методы. Наибольшая потребность предприятия в кадрах рабочих специальностей. Для привлечения и закрепления кадров необходимо мотивировать молодежь. В таблице 7 представлены показатели повышения квалификации работников предприятия.

Таблица 7 - Повышение квалификации

Способ обучения	Кол-во работников (чел.)	Удельный вес
Повышение квалификации высшего звена	24	28%
Переподготовка кадров среднего звена	45	52%
Обучение и аттестация работников на рабочих местах	17	20%
Итого	86	100%

Рис. 1 Количество работников прошедших повышение квалификации

Проанализировав таблицу 7 и рис.1 видно, что на предприятии повысили квалификацию:

-из высшего звена 24 человека;

-среднего звена 45 человек;

-рабочие 17 человек.

В настоящее время средний возраст работников на предприятии составляет примерно 45 лет. Внедрение новых технологий на предприятии требует высококвалифицированных рабочих. Молодые люди не заинтересованы, в получении рабочих специальностей. В связи с этим необходимо предприятию разрабатывать мероприятия по привлечению новых кадров.

2.3.Анализ кадрового потенциала и затрат на персонал предприятия

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором деятельности АО «УВЗ» является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. В таблице 8 представлен состав и численность персонала организации за исследуемый период.



Таблица 8 - Численность и структура персонала АО «УВЗ» за период 2014-2016 гг., чел.

Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. в % к 2014 г.
Среднегодовая численность работников, всего	12449	14559	15614	125
Работники, занятые в основном производстве	9706	11394	12449	128
Работники, занятые в обслуживающем производстве	2743	3165	3165	115
Работники, занятые в дополнительном производстве	-	-	-	-

За исследуемый период наблюдается рост персонала исследуемой организации. Численность персонала АО «УВЗ» в 2016 году составила 15614 человек, что на 25% больше, чем в 2014 году. Рост численности персонала связан с расширением производства и созданием новых рабочих мест. Кардинальных изменений в структуре персонала организации не произошло.

В таблице 9 представлена численность работников, занятых в основном производстве.

Таблица 9 - Численность работников, занятых в основном производстве АО «УВЗ» за период 2014-2016 гг., чел

Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. в % к 2014 г.
Рабочие постоянные	5486	5486	6330	115
Руководители	4220	4853	4853	115
Специалисты	1477	1688	1688	114

В структуре работников основного производства преобладают рабочие постоянные их численность за исследуемый период возросла на 15%. Численность руководителей также увеличилась на 15%, их количество в 2016 году составило 4853 человека. В АО «УВЗ» насчитывается 1688 специалистов в 2016 году, что на 14% больше чем в 2014 году.

Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как, во-первых, работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика структуры персонала по возрасту в 2014 г. представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура персонала по возрасту АО «УВЗ» в 2014 г.

Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2014 году, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а наименьший работников до 20 лет - 0,4 %.

Далее рассмотрим структуры персонала по возрасту в 2015 г. (рисунок 3) и 2016 г. (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура персонала по возрасту АО «УВЗ» в 2015 г.

Анализ рисунка 3 свидетельствует о преобладании в 2015 г. в структуре персонала работников в возрасте от 20-30 лет (42%) и от 31 до 40 лет. В тоже время на рисунке 3 наглядно показано, что в 2016 г. преобладает персонал в возрасте с 31 до 40 лет (50,1%). Удельный вес работников в возрасте 20-30 лет и 41-50 лет практически одинаков (25%).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура персонала по возрасту АО «УВЗ» за 2016 г.

Образовательная структура работников АО «УВЗ» показана в таблице 16.

Таблица 10 - Образовательная структура персонала АО «УВЗ» за 2015-2016 гг.

Образование	Количество, чел.	Удельный вес, %
	2015	2016	2015	2016
Списочная численность работников на конец года, чел	14559	15614	100	100
В т. ч. имеющие образование
Высшее	3376	4009	23	26
Среднее специальное	5275	8018	36	51
Профессионально-техническое	4009	2532	28	16
Общее среднее	1477	1055	10	7
Общее базовое	422	31	3	-



Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что в анализируемый период работал персонал, преимущественно имея высшее и среднее специальное образование. Удельный вес работников, имеющих, общее среднее и профессионально-техническое образование сокращается. Работников с общим базовым образованием в 2016 году в организации нет. Однако можно говорить о том, что качественный состав работников, судя по образовательной структуре увеличился.

Наиболее важный, в том числе и для имиджа предприятия, показатель текучести кадров.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником, при различии внутриорганизационной текучести кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешней текучести кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

В АО «УВЗ» текучесть кадров слабо выражена (таблица 17).

