Гостиничный бизнес в Западной Европе имеет развитые традиции. С давних времен данный регион с его многочисленными памятниками культуры представлял интерес для путешественников. Современная система управления гостиничным комплексом является своего рода моделью, образцом для начинающих отельеров и для тех, кто находится в начале пути развития собственного гостиничного бизнеса.

В современной Европе практически не осталось гостиниц, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Чаще всего владельцами гостиниц являются частные лица, которые либо сами занимаются управлением, либо передают свой бизнес в доверительное управление.

Линейная система управления гостиничным комплексом -- наиболее старая система, которая присутствует в истории развития гостиничной индустрии каждого государства. Она сложилась в период развития туризма в Европе и сохранила черты и традиции тех времен.

Как правило, гостиницы, управляемые по данной системе, имеют небольшую вместимость -- не более 50 номеров и небольшую площадь -- 300--400 кв. м. Они расположены в непопулярных местах с небольшой посещаемостью туристов или там, где ввиду ограниченности территории и специфичности местности трудно организовать строительство современного отеля (например, гостиничные домики в заповедниках).

Чаще всего управление гостиницами данного типа -- семейный бизнес, передаваемый из поколения в поколение и приносящий небольшой стабильный доход. В такой гостинице работает не более 10--15 человек.

Эти отели привлекательны для особых клиентов -- для тех, кто хочет отвлечься от суеты и многолюдности города и за небольшие деньги почувствовать теплоту домашнего уюта. Однако здесь отсутствуют современные системы обслуживания туристов, разветвленная инфраструктура развлечений. Современные глобальные туристские организации ценят подобного рода гостиницы за их самобытность и, сотрудничая с ними, не пытаются проводить модернизацию.

Полносервисная система управления гостиничным комплексом, которая успешно развивается в современных условиях, предоставляет туристам полный комплекс туристских услуг. Здесь клиент может не только комфортно отдохнуть, но и получить полноценное, разнообразное питание, организовать культурный отдых, воспользоваться оздоравливающими процедурами и т.п. Именно в такого рода отелях впервые появились ныне самые распространенные системы -- модули для резервирования. Службы «ресепшн» (обслуживание туристов) и «billing» (приема заказов) давно уже стали привычными в работе современных отелей.

Основные характеристики данной системы организации гостиничного бизнеса:

- масштабность -- отели строятся для размещения большого числа туристов (не менее 200);

- расположение в местах высокой посещаемости туристами -- благоприятных природно-климатических зонах и городах, насыщенных памятниками истории и культуры;

- разветвленная инфраструктура обслуживания -- наличие развитой транспортной системы, торговой системы, обеспеченность гостиницами;

- многочисленный персонал;

- весь комплекс туристских услуг;

- соответствие современным стандартам обслуживания туристов.

Данная система, достаточно гибкая и приспособленная для модернизации, является базовой для процесса интеграции в более масштабную систему туристского обслуживания (отели привлекательны в инвестиционном плане для мировых лидеров туристского бизнеса, и многие из них подвергаются процедурам объединения и франчайзинга).

Один из вариантов реорганизации данной системы гостиничного бизнеса -- система «организуй--продавай--управляй». Ее появление обусловлено необходимостью отелей выживать в условиях жесткой конкуренции, когда не хватает средств для модернизации и развития. В такой ситуации функционирующий отель продается новому хозяину с правом управления прежними владельцами. В результате отель получает необходимые для развития инвестиции, а управляет им тот, кто лучше всех знает специфику, проблемы и в то же время заинтересован в его модернизации. Через такого рода процедуру прошли многие отели Западной Европы, и сегодня они являются лидерами мирового гостиничного бизнеса.

В корпорации «Марриотт» удачно применяют схему «берем кредит--строим отель--продаем отель инвестору--заключаем долгосрочный контракт на управление отелем». В 1973 г. корпорация «Марриотт Корпорейшн» подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. методично распродавала свои отели, ориентируясь исключительно на их управление. Сейчас «Марриотт» владеет лишь одним отелем из каждой сотни, входящей в корпорацию. В 1980 г. началась работа над новой концепцией развития гостиничного комплекса Courtyard by Marriott, которая уже через 2 года перевернула представления о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес-путешественников.

Системы градации. Развитие полносервисной системы организации гостиничного комплекса спровоцировало появление системы градации отелей, предназначенной для идентификации качества обслуживания туристов. Организации, регламентирующие деятельность гостиниц, присваивают категорию гостиницам, гостевым и фермерским домикам, тщательно проинспектировав их качество, которое подтверждается в ходе ежегодных проверок. Гостиницы, получившие высокую оценку, гарантируют высокое качество обслуживания, современный дизайн. Например, Совет по туризму Уэллса использует следующую систему градации: о исключительные условия проживания; о превосходные условия проживания;

- очень хорошие условия проживания;

- хорошие условия проживания, соответствующие хорошему качеству.

