Концептуальна модель стратегічного плану підприємств харчової промисловості

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК664:658.5

Концептуальна модель стратегічного плану підприємств харчової промисловості

Ю. Журавель

Розглянуто елементи та методи стратегічного планування, досліджено підходи щодо побудови моделі стратегічного плану. Запропоновано власну модель стратегічного плану підприємств харчової промисловості.

Ключові слова: план, модель, інструменти, стратегія, розвиток, стратегічне планування, підприємства харчової промисловості.

This article studies the elements and methods of strategic planning, examines approaches to the construction of a strategic plan model. The author suggests her own model of the strategic plan of food industry enterprises.

Key words: plan, model, tools, strategy, development, strategic planning, food industry enterprises.

На сьогодні найважливішою передумовою стратегічного планування на вітчизняних підприємствах харчової промисловості є розвиток ринкових відносин, їх постійне і безперервне вдосконалення. В умовах ринкових відносин різко підвищилася відповідальність підприємств за економічні та фінансові результати роботи. Планування розвитку стало найважливішою сферою діяльності будь-якого суб'єкта соціально-ринкового господарства, насамперед підприємства, що веде виробничо-комерційну діяльність. Зміна технології виробництва, вихід на нові ринки, розширення або згортання обсягів випуску продукції ґрунтуються на глибоких фінансових розрахунках, на стратегії залучення, розподілу, перерозподілу й інвестування фінансових ресурсів. Тенденції розвитку локальної і глобальної ринкової ситуації (мало передбачувані зміни попиту, посилення цінової конкуренції на традиційних ринках, диверсифікація та завоювання нових ринкових ніш, зростання ризиків при проведенні операцій) є основою зростаючої ролі стратегічного планування. ринковий стратегічний інвестування

Теоретичні та практичні аспекти стратегічного планування висвітлені у праця вітчизняних та зарубіжних учених, зокрема: В. Василенка, В. Герасимчук, П. Гордієнко, Б. Данилишина, Л. Дідковської, Г Кіндрацької, О. Ковтуна, М. Круглової, О. Кузьміна, О. Мельник, А. Міщенка, А. Наливайка, В. Нємцова, С. Оборської, О. Орлова, Г Осовської, Т Ткаченка, Р. Тяна, О. Фіщук, Л. Швайки, З. Шершньової та інших.

Метою статті є аналіз та вибір інструментів побудови концептуальної моделі стратегічного плану для підприємств харчової промисловості.

Стратегічне планування на підприємствах харчової промисловості орієнтоване на довгостроковий розвиток, досягнення високих темпів економічного зростання на основі поетапного вдосконалення різних виробничо-технічних чинників та організаційно- управлінських структур. Відповідно, для такого стратегічного планування залучаються певні інструменти та методи стратегічного менеджменту (табл. 1).

Таблиця 1. Методи та інструменти стратегічного менеджменту [1]

Для використання цього специфічного інструментарію та методів при розробці стратегії передусім необхідно вирішити проблему інформаційного забезпечення та вибору методів обробки інформації.

Як джерела внутрішньої інформації, використовуються документи бухгалтерської та фінансової звітності, статистична інформація, поточні спостереження, планові документи, рішення керівництва, думки експертів і аудиторів.

До джерел зовнішньої інформації належать: дані маркетингових досліджень, опитування торговельних представників, фахівців відділу продажів, постачання, учасників ділових зустрічей і переговорів, публікації в книгах, газетах, каталогах, рекламних проспектах, використання електронної інформації тощо.

При розробці та реалізації стратегічно плану можна використовувати певний перелік інформації (табл. 2).

Таблиця 2 Інформація, яка використовується при розробці стратегічного плану

Визначивши вихідну інформацію, потрібно перейти до складання списку функцій, їх класифікації за ступенем значущості на основні, функції забезпечення і обслуговування. Для підприємств харчової промисловості можна використати функціональну модель, де функцією виділено забезпечення сталого функціонування в умовах нестабільного конкурентного ринку на сучасному етапі його розвитку (f 1).