Таблица 11 - Динамика оборота рабочей силы в предприятии в 2014-2016 гг.

Показатель	Формула	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение 2016 г. к 2014 г.
1 Коэффициент оборота по приему, %	Коб.пр.=	1,2	4,7	2,8	1,6
2 Коэффициент оборота по выбытию,%	Квыб..=	2,5	0,8	1	-1,5
3 Коэффициент постоянства состава персонала,%	Кп.с..=	84,8	79,7	85,1	0,3



4 Коэффициент текучести кадров,%	Кт..=	3,4	1,4	2,7	-0,7

На предприятии ОАО «УВЗ» коэффициент оборота по приему увеличился на 1,6 % и составил 2,8%, то есть количество принятых составляет 2,8% от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 1,5% и составил 1%, то есть число уволившихся составляет 1 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит о том, что число рабочих мест увеличилось в течение трех лет и к концу 2016 г. штат полностью укомплектован.

Коэффициент постоянства состава персонала изменился незначительно, и его размер равен 85,1%. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период сократился на 0,7% и составил 2,7%, что соответствует эталонному значению.

Наибольшие значения в структуре затрат предприятия имеют материальные затраты и затраты на оплату труда рассмотрим затраты на оплату труда - таблица 18.

Таблица 12 - Затраты на оплату труда АО «УВЗ» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	Год	Отклонения
	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб.	241393083,3	773409783,3	1059140233	532016700	285730450
Структура Фонда оплаты труда, тыс. руб.
Руководители	39260250	251988000	310255333,3	212727750	58267333,33
Специалисты	10801333,33	28203000	90331350	17401666,67	62128350
Технический персонал	7301500	26362166,67	47444716,67	19060666,67	21082550
Обслуживающий персонал	12346666,67	28674166,67	40301166,67	16327500	11627000
Производственный персонал	171683333,3	438182450	570807666,7	266499116,7	132625216,7

В структуре Фонда оплаты труда наибольшую долю составляют затраты на оплату труда производственного персонала - 71,12 % (2014 год) - 53,89 % (2016 год).

Снижение доли производственного персонала в общем Фонде оплаты труда привело к росту удельных долей по прочим категориям персонала. Наибольший прирост с началом рассматриваемого периода достигнут по следующим категориям:

- руководители (с 16,26 до 29,29 %);

- специалисты (с 4,47 до 8,53 %).

Прирост доли в общем Фонде оплаты труда по иным категориям персонала в рассматриваемом периоде невелик.



3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУРЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ АО «УВЗ»

3.1 Пути привлечения персонала на предприятии ОАО «НПК «Уралвагонзаводе»

В целях определения направлений кадрового обеспечения, а также повышения результативности и эффективности профессиональной деятельности ОАО «НПК «Уралвагонзаводе» необходимо определить стратегию кадровой политики. На основании Стратегии кадровой политики разработать Кадровую программу, в соответствии с которой стратегическим направлением в области кадрового обеспечения являются подбор, профессиональная подготовка и обучение кадров.

В кадровой политике отразить эффективные методы и способы управления, мотивации и обучения кадров. Основное значение уделить методам и способам обучения работников рабочих специальностей. Определить цели и задачи выполняемой работы.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ОАО «НПК «Уралвагонзаводе»

- Увеличить затраты на обучение персонала;

- заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

- рассмотреть вопрос о заключении договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

- обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Предложения по совершенствованию обучения персонала и эффективности работы организации.

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

1) Разработать кадровую политику, которая будет являться интегральной частью стратегического управления организацией, и опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства и равенства.

2) Оформить кадровую политику в письменном виде, что позволит четко и наглядно отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие персоналом о правилах внутренних взаимодействий и т.д.

3) Систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменение окружения.

4) Разработать философию организации, причем для ее обсуждения и разработки привлечь как можно больше сотрудников различного уровня управления, что позволит создать философию как продукт деятельности всей организации и почувствовать сотрудникам значимость их предложения.

5) Провозгласить цель и миссию организации. Для их разработки и формулировки пригласить к участию в обсуждении сотрудников организации, организовав конкурс на лучшую формулировку целей и миссии.

6) Повысить компетентность руководителей и менеджера по персоналу области управления персоналом, обеспечить получение не только практических, но и теоретических знаний путем участия в соответствующих семинарах и тренингах.

В области кадрового планирования персонала:

- Разработать систему, процедуру, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

- При расчете потребности в кадрах учитывать профессиональный уровень и потенциал наличного персонала, планируемое внедрение средств автоматизации, ожидаемое развитие организации и другие факторы.

- Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры.

