Структура управления рестораном -- совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Элементом структуры служит орган управления в лице администрации предприятия.

Администрация -- группа должностных лиц во главе с директором ресторана. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими обязанностями и правами.

Структура аппарата управления и численность административно-управленческого персонала предприятия зависят от его мощности, условий работы, класса и т.д. Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы ресторана.

Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит заведующему производством, который отвечает за работу всех производственных цехов и через начальников цехов руководит ими. При бесцеховой структуре он руководит отдельными участками через бригадиров.

Процесс управления рестораном - совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленные на оптимальное соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Функции управления рестораном заключаются в осуществлении:

· общего руководства предприятия и его филиалами;

· технологической и технической подготовки производства и работ к обслуживанию;

· технико-экономической планирования;

· учета и финансовой деятельности;

· технического и продовольственного снабжения.

Виды организационных систем управления и их характеристика.

Линейная система.

Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.

Функциональная система.

Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию. Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику - функциональному руководителю.

В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями.

Линейно - функциональная система.

Основа линейно - функциональных систем управления - это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня - бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Матричная система.

Матричная или проектная, программно - целевая система предусматривает создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены - высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу. Эта система применяется при разработке научно - технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.

14. Коммерческие риски в гостинично-ресторанном бизнесе: виды, способы оценки

Риск - это возможное понесение убытков вследствие занятия коммерческой деятельностью.

Коммерческий риск возникает как следствие рискованной коммерческой сделки. К основным причинам коммерческого риска следует отнести:- повышение закупочной цены материальных ресурсов;- снижение объемов продажи в результате резких колебаний рыночной конъюнктуры, изменения спроса, моды, снижением платежеспособности населения;- невыполнение договора обязательств партнерами, действия конкурентов, повышение расходов, налогов. По степени риска выделяют: * допустимый риск -- вероятность потери прибыли;

* критический риск -- вероятность потери прибыли и недополучения части дохода;

* катастрофический риск -- возможность банкротства гостиницы.

В гостиничном бизнесе существуют следующие виды коммерческих рисков:

· риски невостребованности произведенных услуг;

· риски неисполнения хозяйственных договоров (контрактов);

· риски усиления конкуренции на рынке гостиничных услуг;

· риски изменения конъюнктуры рынка гостиничных услуг;

· риски возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;

· риски потери имущества предпринимательской организации;

· форс-мажорные риски.

Риск невостребованности гостиничных услуг возникает вследствие отказа потребителей от приобретения произведенного определенным гостиничным предприятием продукта. Причин возникновения такого риска может быть много, и их разделяют на внутренние и внешние.

Внутренние причины зависят от деятельности самого предприятия (гостиницы, ресторана), его подразделений, служб, смен, бригад и отдельных работников. К ним можно отнести:

· квалификацию обслуживающего персонала (работников);

· организацию технологического процесса производства услуг;

· организацию обеспечения гостиницы или ресторана материальными ресурсами;

· организацию продажи услуг;

· организацию рекламы производимых услуг;

· управление предприятием;

· маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг и др.

Внешние причины риска невостребованности услуг непосредственно от деятельности гостиницы не зависят, хотя в некоторых случаях такая зависимость существует. Например, из-за плохой организации документооборота, уведомления потребителю о готовности гостиничного предприятия выполнить его заявку отправлено несвоевременно, в результате потребитель отказался приобретать заказанные услуги.

Чтобы избежать возникновения риска, менеджеры гостиниц должны при заключении и исполнении хозяйственных договоров руководствоваться соответствующими статьями Гражданского Кодекса Российской Федерации (далее ГК РФ) и другими законодательными и нормативными актами, регулирующими договорные отношения с хозяйствующими партнерами или физическими лицами. Предприниматели свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих законодательству условий договоров (п.2 ст.1 ГК РФ) при заключении хозяйственных договоров предприниматель должен руководствоваться статьями первой части ГК РФ, входящими в главы 27,28,29, а также статьями части 2 ГК РФ, раскрывающими сущность отдельных типов и видов договоров: поставки, купли-продажи, подряда, аренды и др. В договорах (контрактах) важно в соответствии с законодательством РФ устанавливать размер и порядок возмещения ущерба при неисполнении или ненадлежащим исполнении хозяйственных договоров.

Под оценкой риска понимается систематический процесс выявления факторов и видов риска и их количественная оценка. Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются: - бухгалтерская отчетность предприятия, - организационная структура и штатное расписание предприятия. - карты технологических потоков (технико-производственные риски); - договоры и контракты (деловые и юридические риски); - себестоимость производства продукции. - финансово-производственные планы предприятия.

Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск. Основная цель данного этапа оценки -- выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения. На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.