При этом фермы предлагают гостевые дома или проживание типа В&В (Bed & Breakfast) -- «ночлег и завтрак».

Приведенная система градации используется в современной системе организации гостиничного комплекса. Для нее характерны:

- масштабность -- возможность одновременно обслуживать большое число туристов;

- разветвленность -- включает целые туристские комплексы, иногда распространяется на территории разных стран;

- наличие полного комплекса туристских услуг;

- универсальность -- гостиницы приспособлены под требования туристов с разным уровнем платежеспособности и разной целевой ориентацией путешествия;

- гибкость -- структура управления легко поддается изменению и модернизации;

- соответствие требованиям рынка -- оборудование и уровень обслуживания соответствуют европейским стандартам качества обслуживания туристов, подтверждены сертификатами и другими документами;

- использование современных технологий обслуживания, которые позволяют контролировать и оптимизировать большинство гостиничных операций, тем самым повышая и качество обслуживания, и рентабельность гостиницы.

Структура управления в западноевропейских отелях стандартная:

- general administrator или director -- является юридическим представителем отеля, осуществляет контроль за работой персонала, занимается стратегическим планированием, заключает договоры о сотрудничестве с туристскими посредниками, осуществляет прием персонала на работу и др.;

- администратор -- второе лицо в отеле: координирует деятельность персонала, представляет отчеты о работе персонала, исполняет обязанности general administrator в его отсутствие, занимается организацией корпоративных праздников и мероприятий, руководит другими службами отеля;

- accounter (экономист) -- занимается оформлением финансово-экономических операций и представляет отчеты в контролирующие органы; о менеджеры -- возглавляют управление среднего уровня разных направлений, например службу по управлению персоналом, службу маркетинга, службу культурно-развлекательного обслуживания, техническую службу, ресторан (служба гостиничного питания) и т.п.; о исполнители -- те, кто непосредственно занимается обслуживанием туристов (швейцары, портье, горничные, аниматоры, метрдотели, повара, официанты и т.п.).

В связи с развитием индустрии туризма и выявлением новых потребностей клиентов стали появляться новые туристские профессии -- менеджер по работе с VIP-клиентами, специалист по национальной культуре и др.

Кадровой работе в отелях Западной Европы уделяется особое внимание. Это проявляется в процедуре отбора и обучения кадров. Развитая система наставничества и различные обучающие программы позволяют новичку быстро адаптироваться к новым для него условиям и получить необходимые знания и навыки. Программа Pathways to Independence предоставляет возможность работникам низкой квалификации бесплатно обучаться для перехода на должности с почасовой оплатой.

Руководство гостиниц осознает важность человеческого ресурса и не жалеет средств для привлечения высококвалифицированных кадров. Основными критериями при определении кандидата на вакантную должность являются его опыт, профессиональные знания и рекомендации.

Ввиду развитости туризма требования к персоналу постоянно ужесточаются. Например, во многих отелях условием работы в отеле является знание не менее трех языков, умение оказывать первую медицинскую помощь, коммуникабельность. В то же время некорректное отношение к клиентам, грубость и безразличие наказываются лишением материального вознаграждения и даже увольнением.

Ввиду развитости туризма требования к персоналу постоянно ужесточаются. Например, во многих отелях условием работы в отеле является знание не менее трех языков, умение оказывать первую медицинскую помощь, коммуникабельность. В то же время некорректное отношение к клиентам, грубость и безразличие наказываются лишением материального вознаграждения и даже увольнением. Помимо стабильной оплаты труда с целью мотивации используются различные надбавки или бонусы, приуроченные ко Дню туриста, Дню отеля, дню рождения президента отеля, отмечающие особые заслуги персонала и др. В гостиницах стараются стимулировать работников. Например, приехавшим из других городов и стран предоставляются места проживания, создаются условия для развития карьеры, оплачивается дополнительная (по системе добровольного медицинского страхования) медицинская страховка, дается скидка на получение туристских услуг и др.

Помимо стабильной оплаты труда с целью мотивации используются различные надбавки или бонусы, приуроченные к Дню туриста, Дню отеля, дню рождения президента отеля, отмечающие особые заслуги персонала и др.

В гостиницах стараются стимулировать работников. Например, приехавшим из других городов и стран предоставляются места проживания, создаются условия для развития карьеры, оплачивается дополнительная (по системе добровольного медицинского страхования) медицинская страховка, дается скидка на получение туристских услуг и др.

Работать в гостинице сегодня престижно, о чем и говорит тот факт, что специальности «менеджер по туризму» и «гостиничный администратор» становятся все более популярными среди абитуриентов во всех странах.