Основну функцію можна реалізувати за допомогою таких функцій забезпечення, віднесених до конкретного підрозділу:

- формування оптимальної продуктової програми (f l.l) - відділ маркетингу;

- розробка програми реалізації товару (f 1.2) - відділ збуту;

- забезпечення трудовими ресурсами (f 1.3) - відділ кадрів;

- виробництво якісного товару (f 1.4) - відділ матеріально-технічного забезпечення, відділ технічного розвитку, виробничі підрозділи;

- визначення рівня очікуваного прибутку (f 1.5) - фінансовий відділ, планово- економічний відділ.

Подальшу деталізацію функцій визначаємо поставленими стратегічними цілями і завданнями, при цьому за реалізацію кожної підфункції призначаємо відповідального виконавця (підрозділ або конкретний співробітник підприємства).

Харчові підприємства працюють з інформацією, взятою насамперед із аналізів, прогнозів і вивчення тенденцій. Основою інформаційного забезпечення є детальне багаторівневе дослідження ринку харчової продукції за широким спектром показників і величин.

Для стратегічного планування підприємства харчової промисловості можна використовувати об'ємну модель, яка містить такі параметри: рівень конкурентоспроможності підприємства, його постачальників і партнерів, рівень соціально-економічного розвитку регіону, де працює підприємство.

Обґрунтуванням актуальності використання такої моделі є те, що в сучасних економічних умовах більш життєздатною є основна стратегія, націлена на співпрацю і взаємну підтримку, задля забезпечення конкурентоспроможності харчових підприємств.

Так само для реалізації процесу визначення найбільш перспективних напрямів розвитку підприємства можна застосовувати алгоритм формування і виконання набору альтернативних стратегій, що становить послідовне виконання трьох етапів: стратегічний моніторинг і прогнозування; формування набору альтернативних стратегій; розробка і реалізація стратегії.

Перший етап “Стратегічний моніторинг і прогнозування” передбачає визначення можливих варіантів стратегії залежно від зовнішнього і внутрішнього середовища підприємств харчової промисловості, з урахуванням стратегій розвитку регіону, постачальників та партнерів, конкурентів і вимог споживачів. Кількісне вираження місії, цілей розвитку підприємств харчової промисловості формує моделі “ідеальне підприємство” і “ідеальний продукт”, що відображають бачення підприємства та що випускається у майбутньому з урахуванням тенденцій зміни зовнішнього і внутрішнього середовищ функціонування.

Оцінку можливостей стратегічних позицій щодо кожної стратегічної зони діяльності доцільно проводити в три етапи.

1. Дослідження стратегічних зон діяльності за такими параметрами: перспективи зростання з урахуванням попиту на продукцію в короткостроковій і довгостроковій перспективі; перспективи рентабельності; очікуваний рівень ризику, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть призвести до втрат; основні чинники успішної конкуренції в майбутньому (рівень стратегічних капіталовкладень, ефективність діючої конкурентної стратегії, потенціал підприємства при здійсненні стратегії).

2. Вибір конкурентної позиції в стратегічних зонах діяльності з урахуванням наявних або бажаних основних чинників успіху, стратегічних здібностей та основних компетенцій.

3. Розподіл відповідальності за реалізацію стратегічних завдань і виконання поточних планів між структурними підрозділами підприємства (планово-економічний відділ, група стратегічного планування, комерційний відділ, відділ збуту тощо).

Третій етап “Розробка і реалізація стратегії” - це стадія бізнес-моделювання - інтеграція всіх частин стратегічного плану воєдино, розподіл ресурсів і визначення потенційних проблем (аналіз вузьких місць), тобто виявлення різних відхилень, протиріч між розділами загального плану, наявністю внутрішніх ресурсів і перевірка його на відповідність загальній політиці підприємства. Якщо відхилення в інтегрованому стратегічному плані можуть бути вирішені, то процес переходить у наступну фазу. Якщо цього не станеться, то необхідно ще раз повернутися до етапу вибору конкурентної позиції для стратегічних зон діяльності.

