Начальный этап формирования инновационного проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Начальный этап формирования инновационного проекта

В современном мире можно с уверенностью говорить о формировании все более сложных социально-экономических процессах. Субъектами в подобных процессах являются крупные и малые предприятия, осуществляющие хозяйственно-экономическую деятельность. Условием выживания компаний становится создание конкурентного преимущества для уже выпускаемого продукта, либо разработка кардинально нового продукта, который можно будет предложить рынку. Инструментом, благодаря которому компания может осуществить ту или иную операцию является проектный менеджмент. То есть, проектный менеджмент это средство решения стратегических задач, это будущее предприятия, региона и страны в целом. Продукт, который создает проектный менеджмент это непосредственно сам проект.

Существует много определений термина «проект», например, по мнению Палагина В.С., в экономическом контексте во многих случаях, проект - это деятельность по созданию долгосрочного или внеоборотного актива. Справедливо и такое определение, данное тем же автором: «проект - это создание новых систем или внесение значительных изменений в существующие системы». Проекты, как правило, связаны со стратегией организации, но поодиночке не могут отразить всей ее сути и сформулировать четкое направление. Поэтому для сохранения своей направленности организация формирует портфели проектов и программы проектов. Однако это не должно мешать процессу управления проектами по отдельности. Существует множество проблем связанных с оперативным управлением проектами. Они могут возникать на разных стадиях: инициация, планирование, выполнение, анализ и регулирование, завершение. Далее будут подробно рассмотрены наиболее актуальные проблемы, которые можно встретить на некоторых стадиях на примере компаний из разных отраслей.

Одной из главных ошибок при создании современных проектов будет являться неверная постановка проблемы. Большинство компаний, когда берутся за инновационные проекты - разрабатывают новые продукты, выстраивают новые процессы или бизнесы, - недостаточно тщательно определяют проблемы, которые пытаются решить, и недостаточно четко объясняют, в чем важность этих проблем. А поскольку ясности нет, они упускают перспективные возможности и впустую тратят ресурсы. Даже при грамотном построении процессов проекта, привлечении большого числа денежных и иных средств, оценке рисков и создания плана проведения, результаты проекта не будут вписываться в стратегию и миссию компании.

В качестве примера неудачной постановки проблемы можно выделить одну из самых серьезных экологических катастроф, связанную с разливом нефти, а именно процесс ликвидации последствий. Авария танкера «Exxon Valdez», произошедшая в 1989 году неподалеку от побережья Аляски. Тогда в море вытекло 37 тысяч тонн нефти. В результате этой аварии были покрыты нефтью примерно 2 тыс. км береговой линии, что принесло огромный ущерб флоре и фауне. По данным Фонда дикой природы она привела к гибели 250 тысяч птиц, около 4 тысяч морских выдр, 300 тюленей, 250 белоголовых орланов, более 20 касаток, миллиарды икринок лосося и сельди. Спасательные работы на месте аварии продолжались четыре лета подряд. В них участвовало до 11 тысяч человек. Даже спустя 20 лет не удавалось ликвидировать пятно, поскольку при низких температурах нефть стала очень вязкой, и ее трудно было перекачивать с барж на береговые станции. На 2006 год Совет Управляющих Фондом Ликвидации Последствий Аварии «Exxon Valdez\Exxon Valdez Oil Spill Trustee Council» опубликовал отчет о расходах на ликвидацию последствий этой катастрофы, который в общей сложности составил 2 миллиарда долларов и следует учесть, что это не конечная сумма [2].

Во время процесса ликвидации основная проблему звучала как «борьба с разливом нефти», но на определенном этапе Oil Spill Recovery Institute, который занимался поисками решения проблемы, обозначил ее как «вязкость материала» и описывал проблему в терминах, характерных для нефтяной промышленности. Его целью было привлечь людей из разных областей знания. Это дало существенный результат. В итоге было предложено модифицировать существовавшее строительное оборудование и вибрацией возвращать загустевшую нефть в жидкое состояние [5].

Чтобы сформулировать проблему нужно пройти процедуру, состоящую из четырех этапов.

1 этап. Прояснить внутреннюю (компания) или внешнюю (рынок или клиент) потребность в решении проблемы.

На данном этапе нужно максимально просто сформулировать задачу. Чтобы ее составить нужно ответь на три вопроса:

· В чем заключается основная потребность? Суть в том, чтобы понять какая потребность породила проблему и коротко и ясно ее изложить, не прибегая к поиску решений.