Угроза терроризма внесла свои коррективы в организацию работы отелей: усилены общие меры безопасности, установлено новое специальное оборудование (например, видеокамеры), обязательным подразделением отеля стала служба безопасности.Стратегический менеджмент современных отелей существенно изменился: теперь он во многом ориентируется на интересы и запросы бизнес-клиентов (которые составляют примерно 60 % общего числа гостей), тем более что они, как правило, оказываются одновременно и наиболее требовательными, и платежеспособными. Бизнес-гость не только нуждается в услугах, связанных с высокими технологиями, таких, как доступ к интернету, но и полагает, что обслуживание в отеле (от бронирования номера до процедуры check out) будет происходить четко и быстро.

По мнению специалистов, более половины средств от оборота отелей будут составлять доходы, полученные от приема бизнесменов, причем средняя стоимость номера в гостинице по будням окажется выше, чем в выходные дни.

Основным показателем принадлежности отеля к бизнес-классу является наличие конференц-залов и специально оборудованных помещений для ведения переговоров. Примером может служить опыт Финляндии, где бизнес-туризм наиболее развит (например, хельсинкская гостиница «Гесперия» располагает 11 конференц-залами).

Максимальный спрос на номера в бизнес-отелях приходится на сроки проведения международных выставок, конгрессов, крупных спортивных мероприятий. В остальное время в целях привлечения гостей бизнес-класса каждая гостиница должна разрабатывать и продвигать специальные программы, в которые входят проживание, аренда конференц-залов, кофе-брейки и прочие сопутствующие деловому туру мероприятия.

Иностранных инвесторов привлекают квалифицированная рабочая сила, относительно низкие затраты на рекламу и заработную плату, разумные цены на недвижимость и рост рыночного спроса. Объединение гостиниц в корпорации и гостиничные сети вызвано необходимостью выживания в условиях жесткой конкуренции. Владельцы отелей в Восточной Европе, высоко оценивая прибыльность данного бизнеса и перспективы его развития, столкнулись с проблемой нехватки финансовых средств для модернизации своих отелей и строительства новых. Объединение гостиниц в гостиничные комплексы на долевом участии их собственников позволит аккумулировать финансовые средства для развития бизнеса, уменьшит риск потери капитала, позволит сэкономить на управленческих и кадровых ресурсах. Использование современных технологий позволяет сочетать высокий уровень технологичности оборудования отеля с его традиционным оформлением и сохранением культурных атрибутов. Более того, появление в гостиницах новых, пользующихся успехом на Западе развлекательных и спортивных комплексов дает надежду на увеличение притока туристов.

Организация питания туристов (рестораны) -- преимущество гостиниц Восточной Европы, как правило, профессиональное мастерство и квалификация персонала соответствуют ресторану высшей категории. Высокое качество блюд достигается за счет специализации выполнения производственных процессов и разнообразия, а быстрота обслуживания -- за счет четкого составления меню (например, комплексного меню, меню шведского стола или европейских завтраков), рассчитанного на обслуживание туристов. Эстетическому оформлению зала ресторана в Восточной Европе уделяют особое внимание, поскольку, как известно, атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает немедленное воздействие на посетителей. Интерьер, мебель, сервировка стола создают уют, спокойствие. Рестораны в гостиницах Восточной Европы оформляются особенно изящно, зачастую в национальных традициях -- с использованием предметов старины, атрибутов национальной культуры и т.п.

Подбор персонала также имеет определенные особенности. Строгая процедура подбора персонала обеспечивает высокий уровень его соответствия заявленным требованиям. В первую очередь это относится к официантам, барменам, метрдотелям. Процесс обучения персонала обязательно включает наставничество, когда профессионалы, знатоки традиций обучают молодых специалистов. В то же время в обучении персонала восточноевропейских гостиниц отсутствует элемент воспитания инициативы, характерной для современного подхода к обслуживанию.

Таким образом, тенденции развития гостиничной индустрии направлены на расширение спектра услуг в гостиницах различного назначения. Поэтому, чтобы проконтролировать качество предоставляемых услуг, создаются государственные стандарты. Активное и рациональное применение стандартов (в первую очередь, международных) позволяет обеспечить требуемое качество продукции и услуг, организовать отлаженный и непрерывный технологический процесс, а также приводит к преодолению технических барьеров на внешних рынках, расширению базы производственного сотрудничества с зарубежными партнёрами, установлению более высокого уровня цен на продукцию и услуги и повышает уровень конкурентоспособности казахстанских предприятий на мировом рынке.