15. Экономическая эффективность управления предприятием грб: понятие, методы оценки

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения предприятиями РГБ экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия РГБ важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности. Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления -- составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение

* управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

* затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

* характера управленческого труда;

* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность -- это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности основной деятельности, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, -- это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим; 4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов -- труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. Для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов -- показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект

16. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая - для небольших предприятий.

Министерством торговли в соответствии с утвержденной генеральной схемой управления торговлей определены звенья существующей структуры системы управления общественным питанием (масштаб макроструктуры):

· основное звено - объединения, предприятия общественного питания и неторговой деятельности (материально-технического снабжения, строительные, производственно-технологические и др.)

· высшее звено - Министерство торговли, управления торговли и общественного питания.

Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (подчинения и руководства) и горизонтальные (кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем). Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная), программно-целевая структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общественного питания.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В сложных производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по эффективной координации их деятельности даже при наличии штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.

Наиболее эффективное решение проблемных задач обеспечивает применение программно-целевой структуры управления, которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу программно-целевой структуры составляют специально созданные органы управления, которые осуществляют организационное и специализированное руководство выполнением целевой программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства посредством приближения органов управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ по программе.

17. Методы проектирования структур управления предприятия гостинично-ресторанного бизнеса

Организационная структура включает в себя: технологические, экономические, организационно-административные и социально-психологические взаимодействия между элементами. Поэтому используются для ее проектирования формальные методы моделирования, опыт ведущих организаций, практический опыт специалистов и консультантов.

Ведущим методом организационного проектирования является системный подход, который предполагает:

- определение целей организации;

- формирование задач, необходимых для достижения целей;

- определение критериев эффективности организационной структуры;

- распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали;

- формирование системы связей;

- регламентация структур.

Системный подход реализуется с помощью следующих взаимосвязанных методов:

1. Метод аналогий - предполагает разработку и применение типовых организационных структур, что определяется отраслевой принадлежностью и размерами организации.

2. Экспертно-аналитический - состоит в выявлении особенностей и узких мест применяемой организационной структуры. Установление причин ее неэффективности в разработке новой структуры, оценке ее рациональности и выборе оптимальной.

3. Метод структуризации целей - предусматривает построение дерева целей, разработку нескольких вариантов организационной структуры, позволяющих обеспечить достижение целей каждого уровня, сравнение вариантов и выбор оптимального с точки зрения достижения целей и затрат.

4. Метод организационного моделирования - построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов. Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами - объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимают решение по формированию подразделения.

5. Метод функционального моделирования - включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. Затем рассчитывают численность управленческого аппарата по каждому виду деятельности, сопоставляют с оптимальной нормой управления и принимают решение о формировании отделов, бюро, секторов, управлений.

Указанные методы можно использовать как для проектирования, так и для изменения организационной структуры.

Основные параметры оргструктуры управления:

-численность управленческого персонала по функциям управления;

-численность линейного управленческого персонала;

-количество уровней иерархии системы управления предприятием;

-количество структурных звеньев на каждом уровне;

-степень централизации функций управления;

-объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

18. Имидж предприятия гостинично-ресторанного: понятие, значение для предпринимательской деятельности, способы совершенствования

На развитие гостиничного бизнеса большое влияние оказывает такой фактор, как имидж гостиницы, обеспечивающий благоприятное восприятие отеля, известного клиентам. Имидж в целом складывается из местоположения гостиницы, предлагаемых услуг и удобств, внешнего восприятия и внутренней атмосферы отеля, уровня квалификации обслуживающего персонала и т.п.

В сфере маркетинга услуг выделяют четыре характерные особенности гостиничных услуг: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества и несохраняемость.

Неосязаемость. В отличие от материальных товаров услуги до момента их непосредственного потребления нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь. Гостиничные работники отдела сбыта не могут взять с собой на рынок гостиничный номер, чтобы во время продажи наглядно продемонстрировать свой «товар». Более того, фактически они продают не сам номер, а только право занять его на определенное время. Когда гость покидает гостиницу, с ним не остается ничего гостиничного, кроме оплаченного счета. Приехав в гостиницу, первое, что видит клиент - это ее внешний вид. Ухоженность окружающего гостиницу участка земли и общий вид здания позволяют сформировать первое мнение о том, как руководство управляет этим заведением. Другими словами, о качестве нематериальных услуг мы судим по множеству факторов материального характера.

Неотделяемость от источника и объекта. В индустрии гостеприимства оказание услуги, как правило, требует присутствия и того, кто ее оказывает, и того, кто ее получает. Служащие, осуществляющие контакт с клиентами, - часть предлагаемого продукта. Неотделяемость предоставляемой услуги означает так же, что и клиент оказывается ее частью. Еще один аспект понятия «неотделяемость» заключается в том, что не только служащие, но и клиенты должны знать условия, при которых может быть оказана конкретная услуга.