- В структурных подразделениях руководителем совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределения функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

В области найма персонала:

1.Разработать четкую схему процесса отбора персонала.

2.Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов.

3.Расширить методы отбора персонала.

В области развития персонала:

- Изучить кадровый потенциал с целью отбора сотрудников, способных к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров.

- Оценка деловых и личностных качеств сотрудников.

- Определить формы переобучения и повышения квалификации для различных категорий персонала.

- Осуществить поиск образовательных учреждений и мест проведения стажировок.

- Разработать графики дополнительного образования для персонала.

- Организовать разработку планов карьеры с учетом потенциала сотрудника, полученного образования и планируемого повышения квалификации.

- Организовать ротацию кадров в организации с целью повышения удовлетворения работой, получения новых профессиональных и универсальных работников.

В области оценки деятельности персонала:

- Определить для каждой должности набор критериев оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников.

- Руководителям подразделений непрерывно проводить контроль эффективности деятельности подчиненных, с сохранением информации для последующего использования и определения динамики изменений.

- Разработать план аттестации сотрудников. Можно рекомендовать применение комплексного метода, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея метода заключается в предложении для аттестуемых набора вопросов, моделирующих портрет личности человека. В результате проводимых аттестаций производить перемещение сотрудников: повышение в должности, перемещение в должности, обучение и т.п.

В области мотивации и стимулирования:

- Разработать критерии оценки результатов деятельности.

- Разработать систему материального стимулирования по возможности для всех структурных подразделений на основе этих критериев.

- Переместить систему материального стимулирования сотрудников отдела продаж с целью разработки понятной и легко просчитываемой системы.

- Внедрить систему нематериального стимулирования по принципу «кафетерия», когда сотрудник сам может выбрать значимое для себя вознаграждение из пакета льгот. Безусловно, в реализации данных рекомендаций необходимо придерживаться принципов системности, последовательности и непрерывности.



3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Об экономической эффективности мероприятий можно судить по тому экономическому результату, который будет достигнут от применения мероприятий на предприятии направленных на стимулирование работников предприятия.

Прежде чем определять эффективность внедрения того или иного мероприятия на предприятии, необходимо рассчитать затраты на его внедрение. Источниками финансирования затрат может стать фонд потребления прибыли предприятия.

Итак, в качестве первого мероприятия направленного на материальную стимулирование было выбрано внедрение системы коэффициентов увеличения премиально-переменной части заработной платы работников ОАО «НПК УВЗ». Рассмотрим изменение премиально-переменной части заработной платы за счет внедрения на предприятии данных коэффициентов в табл. 14

Таблица 13 Изменение премиально-переменной части заработной платы за счет внедрения поправочных коэффициентов.

сумма премиально-переменной заработной платы работников	коэффициент эффективности работы подразделения предприятия (Кэрп-0,573)	коэффициент трудового вклада работника (Ктв-0,6875)	коэффициент квалификации (Ккв-0,76)	итоговая сумма премиально-переменной заработной платы с учетом поправочных коэффициентов
1	2	3	4	5
14133,5	8098,5	9716,8	10741,5	42690,3

Рассчитав суммы затрат на внедрение поправочных коэффициентов можно вычислить экономический эффект от внедрения данного мероприятия.

На основе опыта крупного предприятия ОАО «Электромеханика» которое уже внедряло на предприятии данное мероприятие, можно сделать вывод что производительности труда в плановом году за счет внедрения поправочных коэффициентов увеличится от 3% до 5%.

Зная увеличение производительности труда можно рассчитать плановый объем производства предприятия по следующей формуле:

(3.3)

где - увеличение производительности труда в плановом году;

Чраб - численность рабочих.

Итак, произведем расчет планового объема производства с учетом внедрения мероприятия п введения поправочных коэффициентов на предприятии:

=

Таким образом, за счет внедрения в цехе 750 поправочных коэффициентов объем производства может увеличиться на 4282,6 тыс. руб.

На мероприятие направленное, на внедрение в цехе гибкой программы дополнительных выплат предполагается, что сумма денежных средств выделяемых предприятием на социальный пакет работника будет составлять в размере 3500 руб. в месяц.

Таблица 14 - Расчет суммы социальной карты

категория	кол-во чел-к.	сумма к начислению при 3500 руб.	льгота	сумма к начислению на 1 чел-ка
			поправ К	сумма к начислению всего с учетом поправ К
1	2	3	4	5	6
РСС	32	112000	1,4	156800	4900
основные рабочие	123	430500	1,2	516600	4200
вспомогательные рабочие	56	196000	1	196000	3500
Итого	211	738500	-	869400

В начале года работнику озвучивается годовой лимит, в нашем случае он составляет: