Аналіз стратегічного портфеля підприємства готельного бізнесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналіз стратегічного портфеля підприємства готельного бізнесу

Завідна Л.Д.

Проведено аналіз та здійснено оцінку стратегічного портфеля підприємства готельного біз-несу з використанням матриці Бостонської консультативної групи (БКГ). Побудовано матрицю БКГ «темп зростання - частка ринку» за чистим доходом від реалізації продукту (послуг) готель-них підприємств. Визначено конкурентні позиції продукту стратегічної одиниці бізнесу на ринку сфери готельних послуг. Проаналізовано ступінь збалансованості «портфеля», тобто кількість та обсяги продажу СОБ (стратегічної одиниці бізнесу) в кожному квадранті, що відповідають етапам життєвого циклу. Проведено позиціювання СОБ у матриці БКГ за чистим доходом та визначено обсяг кожної стратегічної одиниці бізнесу, пропорційний площі кола і траєкторії їх руху. Визначе-ний бажаний господарський портфель сприятиме досягненню готелем поставлених цілей.

Ключові слова: підприємства готельного бізнесу, аналіз стратегічного портфеля, матриця Бос-тонської консультативної групи (БКГ), конкурентна позиція продукту (послуги), відносна частка ринку, темп зростання ринку, стратегічна одиниця бізнесу (СОБ), чистий доход.

Проведен анализ и осуществлена оценка стратегического портфеля предприятия гостинич-ного бизнеса с использованием матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ). Построено матрицу БКГ «темп роста - доля рынка» по чистому доходу от реализации продукта (услуг) гости-ничных предприятий. Определены конкурентные позиции продукта стратегической единицы бизнеса на рынке сферы гостиничных услуг. Проанализирована степень сбалансированности «портфеля», то есть количество и объемы продаж СЕБ (стратегической единицы бизнеса) в каж-дом квадранте, соответствующие этапам жизненного цикла. Проведено позиционирование СЕБ в матрице БКГ по чистому доходу и определен объем каждой стратегической единицы бизнеса про-порционально площади круга и траектории их движения. Определенный желаемый хозяйствен-ный портфель будет способствовать достижению гостиницей поставленных целей.

Ключевые слова: предприятие гостиничного бизнеса, анализ стратегического портфеля, матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), конкурентная позиция продукта (услуги), отно-сительная доля рынка, темп роста рынка, стратегическая единица бизнеса (СЕБ), чистый доход.

Постановка проблеми. Здатність і можли-вість чинити опір і пристосовуватися до них за допомогою вирішення внутрішніх проблем характеризує найважливіший бік діяльності та успіху в управлінні підприємством. Сьогодні менеджмент підприємств готельного бізнесу стикається з низкою негативних чинників, які формують основні умови і фактори підпри-ємницької активності й досягнення високих результатів роботи. готельний бізнес ринок реалізація

Забезпечення раціонального й ефективного господарювання на підприємстві на протязі тривалого періоду часу вимагає окреслення та оцінки можливих альтернативних варіантів розвитку бізнесу підприємства та визначення серед них оптимальних, ураховуючи можли-вості та загрози зовнішнього оточення підпри-ємства, його внутрішній потенціал, сильні й слабкі сторони. Для того щоб успіх у бізнесі був можливий, підприємство повинно виробляти і дотримуватися певного концептуального сце-нарію, цілісного системного комплексного плану, що визначає довгостроковий курс його ділового розвитку, який і є його стратегією.

Вибір стратегії в бізнесі - одне з провідних питань в управлінні. Аналіз портфеля бізнесу є одним із найважливіших інструментів стра-тегічного управління під час визначення стра-тегічних альтернатив розвитку підприємства. Правильно сформована стратегія дає змогу отримати значний обсяг прибутку в довгостро-ковому періоді, використовуючи позиції това-рів (послуг), запропонованих готельним під-приємством на ринку [1, с. 266].

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Сьогодні вітчизняними та зарубіжними нау-ковцями створена певна методологія вибору конкурентної стратегії підприємства. Цю тему розкривали такі дослідники, як Г.Л. Азоєв,

І. Ансофф, В.А. Білошапка, І.О. Бланк, О.С. Віхан- ський, І.М. Герчикова, В.І. Гончаров, А.А. Маза- ракі, A.A. Марченко, А.П. Наливайко, P.A. Фат- хутдінов, Ф. Котлер, Г. Мінцберг, М. Портер, С.С. Скобкин, А.Дж. Стрікленд, О.М. Сумець, A.A. Томпсон та ін.

Незважаючи на глибину наукових дослі-джень, проблема аналізу та оцінки стратегіч-ного портфеля підприємства готельного біз-несу не знайшла свого повного висвітлення у наукових працях.

Отже, перед нами постає важливе завдання - розробити адаптивний практичний інструмен-тарій стратегічного портфеля підприємства готельного бізнесу, що дасть можливість зба-лансувати такі найважливіші фактори, як ризик, надходження грошей, відновлення окремих видів діяльності готельного підприємства.

Метою дослідження є проведення аналізу та оцінки стратегічного портфеля підприємства готельного бізнесу з використанням матриці Бостонської консультативної групи, визна-чення конкурентної позиції продукту (послуги) на ринку сфери готельних послуг.

Виклад основного матеріалу дослідження. Не існує стратегії, єдиної для всіх підприємств. Кожен готель є унікальним у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кож-ного готельного підприємства унікальний, він залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку й потенціалу, пове-дінки конкурентів, характеристик виробленого товару або послуг, стану економіки тощо.

Вибираючи стратегію підприємства, необ-хідно визначити поточний стан портфеля біз-несу. Аналіз портфеля припускає викорис-тання різних методів. Одним із найвідоміших методів є матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ), розроблена в 60-х роках [2, с. 262].

У матриці БКГ розглядаються два чинники [3]: відносна частка ринку і темп зростання ринку. Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства, та загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку.

Таким чином, матриця БКГ визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати бізнес (продукт, послуги) підприємства (квадранти матриці): «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки». Залежно від того, яку пози-цію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного біз-несу [1, с. 266-272; 2, с. 258-264; 4; 5].

У рамках дослідження практики форму-вання стратегій забезпечення конкурентоспро-можності підприємств готельного бізнесу про-ведемо аналіз 21-го підприємства готельного господарства з 10 областей України (Вінниць-кої, Волинської, Дніпропетровської, Закарпат-ської, Львівської, Тернопільської, Харківської, Херсонської, Хмельницької, Чернігівської) та м. Київ за 2014- 2015 рр. з урахуванням катего-рій готелів (1*-5*).

Побудову матриці БКГ здійснимо на основі вихідних даних (табл. 1) за двома головними чинниками: темп зростання - частка ринку чистого доходу від реалізації продукції (послуг) готельних підприємств у 2015 р. (рис. 1).

Для оцінювання стану підприємств готель-ного бізнесу загалом проаналізуємо одержа-ний результат - ступінь збалансованості «порт-феля», тобто проаналізуємо наявність, кількість і обсяги продажу СОБ (стратегічної одиниці бізнесу) в кожному квадранті, що відповідають етапам життєвого циклу [6].

Оцінюючи матрицю БКГ «зростання - частка ринку» за чистим доходом (рис. 2) було встановлено, що домінуюча кількість готе-лів (17 од.) знаходиться в позиції «Собаки» («Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»), що вказує на значне скорочення попиту на пред-ставлені послуги готелем і, відповідно, змен-шення частки ринку. Обсяг чистого доходу даних готелів становив 148 303 тис. грн. Тобто для збільшення позиції на ринку керівництво повинно кардинально переглянути стратегію подальшого розвитку

У позиції «Важкі діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знакипитання») знаходиться Готель 7 (3*) - низька частка ринку, але високі темпи зростання.