Непостоянство качества. Услуги сферы гостеприимства отличаются высокой степенью вариативности, т.е. их качество зависит от того, кто их оказывает, когда и при каких условиях Подобная нестабильность параметров услуг объясняется несколькими причинами. Услуги оказываются и потребляются одновременно, что ограничивает возможности контролировать их качество. Кроме того, колебания спроса затрудняют поддержание качества обслуживания на одном уровне, особенно в пиковые периоды, когда спрос становится повышенным. И наконец, следует специально отметить, что в значительной степени качество обслуживания клиента зависит от текущего состояния служащего, непосредственно оказывающего услугу. Один и тот же человек может прекрасно обслужить вас сегодня и скверно - завтра. Причины подобных колебаний могут быть самые разные: от заболевания до семейных проблем, мыслями о которых занята голова служащего. В индустрии гостеприимства главной причиной недовольства, высказываемого клиентами в адрес принимающей стороны, является именно нестабильность качества услуг.

Несохраняемость. Услуги нельзя хранить. Так, гостиница на 100 номеров, в которой сегодня заполнено только 60, не может положить на склад 40 незанятых номеров и завтра предоставить посетителям 140 помещений для проживания. Потери от несданных номеров являются невосполнимыми. Из-за того что гостиницы торгуют таким «скоропортящимся» продуктом, они вынуждены брать с гостей плату за бронирование номеров даже в тех случаях, когда им не пришлось ими воспользоваться. Чтобы поступления за свои услуги были максимальными, предприятию приходится лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери из-за текущей невостребованности услуги компенсировать невозможно.

Внешний вид заведения должен соответствовать его специфике. Это неотъемлемая часть общего впечатления, которое должно сохранятся в памяти клиента. Фирменные средства, стимулирующие продажи, должны акцентировать стиль и рыночную позицию учреждения. Все элементы внешнего вида должны быть проанализированы с точки зрения их соответствия предпочтениям того впечатления, созданию которого они призваны способствовать.

Одним из атрибутов, позволяющих судить о качестве гостиницы, является внешний вид обслуживающего персонала. Естественно, что гостиница, работники которой имеют свою фирменную одежду, объединенную единым фасоном, цветом, отделкой и отличительными знаками оставляет приятное впечатление у клиента.

В наши дни клиенты становятся все более требовательными в вопросе их обслуживания, а обслуживание является одним из самых важных факторов в создании благоприятного имиджа гостиничного предприятия

19. Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в гостинично-ресторанном бизнесе

Линейная организационная структура управления Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, решение принимает одно руководящие лицо-линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.

Таблица 4

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления гостиницей Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию. Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику - функциональному руководителю.В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями.

Таблица 5. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

20. Оптимальная и рациональная структура управления предприятием гостинично-ресторанного бизнеса, методы оценки

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики. Рационализация управления -- это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

21. Жизненный цикл организации гостинично-ресторанном бизнесе: понятие, основные этапы, связь с инновационной деятельностью

Концепция жизненного цикла гостиничного продукта возникает из того факта, что объем продаж продукта соответствует типичной модели четырехфазового цикла.

Стадия становления, когда предприятие начинает осуществлять продажу своей продукции или услуг. Этой стадии предшествует стадия исследований и разработок (ИиР). Кроме расходов на ИиР, предприятию необходимы начальные расходы на аренду или покупку нового помещения, оборудования и др. Возможно, потребуется некоторое время для покрытия этих расходов и получения прибыли. Этот период в бизнесе называется “долина смерти”, в этот момент бизнес является наиболее уязвимым. Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые компании - это нежелание финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации, при том, что процент банкротства новых предприятий особенно высок. Конечно, потребуются определенные гарантии, и, если средства планируется затратить на приобретение материальных ценностей, недвижимости, проблем с гарантиями не будет.

Но если средства будут затрачены на приобретение нематериальных и оборотных активов, получить гарантии будет трудно. Оборотный капитал особенно важен для вновь создаваемых предприятий. Зачастую весь первоначальный капитал идет на приобретение основных фондов, и, поскольку он пока еще не приносит никакой прибыли, потребуется поддержка в изыскании средств на оборотный капитал. Начинающая компания может оказаться в таком положении, когда она еще не получает кредит от поставщиков, но вынуждена предоставлять кредит своим клиентам с целью привлечения большего числа заказов, что вызывает дополнительные сложности с оборотным капиталом.

Предприятие, находящееся в стадии расширения

Предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли. Для расширения и дальнейшего развития предприятию потребуются новые основные фонды, для закупки которых придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на предприятие, и в случае замедленного или неудачного расширения предприятие столкнется с целым рядом новых проблем. Предприятие может попытаться выйти на зарубежные рынки, для этого ему потребуется возможность получения целого сектора финансовых услуг и содействия, включая уменьшение кредитного риска, поиск партнеров и покрытие расходов, связанных с проведением международных торговых операций.