· Каким должен быть результат? Чтобы ответить на этот вопрос надо понять позицию потребителей и всех тех, ради кого затевается проект. Для этого подойдет метод «Пяти почему», который применялся в компании «Toyota». Он поможет построить причинно-следственные связи и определить корневые причины поставленной проблемы.

· Для кого важно решение? Ответ на этот вопрос помогает выявить всех тех, кому выгодно решение проблемы.

2 этап. Четко определить стратегическое значение проблемы для компании.

На этом этапе необходимо ответить на ряд вопросов для того, чтобы объяснить, зачем компании заниматься той или иной проблемой.

· Отвечает ли проект вашей стратегии? Определяет, помогает ли реализация проекта решить стратегические задачи.

· Что даст проект компании, и как будет оцениваться результат? Для большинства коммерческих организаций будут использоваться такие понятия как выполнение плана по выручке, завоевание доли рынка, сокращение производственного цикла или другие показатели, устанавливаемые самими организациями.

· Как внедрить принятое решение? Отвечая на этот вопрос, можно обозначить подразделения и лиц, которым будут делегированы полномочия на осуществление проекта. Также на данном этапе не будет лишним определить, какое количество ресурсов требуется для реализации решения.

3 этап. Изучить, что уже сделано для решения сомой компанией и другими организациями.

В поисках решения проблемы полезно обратиться к прошлым наработкам. Это экономит время и ресурсы. Если речь идет о всей отрасли, важно понять, почему рынок не справляется с ней.

· Что уже сделано в компании для решения проблемы? Помогает выявить наработки и решения, имеющие отношение к текущей проблеме.

· Что сделали другие организации?

· Что мешает разрабатывать новое решение? Помогает определить внутренние и внешние барьеры, для реализации проекта.

4 этап. Четко и полно описать проблему.

Подробное письменное описание проблемы, требований, которым должно отвечать решение, формулировка задач с учетом консолидированной информации, полученной на предыдущих этапах.

· Распадается ли проблема на несколько составляющих? Цель - добраться до истоков проблемы. Сложность некоторых вопросов можно преодолеть, разбивая их на части.

· Каким требованиям должно отвечать решение?

· Кого следует подключить к разработкам? Возможно, решение будет найдено сторонними организациями, привлеченными к сотрудничеству.

· Какая информация должна содержаться в описании проблемы, и каким языком надо ее формулировать? Для привлечения максимального числа специалистов, задача должна быть очень конкретной и не изобилующей техническими терминами.

· Как убедить организацию? В разных ситуациях ответ на этот вопрос будет разным. В любом случае, информация о предлагаемом решении должна быть хорошо обоснованной и по возможности представлять опытный образец.

· Как поощрять авторов лучших решений? При ответе на этот вопрос формируется мотивация лучших работников.

· Как оценивать решения? Для того, чтобы выработать надежные критерии оценки и гарантировать, что она будет справедливой, компания должна открыто объявить как она намерена действовать. Информация, поступающая от компании, должна быть явной и прозрачной.

Пройдя все четыре этапа, компания получает конкретно сформулированную проблему, подкрепленную аналитическими данными, на основе которой будет формироваться дальнейший проект. А так как в процессе аналитической деятельности были затронуты вопросы, возникающие на разных стадиях жизненного цикла проекта, будет гораздо проще выполнять проект, не отдаляясь от поставленной проблемы. Это значительно сэкономит время и ресурсы.

В процессе ожесточенной конкуренции компании часто создают излишнюю нагрузку в виде открытия новых направлений, сокращения производственного цикла и срока разработки, постановки труднодостижимых финансовых целей, внедрения новых методов управления и организационных систем. В этом случае погоня за результатами может погубить всю компанию. Сумасшедший темп работы опустошает людей, а сама компания начинает хвататься за все подряд. Этим она сбивает с толку потребителей и ставит под угрозу репутацию своего бренда. В связи с этим, начальники чаще всего начинают бороться не с причиной, а с симптомами. А причина чаще всего скрыта на второй стадии жизненного цикла проекта - планировании.

На стадии планирования (фазе разработки) осуществляется формирование команды, развитие концепции и основного содержания проекта, структурное планирование, организация и проведение торгов, заключение договоров и субдоговоров с основными исполнителями, представление проектной разработки и получение ее одобрения. Наиболее важным элементом является формирование мощной команды управления проектом и создание бизнес-модели проекта.

Бизнес-модель проекта - это то, как организация планирует зарабатывать деньги, используя свои идеи и технологии, преобразуя знания и ресурсы в ценный для рынка продукт.

Бизнес-модель любой коммерческой организации включает в себя несколько составляющих[8]:

1) Определение ключевой идеи деятельности. Это будет сделать просто, если проблема, которую пытается решить компания, актуальна и подробно описана.

2) Разработка операционной модели. Операционная модель представляет собой логически и содержательно выстроенную последовательность ключевых бизнес-процессов, которые осуществляет организация. Каждый процесс разбивается на подпроцессы и отдельные операции.

3) Моделирование системы управления. Это идеальное описание системы управления организацией в терминах управленческой структуры, финансовой структуры, совокупности полномочий и ответственности высших органов управления.

4) Определение организационно-правовой модели. Она представляет собой описание структуры организации в терминах прав собственности, административного подчинения, функциональной зависимости.

Используя опыт зарубежных компаний, можно выделить множество различных типов бизнес-моделей, которые организации применяют в своей деятельности для улучшения своего бизнеса. По мнению Шелеховой Н.В., в настоящее время существует три инновационные бизнес-модели[10]:

- интеграция (рис. 1);

- дирижирование (рис. 2);

- лицензирование (рис. 3).

Каждаяорганизациявыбираеттуилиинуюбизнес-модельпостроенияинновационногопроцессавзависимостиотобъемаинвестицийирезультатованализасоответствияпроизводственныхвозможностейорганизациипотребностямрынкавпредполагаемыхквыпускупродуктовыхинновациях, так как возможности в зависимости от ситуации могут иметь разное значение.

По мнению Шелеховой, «инновационная бизнес-модель определяет способы коммерциализации и реализации идей и технологий». То есть, в зависимости от выбора той или иной модели, фирмы будут определять временной промежуток окупаемости, размеры будущей прибыли и распределение ответственности, рисков и доходов между участниками. На сегодняшний день крупные компании могут комбинировать три вышеупомянутые бизнес-модели или заменять одну модель на другую для повышения эффективности своей деятельности.

Рассмотрим каждую модель в отдельности.

Интеграция - это наиболее распространенная бизнес-модель. Ее суть заключается в том, что организация единолично осуществляет контроль над инновационным процессом и факторами, влияющими на доходность. Данная модель не исключает взаимодействие с другими организациями, но большая часть информации при этом не распространяется с целью снизить риск утечки инновационных идей. Из недостатков можно выделить то, что данная модель подразумевает большие затраты, высокие риски и отсутствие налаженных связей с внешней бизнес-средой. Поэтому модель интеграции подойдет для кампаний, которым характерно устойчивое финансовое состояние, и где развито управление НИОКР, процессом производства и коммерциализацией.

Таким образом, к основным характеристикам интеграционной модели относят:

1) Польный контроль инновационного процесса;

2) Организация берет всю долю инвестиций и рисков на себя;

3) Создание задела идей и технологий для дальнейшего роста компании;

4) Большая часть информации о разработках в закрытом доступе.

Дирижирование-вид инновационной бизнес-модели, в котором уделяется особое внимание процессам управления совместной деятельности организаций. То есть, данная модель предполагает управление взаимодействием организаций-партнеров, каждый из которых заинтересован в лучшем результате. Используя модель дирижирования, компании стремятся объединить производственные мощности с другими организациями, так как у них нет определенных возможностей. Это дает ряд преимуществ. Например, возможность производить изменения в продукте на этапах коммерциализации и реализации, учитывая изменения конъюнктуры рынка. Также снижаются риски, в связи с тем, что они распределены между участниками в разных долях. К недостаткам можно отнести риск превращения партнеров в конкурентов из-за совместного использования знаний. В данном случае основными характеристиками модели дирижирования являются:

1) Сотрудничество с другими компаниями, выстраивания системы взаимоотношений с ними;

2) Разделение риска и прибыли со своими партнерами;

3) Доверие к партнерам;

4) Важная роль у поставщиков и заказчиков;

Лицензирование-вид бизнес-модели, который позволяет получать прибыль минуя затраты на внедрение в производство. Данная модель основана на процедуре лицензирования имеющейся у компании технологии и дальнейшем взимании лицензионного платежа с каждой единицы продукции, которая произведена с использованием данной технологии. У данной модели много преимуществ. При низком уровне затрат можно получать высокую прибыль, возможность использования лицензии как инструмент конкурентной борьбы, создание и расширение рынков, а также отсутствие затрат на коммерциализацию. В связи с этим, чаще всего, модель лицензирования используют компании, у которых: отсутствуют ресурсы на коммерциализацию; геополитические интересы конкурентов могут помешать разместить бизнес на более перспективных рынках; изобретения могут лечь в основу экономически выгодного стандарта.

Основными характеристиками модели лицензирования являются:

1) Получение прибыли от своих идей, не вкладывая средств в коммерциализацию;

2) Присутствие технологического задела у компании.

Бизнес-модели интеграции и дирижирования широко используются среди компаний, но сегодня модель лицензирования наиболее предпочтительна с точки зрения окупаемости средств.

Ярким примером такой компании является Procter&Gamble. Procter&Gamble обладает одним из лучших в корпоративной истории подразделением исследований и разработок. Но когда компания выросла до миллиардного предприятия, глобальная инновационная модель, которую она изобрела в 1980-ых, перестала справляться с задачей.

Не так давно, когда компании были меньше в размерах, а мир менее конкурентен, фирмы могли полагаться на внутренние НИОКР для поддержания роста. На протяжении поколений Procter&Gamble обеспечивала большую часть своего феноменального роста через инновации изнутри, создавая глобальные исследовательские центры и нанимая лучших в мире специалистов. К 2000 году производительность НИОКР застыла на уровне 35%. Под давлением конкурентов, на фоне отсутствия роста продаж, неудачных новых запусков и невыполнения квартальных планов компания потеряла более половины рыночной капитализации, что повлекло за собой спад цены на акции. После этого гендиректором было принято решение пересмотреть инновационную модель компании. Была поставлена простая цель - приобретать 50% инноваций за пределами компании. Она подразумевала под собой не процесс замены навыков 7500 сотрудников, а процесс повышения эффективности их работы. В результате этого было обнаружено, что даже частные лица стремятся лицензировать и продавать свою интеллектуальную собственность. Университетские и правительственные лаборатории стали все больше заинтересованы в формировании отраслевых партнерств, и они желали монетизировать свои исследования. Интернет открыл доступ к рынкам талантов по всему миру. На этом фоне Procter&Gamble и создали инновационную модель «связывай и развивай». Точно понимая потребности клиентов, компания смогла увидеть многообещающие идеи по всему миру и применить свои собственные НИОКР, производство, маркетинг, чтобы быстрее создавать лучшие и большее дешевые продукты.

Сегодня более 35% новых продуктов компании на рынке включают в себя элементы, которые произошли вне Procter&Gamble, в сравнении с 15% в 2000 году. Через новую модель, производительность НИОКР выросла почти на 60%. Коэффициент удачных инноваций удвоился, а издержки снизились. Инвестиции в НИОКР в процентах от продаж упали с 4.8% в 2000 году до 3.4% сегодня. А за два последних года было запущено более 100 новых продуктов, частично разработанных вне компании. В результате применения модели лицензирования, через пять лет после падения капитализации в 2000 году, мы удвоили цену акций, а наш портфель брендов оценивается в 22 миллиарда долларов[1].

Также немало примеров компаний, которые использовали модель дирижирования.

Классическим примером данной бизнес-модели можно назвать предприятие в составе «News Corporation» - Hulu. Hulu - совместное предприятие группы компаний, среди которых «NBC» «Universal Television Group», «Fox Broadcasting Company» и «Disney-ABC Television Group». Hulu представляет собой «on-demand» сервис потокового видео. Минимальный бесплатный доступ к услугам и продуктам сервиса получают все американские пользователи, за специальные услуги и наиболее интересные продукты необходимо вносить абонентскую плату. При этом важно подчеркнуть, что ценностное предложение Hulu строилось на противопоставлении таким платформам, как «Youtube»: сервис предлагает только качественный контент от профессиональных производителей. Также важно отменить, что этот проект - партнерский и для его существования и развития необходимо активное взаимодействие с провайдерами и дистрибьюторами контента. Однако партнерские отношения накладывают и свои ограничения: сложные условия авторского права пока не позволяют выходить на новые географические рынки[7].

Бизнес-модель компании «Hulu»

инновационный рыночный экономика бизнес

Существуют компании, которые комбинируют инновационные бизнес-модели. Рассмотрим союзы, сформированные компанией Samsungс поставщиками, каналами сбыта и партнерами по научным исследованиям и разработкам в 2008-2011 годах. Samsungрасполагается в сердце центробежной сети - на этой выгодной позиции компания может собирать и комбинировать идеи разрозненных партнеров, например фирм «DreamWorks» и «KT», которые делают интересные проекты с 3D технологиями, но почти не сотрудничают друг с другом. С одной стороны, Samsungможет использовать лицензирование и таким образом приобретать разработки компаний-партнеров, с другой стороны, все партнеры могут участвовать в работе над новым продуктом, солидарно неся все риски, а Samsungбудет играть роль дирижора. Например, как и Apple, которая создала iPhone, сведя воедино наработки Motorolaи других партнеров, Samsungзаняла удобное место, чтобы, нацелившись в будущее, придумать революционный продукт, например, первое в мире мобильное устройство для просмотра 3D-фильмов без специальных очков. Одновременно с этим, такое положение сопряжено с риском изоляции, и это всегда нужно иметь в виду[3].

Примером интеграционной модели можно назвать компанию «Deseret News». Основанная в 1850 году в течение 150 лет газета безбедно существовала. За ежемесячную плату подписчики получали газету, освещающую разные темы. Местные рекламодатели размещали в газете объявления и купоны, оплачивая, таким образом, доступ к аудитории «Deseret News». Когда появилась подрывная технология, доходы газеты начали падать и к 2008 году интернет-компании уже претендовали на все, что приносило газете доход. В период с 2008 по 2010 год «Deseret News» лишилась 70% доходов от тематической и 30% от изобразительной рекламы. Причиной называют уязвимость бизнес-модели, и в этот момент компания применяет интеграционную модель, создав новый продукт - организацию «Deseret Digital Media», задачей которой была разработка интернет-публикаций. Основная идея заключалась в том, чтобы «Deseret News» шла в сторону модели, предполагающей более высокую норму прибыли при меньшем объеме продаж, а «Deseret Digital Media» к низкозатратному производству, которое пользовалось всеми плюсами интернет-торговли с небольшой нормой прибыли, но высоким уровнем продаж. Таким образом, после рассмотрения проблем и выработки технологических решений, общий тираж ежедневной газеты и еженедельника удвоился, благодаря чему доходы от рекламы позволили превратить «Deseret News» в одно из самых быстрорастущих печатных изданий в стране. При этом на долю «Deseret Digital Media» приходится примерно четверть всей выручки компании[6].

В современном обществе изменения внешней среды и создание все новых подрывных технологий толкают компании к освоению новых или переосмыслению текущих позиций. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что это является залогом будущего компании и их текущих доходах. В этом случае оперативное управление проектами и инновациями, в основе которых лежит процесс синергии с различными источниками идей и технологий, должно играть важную роль в процессе деятельности любой организации. Инструментом в данном случае выступает бизнес-модель. От нее зависит насколько эффективен будет проект, но одновременно с этим следует учитывать предварительный этап постановки проблемы, иначе при формировании бизнес-модели существует реальная вероятность отклонения от стратегии и миссии компании. Если проблема будет четко обозначена, появляется возможность комбинировать бизнес-модели и формировать модель наиболее подходящую организации.

Список литературы

1. Ассоциация «Стратегия сегодня». Новая инновационная модель P&G. URL: http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294436/128/

2. Всемирный фонд дикой природы (WWF). Уроки не усвоены. 2009. URL: http://www.wwf.ru/resources/publ/book/334.

3. Греве Г., Шипилов А., Роули Т. Как партнеры формируют стратегию. // Harvard Business Review Россия. 2013. №89. С. 26.

4. Дроговоз П.А., Кашеварова Н.А. Анализ зарубежных моделей и механизмов управления интеллектуальной собственностью и их адаптация на российском предприятии ракетно-космической отрасли. // Инженерный журнал: наука и инновации. 2013. №3 (15). URL: http://engjournal.ru/articles/645/html/index.html#1

5. Д. Спрэдлин. Ту ли проблему вы решайте? // Harvard Business Review Россия. 2012. №83. С. 76-86.

6. Гилберт К., Айринг М., Фостер Р. Устоять, когда в отрасли происходит переворот. // Harvard Business Review Россия. 2013. №85. С. 62-70.

7. Лабузная В.Ю. Трансформация бизнес-моделей в мультимедийных холдингах. 2013. URL: http://mediacom.hse.ru/vkr

8. Магданов П.В. Исследование систем управления организацией. / Учебное пособие. Пермь. 2011. С. 96-109.

9. Палагин В.С. Российский и евразийский проектный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. 2009. URL: http://www.epmc.ru/docs/Paper_091218.pdf

10. Шелехова Н.В. Инновационные бизнес-модели // Вопросы экономики и права. 2011. №7. С. 81-85.

Размещено на Allbest.ru