Доцільно також зауважити, що є істотні відмінності у визначенні розділів стратегічного плану. Досить часто пропонується тільки назва розділу, не конкретизуючи складу планованих показників. Найскладнішим моментом є узгодження стратегічних планів. Як показує практика, їх відособлене функціонування не дає бажаних результатів, а інструменти узгодження у вітчизняній практиці поки не стали широко застосовуваними [2]. Тому виникає необхідність в узагальненні наявних методик планування, у розробці єдиного підходу до змісту стратегій, вироблення ефективного інструменту взаємодії окремих рівнів її блоків, максимально наблизивши його до сучасних умов функціонування підприємств харчової промисловості.

У ролі такого інструменту може бути концептуальна модель побудови стратегічного плану діяльності підприємств харчової промисловості, розроблена на основі наведеного алгоритму формування і виконання набору альтернативних стратегій. Тому основний склад і зміст стратегічного плану харчового підприємства можна відобразити таким чином (табл. 3).

Таблиця 3. Концептуальна модель стратегічного плану промислового підприємства

Стратегічний маркетинговий план є основою для розробки основної стратегії, джерелом отримання інформації для складання виробничої програми, плану матеріально-технічного постачання, фінансового та інвестиційного планів і інших планів підприємства.

Побудова ефективної маркетингової стратегії формується на множинній сегментації ринку, тобто на кількох ринкових сегментах, що відрізняються умовами функціонування. Комплексне дослідження ринку товарів харчової промисловості включає визначення місткості ринку, виявлення тенденції розвитку ринку цього товару, дослідження тенденції розвитку галузі загалом [3].

Тому, враховуючи специфіку виробничо-господарської діяльності підприємств харчової промисловості, потрібно вибирати найбільш придатні для нього критерії привабливості ринку і оцінювати їх за шкалою балів, із урахуванням вагового коефіцієнта важливості критерію.

При складанні плану продажів потрібно враховувати закладені в стратегічний бюджет обсяги реалізації щодо кожної групи виробів. Визначення відпускної ціни продукції підприємств харчової промисловості, залежно від прийнятої маркетингової стратегії, потрібно проводити за таким алгоритмом:

1. Визначення стратегічної мети підприємства; забезпечення сталого функціонування; підвищення конкурентоспроможності виробництва; поліпшення виробничо-господарських показників.

2. Постановка завдання: стабілізація частки ринку; максимізація прибутку; підвищення рентабельності виробництва тощо.

3. Визначення ринкового попиту: виходячи з очікуваного попиту, встановлення верхньої межі ціни на продукцію і визначення обсягів виробництва з розрахунку виробничих потужностей та ресурсів.

4. Розрахунок витрат на виробництво і реалізацію товарів: визначення собівартості продукції та нижньої межі ціни з урахуванням окупності виробництва і нормативної рентабельності.

5. Вивчення цін конкурентів на аналогічні вироби і товари-замінники: визначення конкурентної переваги власного виробництва, порівняно з конкурентами (ціна, якість, сервіс, умови поставки тощо).

6. Вибір стратегії ціноутворення: стратегія “високих цін”; стратегія “збільшення частки ринку”; стратегія “підтримки збуту” тощо.

7. Вибір методу ціноутворення: витратний (витрати + прибуток); на підставі цін конкурентів; досягнення цільового прибутку; відповідно до попиту на товар; на основі закритих торгів.

8. Розрахунок початкової ціни: виходячи з обраної стратегії і методу ціноутворення, визначається початковий варіант ціни на продукцію і очікуваний обсяг доходу.

9. Встановлення остаточної ціни: визначення внутрішніх можливостей збільшення або зниження ціни; встановлення остаточного варіанту ціни залежно від планованого обсягу виробництва і можливих каналів збуту продукції.

10. Коригування ціни залежно від стадії життєвого циклу товару і ситуації на ринку.

Результатом розробки загальної маркетингової стратегії в розрізі цих напрямів є визначення або коригування стратегічних цілей і завдань розвитку, які в подальшому деталізуються у функціональних стратегіях і планах.