В мире примерно втрое больше людей, которые любят вкусно поесть, чем тех, кто умеет хорошо готовить. Примерно 5% из них делают приготовление пищи своей профессией. В западных странах сектор обслуживания составляет 50% ВВП страны, из которых половина приходится на рестораны. Людей давно перестали удивлять обычные заведения, пусть даже с изысканным меню. А клиентов надо завоевывать.

В США, к примеру, есть ресторан, где едят в полной темноте. А в Израиле официанты делают массаж посетителям, пока те ожидают заказанные блюда.

Особо следует отметить ресторанный этикет японцев. Не принято включать в ресторане слишком громкую музыку, так как в Японии это означает, что заведение уже закрывается.

При проектировании зала западные специалисты советуют предусмотреть бар и специальные места для ожидания в холле. Клиенту намного приятней ждать за барной стойкой, заказав аперитив, нежели на улице.

На мировом рынке доминируют китайская, французская (обе считаются школой) и итальянская кухни. Итальянские и японские национальные кухни превратились в интернациональный бизнес-ланч и блюда для вечеринок. В день по всему миру съедаются сотни тонн пиццы и суши.

Второе место по популярности занимает китайская еда, а третье удерживают мексиканские лакомства.

Ресторан быстрого питания. Быстрое питание, блюдо быстрого питания, продукт питания быстрого приготовления, фастфуд (англ. fast «быстрый» и food «пища») -- питание с уменьшенным временем употребления и приготовления пищи, с упрощенными или упраздненными столовыми приборами или вне стола. Для общественного быстрого питания предназначены закусочные, разг. забегаловки.

Блюда быстрого приготовления существуют в национальной кухне различных стран мира (например, итальянская пицца). Индустрия фастфуда возникла в 1920-е годы в Америке. В 1921 году в Канзасе открылась компания White Castle, фирменным блюдом которой были диковинные в то время гамбургеры. Устойчивая цена (5 центов вплоть до 1946 года) и диковинность привлекала покупателей, а сомнения в безопасности продукта были развеяны в результате хитрого хода владельца компании Билли Инграма (когда специально нанятые люди в белых халатах создавали впечатление, что даже врачи покупают гамбургеры). В конце 1940-х у компании White Castle стали появляться конкуренты, из которых самым серьезным стал McDonald's.

Развитие сети McDonald's также показывает распространение фастфуда: в 1956 году в США было 14 ресторанов McDonald's, в 1960 году -- 228, в 1968 году -- 1000, в 1975 году -- 3076, в 1980 году -- 6263, в 1984 году -- 8300, в 1990 году -- 11800. Сейчас у корпорации McDonald's больше 30 тыс. заведений в 119 странах мира.

Преимуществом этих блюд является быстрота приготовления и употребления, дешевизна. С одной стороны, это находит отклик у потребителя (особенно в крупных городах с насыщенным ритмом жизни). С другой стороны, такая пища очень технологична, что позволяет сетям фастфуд быстро развиваться. Не последнюю роль играет агрессивная реклама в различных СМИ.

В условиях жесткой конкуренции и рестораны, и гостиницы вынуждены внедрять инновации, искать свою неповторимую особенность, обеспечивать себе постоянных клиентов разного рода поощрениями и повышать уровень сервиса.

Подытоживая выше сказанное, необходимо сказать, что только развитие туризма, рекреации, образования в области гостинично-ресторанного бизнеса, минимальное вмешательство государства (только в проблемных вопросах тарифов, стандартов, гостиничного сбора), налаживания системы снабжения, транспорта и сферы услуг будет иметь результатом развитие гостинично - ресторанной отрасли, а постоянное внедрение инноваций, инвестиции и жесткая конкуренция -- увеличение уровня ее глобальной и региональной конкурентоспособности.

ресторанный гостиничный бизнес

3.Предприятие гостинично-ресторанного бизнеса как объект управления

ресторанный гостиничный бизнес

Гостеприимство - одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации - уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов. Индустрия гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний.

Упоминания о первых предприятиях индустрии гостеприимства, в которых предоставлялись услуги как размещения, так и питания, тавернах.

В Древней Греции в I тысячелетии до н. э. таверны являлись важным элементом социальной и религиозной жизни. Это обстоятельство и предопределило появление другого типа предприятий - постоялых дворов. Наиболее разветвленная сеть постоялых дворов была создана на территории Римской империи. После падения Римской империи началась новая, качественно новая эпоха развития индустрии гостеприимства. Можно выделить периоды, которые в историческом плане соответствуют периодам развития человеческого общества: древний; средневековье; новое время; современный период.

Древний период (IV тысячелетие до н.э. -- 476 г. н.э.) К этому периоду общественного развития большинство историков относят появление первых гостевых предприятий -- прообразов современных гостиниц и ресторанов. Марко Поло говорил, что на таких постоялых дворах и "королю остановиться не зазорно".После падения Римской империи в 476 году н.э. начался новый этап в развитии предприятий гостеприимства.

Средневековье (V - XV вв. н.э.) В этот период резко увеличилось количество людей, совершавших паломничества к святым местам. Церковь обязывала монастыри оказывать гостеприимство паломникам, организовывать для них ночлег, питание. В XII--XIII веках постоялые дворы -- предшественницы первых гостиниц -- появились на Руси. Тогда они назывались "ямами" и располагались один от другого на расстоянии конного перехода.

Новый период (XVI - середина ХХ века). К XVI веку относится открытие первых кофеен, ставших центрами культурной и литературной жизни того времени. Их появлению способствовало распространение в Западной Европе таких экзотических напитков, как кофе и чай. Первые европейские кофейни были открыты в 1652 году в Лондоне и в 1683 году в Вене. К рассматриваемому периоду времени относится открытие в 1553 году в Париже первого ресторана "Тур д'Аржан", который на протяжении двух последующих столетий оставался совершенно уникальным заведением, потому что его единственная функция состояла только в предоставлении питания. Сам же термин "ресторан" был употреблен значительно позже, во второй половине XVIII века.. Первой гостиницей, открытой в Соединенных Штатах, был 70-комнатный "Сити-отель" на Бродвее в Нью-Йорке. Это знаменательное событие произошло в 1794 году. В 1829 году в Бостоне открылся отель "Тремонт" -- первый в США отель первого класса -- с коридорными, регистратурой (рецепцией), замками на дверях номеров и даже с бесплатным мылом для гостей. Открытие этого отеля положило начало гостиничному буму, пронесшемуся в США в первую очередь по городам Восточного побережья, а затем на Западе и ЮгеНа развитие ресторанного дела в США в те годы большое влияние оказали французские традиции.

На рубеже XIX-XX веков индустрия гостеприимства превращается в важную отрасль. В 1906 году организовывается Международный союз владельцев гостиниц, объединивший владельцев 1700 гостиниц из различных стран мира. В России в 1910 году насчитывалось 4685 гостиниц, находящихся в частном владении, не считая постоялых дворов и трактиров с номерами. Наиболее популярными были гостиница "Метрополь", построенная в 1897--1907 годах , Гранд-отель (владелец-- купец, миллионер Корзинкин), и другие.

Современные тенденции развития индустрии гостеприимства

К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившим развитие в последние десятилетия, следует отнести:

1. Углубление специализации гостиничного и ресторанного предложения.

2. Образование международных гостиничных и ресторанных цепей.

3. Развитие сети малых предприятий.

4. Внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.

На европейском гостиничном рынке имеется единая система стандартизированной информации (SIS -- Standardized Information System), принятая 23 декабря 1986 года. Цель системы стандартизированной информации состоит в том, чтобы облегчить туристам пребывание в Европе, преодолеть существующие проблемы в чтении путеводителей, каталогов, проспектов, связанных с предприятиями размещения. Эта система удобна и имеет ряд преимуществ. Ни одно гостиничное предприятие не может претендовать на присвоение категории, если оно не отвечает минимальным требованиям-критериям, объединенным в следующие группы: А -- количество комнат; В -- общие помещения; С -- оборудование отеля; D -- комфортность жилья; Е -- обслуживание; F -- доступность инвалидам и лицам с ограниченной подвижностью. Согласно Немецкой классификации, гостиничные предприятия подразделяются на пять классов. С целью гармонизации с Европейской системой здесь сразу же предусматривается соответствие каждого класса определенному количеству звезд: туристский класс -- *;стандартный класс -- **;комфортный класс -- ***;первый класс -- ****;люкс -- *****.Классификация гостиниц в РФВ России до 1994 года классификация гостиниц осуществлялась на семь разрядов: люкс, высший А, высший Б, первый, второй, третий, четвертый; мотелей -- на пять разрядов: высший А, высший Б, первый, второй, третий. Для номеров предусматривалось пять категорий: высшая, первая, вторая, третья, четвертая. Обязательным условием присвоения разрядов являлось соблюдение предусмотренных Положением минимальных требований, объединенных в следующие группы: общие требования; коммунальное оборудование здания; лифт; информационные услуги; общественное питание ;характеристика номерного фонда; торговое и бытовое обслуживание; банковские услуги, сберкасса и пункт обмена валюты; медицинский пункт с круглосуточным дежурством медперсонала, аптечный киоск; культурно-спортивное обслуживание Функциональное назначение гостиничного предприятия Исходя из данного критерия выделяют две большие группы предприятий.

1. Транзитные гостиницы.