У позиції «Дійні корови» («Грошові мішки») знаходяться Готелі 1 (5*), 16 (3*) та 10 (3*), тобто висока частка на ринку, але низький темп зрос-тання обсягів продажу.

Далі проведемо позиціювання СОБ у матриці БКГ за чистим доходом, визначимо обсяг кожної СОБ, пропорційний площі кола (рис. 3), і відобра-зимо траєкторію їх руху. Так, використовуючи свою стратегічну позицію лідерства за темпом зростання ринку, Готель 7 (3*) може перетвори-тися на «Зірку», або навпаки, якщо не почне кон-структивно працювати над збільшенням частки ринку, може перетворитися на «собаку».

У Готелю 1 (5*) є всі можливості перетво-ритися на «Зірку», якщо керівництво спрямує маркетингові зусилля на стимулювання збуту, активізацію реклами та цінові знижки.

Визначений бажаний господарський порт-фель сприятиме досягненню готелем постав-лених цілей, ураховуючи, що стратегічні позиції бізнес-одиниць змінюються відповідно до життє-вого циклу успішного бізнесу, який починається як «Важкідіти», перетворюється на «Зірки», потім стає «Дійною коровою» і нарешті «Собакою».

Дослідження свідчать, що в основі матриці БКГ лежать дві гіпотези. Перша гіпотеза засно-вана на ефекті досвіду. Вона передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конку-рентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. Із цієї гіпотези випливає, що най-більший конкурент має найбільшу рентабель-ність під час продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

Друга гіпотеза заснована на моделі життє-вого циклу товару і передбачає, що на зрос-таючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для відновлення і роз-ширення виробництва, проведення інтенсив-ної реклами і т. д. Якщо темп зростання ринку

невеликий (зрілий або стагнуючий ринок), то товар не потребує значного фінансування.

Матриця БКГ має багато спільного з кри-вою життєвого циклу товару. Однак її перевага на відміну від простої моделі життєвого циклу товару (галузі) полягає у комплексному роз-гляді певного набору продуктів, які можуть зна-ходитися на різних стадіях життєвого циклу, та виробленні рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами [3; 7].

Висновки з проведеного дослідження. Отже, аналіз та оцінка стратегічного портфеля підприємства готельного бізнесу за методом Бостонської консультативної групи (БКГ) - вагомий інструмент стратегічного управління під час визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства та стабілізації готель-ного бізнесу в сучасних умовах непередбачу- ваності змін зовнішнього середовища та зрос-таючого числа конкурентів. На фазі виходу готельного бізнесу на ринок та його розвитку доцільно застосовувати стратегію зростання - «збільшення частки ринку», на етапі стабіліза-ції доцільніше використати стратегію обмеже-ного зростання - «збереження частки ринку», на фазі спаду - стратегію виживання або ско-рочення - «збирання врожаю», «ліквідація біз-несу». Правильний вибір стратегії забезпечить її повну реалізацію, що буде мати позитивний ефект для подальшого розвитку та утримання провідних позицій готельного бізнесу на ринку.

Список використаних джерел

1. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособ. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2010. 432 с.

2. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. Київ: ЕксОб, 2002. 560 с.

3. Хендерсен Б.Д. Товарный портфель (Матрица «рост - доля рынка» Бостонской консультаци-онной группы). URL: http://mgt-edu.ru/14-177.php.

4. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади: навч. посіб. Київ: Професіо-нал, 2015. 320 с.

5. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: моно-графія. Київ: КНЕУ, 2001. 227 с.

6. Громяк С.И. Моделирование стратегий развития малых предприятий в условиях переходной экономики: автореф. дис. ... канд. екон. наук: спец. 08.03.02; ЛНУ. Львов, 2001. 20 с.

7. Корнюшин В.Ю. Управление маркетингом: учебно-методическое пособие. Ч. 2. URL: http://www.e-coNege.ru/xbooks/xbook133/book/index/index.html.

Размещено на Allbest.ru