Також при оцінюванні відповідності організаційної структури стратегічним цілям і завданням підприємств харчової промисловості, виявлення ознак неефективного менеджменту (низька швидкість проходження керуючих впливів, дублювання обов'язків, відсутність узгодженості в роботі підрозділів, необгрунтовано високі адміністративно- управлінські витрати тощо) необхідне вдосконалення структури досліджуваних підприємств: зменшення чисельності апарату управління; зміна структури, функцій і системи взаємодії підрозділів; коригування посадових інструкцій, перерозподіл повноважень і обов'язків управлінського персоналу; коригування штатного розкладу для його оптимізації.

Фінансова стратегія дає змогу висловити у формі конкретних фінансових показників проголошені в основній стратегії цілі і завдання підприємства. Фінансова стратегія формується, ґрунтуючись на результатах аналізу й узагальнення вартісних показників інших функціональних стратегій і відповідно до затвердженого стратегічного бюджету.

Базова фінансова стратегія передбачає наявність трьох стратегічних альтернатив: стратегія фінансової рівноваги, стратегія фінансового дефіциту, стратегія фінансового зростання. Для обґрунтування вибору прийнятної альтернативи потрібні основні показники результату фінансово-господарської діяльності підприємства.

На основі базової фінансової стратегії можна визначити напрями довгострокового фінансування (інвестиційна стратегія). До об'єктів інвестування потрібно враховувати: витрати на придбання земельних ділянок, будівель, споруд, обладнання. Окрім того, витрати, які дають прибуток через тривалий період часу: інвестиції в розвиток продукту, довгострокову рекламу, збутову мережу, реорганізацію підприємства, розширення або реконструкцію діючого виробництва, організацію нового виробництва або випуск нової продукції тощо.

Деталізацію базової фінансової стратегії необхідно проводити в межах визначення програми щорічних капітальних вкладень із зазначенням джерел фінансування. Таку програму можна розробити на основі затверджених планів виробництва на майбутній період і фінансових можливостей підприємства.

Тому розгляд функціональних стратегій доцільно завершувати розділом “Стратегія по персоналу”, важливість розробки якої полягає у тому, що від забезпеченості підприємства якісним персоналом залежить успіх реалізації основної стратегії розвитку, досягнення поставлених у ній цілей і завдань.

Планування чисельності та якісного складу персоналу підприємства проводиться з урахуванням прогнозних показників виробництва, потреби в трудових ресурсах, фінансових можливостей і змін, що випливають із прийнятої стратегії організаційного розвитку підприємства. Важливим моментом проектування стратегії по персоналу є планування робіт із професійного навчання та підвищення кваліфікації співробітників. Спектр заходів щодо навчання персоналу включає професійну підготовку фахівців у вишцх навчальних закладах, цільову перекваліфікацію працівників із урахуванням нових завдань, що стоять перед підприємством, а також підвищення кваліфікації шляхом участі в різних семінарах, конференціях, навчальних проектах.

Отже, запропонована модель стратегічного плану підприємств харчової промисловості є досить ефективним інструментом стратегічного планування, що використовує в ролі бази результати аналізу зовнішнього середовища і внутрішню інформацію підприємства. Запропонована модель досить універсальна, вона може допомогти підприємствам харчової промисловості в розширенні стратегічного бачення бізнесу. Окрім того, ця модель сприяє отриманню низки практичних навиків стратегічного планування, які при розширенні інформаційного простору і залученні додаткових ресурсів допоможуть надалі перейти до повноцінного планування стратегії розвитку підприємства.

Список використаної літератури

1. Акмаева Р И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М. : Финансы и статистика, 2006. С. 125--127.

2. Орлов В. М., Новицька С. С. Стратегічне планування в процесі управління підприємством // Зовнішня торгівля: економіка, фінанси, право : наук. журн. 2015. № 1 (78). С. 106. (Серія “Економічні науки”).

3. Донець Л. І., Давидюк І. В. Стратегічне планування як базова складова стратегічного управління малими підприємницькими структурами // Вісник Запорізького національного університету. 2010. № 4(8). C. 19. (Серія “Економічні науки”).

Размещено на Allbest.ru