2. Целевые гостиницы

Транзитные гостиницы предназначены для обслуживания туристов в условиях кратковременной остановки. Обычно они располагаются вдоль магистралей с большим движением (на железнодорожной, авиа-, авто-, водных Целевые гостиницы подразделяются на:

1. Гостиницы делового назначения, обслуживающие лиц, пребывающих в деловых поездках и командировках. Гостиницы этой группы наиболее известны как гостиницы для конгрессного обслуживания: обслуживания симпозиумов, съездов, собраний, конференций и т.д.

2. Гостиницы для отдыха (курортные, туристские). Курортные гостиницы. Концепция "курортной гостиницы" предусматривает предоставление размещения, питания и ряда дополнительных услуг людям, стремящимся к отдыху и восстановлению здоровья.

3.Состав и общая характеристика внутренней и внешней среды предприятия гостинично-ресторанного бизнеса на основе системного подхода.

Предприятия РГБ нужно рассматривать как открытую социо-экономическую систему. Предприятие функционирует на рынке не изолированно, а во взаимосвязи с другими предприятиями. Внешнее окружение образует внешнюю среду предприятия.

Различают факторы внешней среды прямого воздействия (рабочая среда) и косвенного воздействия (мега-среда). Те факторы, которые непосредственно воздействуют на деятельность предприятия являются факторами внешней среды прямого воздействия. К ним относятся:1) поставщики (сырья, финансовых, трудовых ресурсов и т.д.)2) потребители (Значение потребителей для предприятий РГБ очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.)3) законы и государственные органы (Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования.)4) конкуренты (Это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия РГБ хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.) Те факторы, которые действуют на предприятие опосредованно являются факторами косвенного воздействия.

К ним относятся:1) состояние экономики (уровень жизни населения, денежная система, кредитная и налоговая политика).2) политическая обстановка (политическая стабильность, поддержка предпринимательства, контроль цен и зарплаты, законодательство по защите прав потребителей и охране окружающей среды и т.д.)3) научно-технический прогресс (Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой услуги РГБ можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания услуги, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.)4) социо-культурные факторы (Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, стереотипы поведения, жизненные ценности, традиции превалирующие в обществе, влияют на организацию РГБ.)Особенности внешней среды: 1. Составляющие внешнюю среду факторы взаимосвязаны. 2. Сложность внешней среды. Она оценивается количеством факторов, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности. 3.Подвижность внешней среды. Количество факторов, их влияние не постоянны во времени. 4. Неопределенность. Влияние многих факторов является трудноизмеримым и мало предсказуемым. Риск и неопределенность.

Различают 3 модели принятия управленческих решений: 1) Принятие решения в условиях определенности (конкретные действия - конкретный результат). 2) Решения при риске (каждое действие приводит к одному из многочисленных исходов, каждый из которых имеет вычисляемую или оцениваемую экспертами вероятность). 3) Решения в условиях неопределенности (одно действие имеет множество исходов, которые невозможно просчитать или которое невозможно).

Факторы риска делятся на объективные (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, налоги) и субъективные (производственный и технологический потенциал, финансовая политика предприятия и др.). Вероятность - число, характеризующее степень появления какого-либо события (по шкале вероятности 0,00 - полностью исключено, а 1 - полностью достоверно).

4.Концепция продукта гостинично-ресторанного бизнеса.

Продукт -- это то, что создает фирма. Продукт гостинично-ресторанного бизнеса - это комплекс услуг по размещению, питанию, развлечению, обслуживанию клиента. Для воплощения идеи гостинично-ресторанного бизнеса в жизнь необходимо иметь четкое представление о трех вещах: о самой идее; о пути ее реализации; о дальнейшем развитии. Таким образом, необходима Концепция продукта. При разработке концепции продукта гостинично-ресторанного бизнеса, следует помнить самое важное условие: люди покупают пользу или удовольствие, а не свойства. Концепция продукта гостинично-ресторанного бизнеса - это не просто письменное описание будущего объекта. Концепция дает возможность в реальном времени "увидеть" будущий продукт, провести анализ достоинств и недостатков, и своевременно изменив стратегию, избежать временных и финансовых потерь. Важно учесть все нюансы будущей концепции продукта гостинично-ресторанного бизнеса: Расположение планируемого бизнеса (окружающая инфраструктура и транспортные магистрали). Конкурентная среда: уровень цен, распределение по сегментам групп потребителей, анализ услуг и инфраструктуры. Сочетание цены и качества.

При разработке концепции продукта гостинично-ресторанного бизнеса необходимо четко определить причины, благодаря которым новый продукт сможет не только позиционировать себя на рынке, но и удержать его определенную долю в дальнейшем. Концепция продукта РГ бизнеса включает в себя: Общую идею, цели и задачи РГ комплекса Изучение участников рынка РГ услуг и особенностей рынка Изучение конкурентной среды Анализ гостиничных услуг Описание основных потребительских групп Анализ территории, зонирование, предложения по использованию территории Анализ состава и распределения площадей различного назначения Анализ основных функционально-технологических параметров РГ комплекса Анализ размещения и организации - символики, ландшафта, внешнего освещения и подсветки всего комплекса Организация парковки для РГ комплекса. Перечень услуг, предоставляемый РГ комплексом Целевая аудитория РГ комплекса Маркетинговая стратегия

5.Содержание функций управления на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса. Метод управления -- это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).Содержание методов управления -- это совокупность специфических приемов и способов воздействия

.Организационная форма методов управления -- способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).Методы управления:

1) экономические;

2) организационно-административные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления

Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанным, внутреннеобоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

6.Требования к организационным структурам управления предприятий и организаций в гостинично-ресторанном бизнесе.

Организация структуры предприятий гостиничного хозяйства предусматривает разделение услуг на отдельные операции, а коллектив предприятия -- на группы, отвечающие за отдельные участки обслуживания. Каждое предприятие гостиничного хозяйства имеет свою собственную организационную структуру, которая обеспечивает его деятельность. Структура -- это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Организационная структура регулирует: - разделение задач по отделениям и подразделениям; - их компетентность в решении определенных проблем; - общее взаимодействие этих элементов. Типы организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная- матричная; - дивизиональная; - комбинированная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей, возможно принятие некомпетентных решений.

Функциональная организационная структура - основана на горизонтальном разделении труда. Управление осущ. через спец службы, укомплектованные специалистами Недостаток - нарушение единства распорядительности и ответственности за работу. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Руководитель может советоваться со своим штабом и принять грамотное компетентное решение. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. «+»: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. «-»: - структура жестка и с трудом реагирует на изменения; - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональная структура управления. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; - быстрая реакция на изменения рынка; - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.«-»:- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; -.Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Комбинированная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Требования к оргструктурам: 1. Направленность на достижение цели. § Баланс прав и обязанностей § Сбалансированность задач уровней менеджмента § Рациональное разделение труда между стр-ми подразделениями и уровнями менеджмента 2. Перспективность. Структура д.б. направлена на развитие организации и адаптацию к внешней среде.

ресторанный гостиничный бизнес

4.Характеристики внешней среды предприятия гостинично-ресторанного бизнеса

Предприятия РГБ нужно рассматривать как открытую социо-экономическую систему. Внешнее окружение образует внешнюю среду предприятия.

Различают факторы внешней среды прямого воздействия (рабочая среда) и косвенного воздействия (мега-среда). Те факторы, которые непосредственно воздействуют на деятельность предприятия являются факторами внешней среды прямого воздействия. К ним относятся:1) поставщики (сырья, финансовых, трудовых ресурсов и т.д.)2) потребители (Значение потребителей для предприятий РГБ очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.)3) законы и государственные органы (Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования.)

4) конкуренты (Это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия РГБ хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.) Те факторы, которые действуют на предприятие опосредованно являются факторами косвенного воздействия. К ним относятся:

1) состояние экономики (уровень жизни населения, денежная система, кредитная и налоговая политика).2) политическая обстановка(политическая стабильность, поддержка предпринимательства, контроль цен и зарплаты, законодательство по защите прав потребителей и охране окружающей среды и т.д.)

3) научно-технический прогресс (Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой услуги РГБ можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания услуги, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.)

4) социо-культурные факторы (Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, стереотипы поведения, жизненные ценности, традиции превалирующие в обществе, влияют на организацию РГБ.)Особенности внешней среды: 1. Составляющие внешнюю среду факторы взаимосвязаны. 2. Сложность внешней среды. Она оценивается количеством факторов, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности. 3. Подвижность внешней среды. Количество факторов, их влияние не постоянны во времени. 4. Неопределенность. Влияние многих факторов является трудноизмеримым и мало предсказуемым. Риск и неопределенность.

Различают 3 модели принятия управленческих решений: 1) Принятие решения в условиях определенности (конкретные действия - конкретный результат). 2) Решения при риске (каждое действие приводит к одному из многочисленных исходов, каждый из которых имеет вычисляемую или оцениваемую экспертами вероятность). 3) Решения в условиях неопределенности (одно действие имеет множество исходов, которые невозможно просчитать или которое невозможно).

Факторы риска делятся на объективные (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, налоги) и субъективные (производственный и технологический потенциал, финансовая политика предприятия и др.).

Вероятность - число, характеризующее степень появления какого-либо события (по шкале вероятности 0,00 - полностью исключено, а 1 - полностью достоверно).

5.Взаимодействие среды и предприятия гостинично-ресторанного бизнеса

Современный менеджер должен знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Если сформулировать этот принцип в наиболее общем виде: предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные ее микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на способность предприятия получать прибыль на своем рынке, и поэтому оно должно иметь в своем распоряжении службу отслеживания, способную обнаружить изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой из этих тенденций руководство должно уловить скрытые благоприятные возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса.

Благоприятные возможности

Главная цель изучения внешней среды -- выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Угрожающие факторы

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Представив себе общую картину благоприятных и угрожающих факторов внешней среды, характеризующую развитие конкретной сферы бизнеса, можно оценить степень ее общей привлекательности. Идеальный бизнес -- это когда предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов. Спекулятивный бизнес -- это когда предприятие имеет много и благоприятных возможностей, и угрожающих факторов. Солидный бизнес -- когда предприятие имеет мало и благоприятных возможностей, и угрожающих факторов. И, наконец, неблагополучный бизнес -- это когда предприятие имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.

В наше время предприятия, традиционно готовящие пищу для больниц, школ, различных контор, постоянно чувствуют угрозу со стороны сетей ресторанов быстрого обслуживания, таких, как Pizza Hut, Dunkin Donuts, Burger King и др. Традиционные институты общественного питания, вроде ARAMARK, не могут игнорировать таких сильных конкурентов.

Анализ факторов внешней среды

а) Факторы макросреды: демографические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные, культурные.

б) Факторы микросреды: потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики.

в) Благоприятные возможности -- зоны потребности, в которых компания может действовать с прибылью для себя. Их можно классифицировать по степени привлекательности и успеха, который они несут.

г) Угрожающие факторы -- некие опасности, вызванные к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или доходов компании. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

6.Норма управляемости предприятия гостинично-ресторанного бизнеса и основные факторы, влияющие на неё

Норма управляемости определяет количество работников, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.В этом вопросе у ученых нет единства, но в целом они соглашаются, что есть предел числу подчиненных, которыми отдельный руководитель может эффективно и действенно управлять.

Существует тесная связь между нормой управляемости и количеством уровней управления: организация с высокой нормой управляемости имеет, как правило, небольшое число уровней управления, в то время, как организация с низкой нормой управляемости - много уровней в управленческой иерархии.

Однако увеличение числа уровней управления увеличивает время на доведение информации от высшего уровня к низшему и обратно, увеличивается вероятность искажения информации, что оказывает негативное влияние на эффективность управления в организации. Наиболее приемлемая норма управляемости и соответствующее ей число уровней управления для конкретного случая будет зависеть от: - личных факторов руководителя и подчиненных; - факторов, связанных с работой; - факторов, связанных со «средой» в организации.

Личные факторымогут следующим образом влиять на норму управляемости: если руководитель является сильной личностью, он может предпочесть иметь большее число подчиненных; высококвалифицированный и опытный руководитель может управлять большим количеством подчиненных; хорошо подготовленных и имеющих опыт подчиненных нет необходимости постоянно контролировать, таким образом, норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше; чем больше физические и психологические требования по данной работе, тем меньше должна быть норма управляемости (так как физическая и интеллектуальная усталость ограничивают способность руководителя осуществлять контроль).Факторы, связанные с работой: чем выше уровень активности и сложности работы руководителя, тем меньше должна быть норма управляемости; сложность и однообразие работы подчиненных также влияют на норму управляемости (если их работа проста и однообразна, от руководителя требуется меньше усилий, и норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше).

Факторы, связанные со «средой» в организации: изменчивость среды в организации (новые программы, клиенты, методы и др.) предполагает склонность подчиненных выносить возникающие проблемы на рассмотрение руководства, а это значит, что, чем изменчивее условия, тем ниже будет приемлемая норма управляемости для руководителя; несмотря на развитие транспорта и коммуникации, территориальная рассредоточенность влияет на норму управляемости.

Таким образом, для рациональной организации производства используется система норм труда, отражающих различные стороны трудового процесса.

Основное требование к нормам состоит в том, что все они должны соответствовать наиболее эффективным для условий данного участка вариантам технологического процесса, организации труда, производства и управления.

Нормы труда устанавливаются на отдельную операцию (операционная норма) либо на взаимосвязанную группу операций, комплекса работ (укрупненная, комплексная норма).

7.Организация процесса контроля хозяйственной деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса

В настоящее время основными показателями эффективности управления предприятие, активно применяющимися на предприятиях РГБ являются коэффициенты группы «Рентабельность продаж». С их помощью можно оценить прибыльность всех направлений деятельности предприятия.

Рентабельность всех операций по балансовой прибыли показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям, и какова доля балансовой прибыли в выручке от продаж (доходах). Расчет коэффициента производится по формуле, где числитель - объем балансовой прибыли, знаменатель - выручка от реализации продукции плюс доход от прочей реализации и от внереализационных операций.