Система оценки уровня конкурентоспобности предприятия

В современной теории управления принято выделять 4 уровня конкурентоспособности, к которым необходимо применять определенные методы управления.

Первый уровень конкурентоспособности предполагает нейтральное управление. При данном уровне менеджеры выпускают продукцию не заботясь о конкурентах. Данный подход может принести компании успех если на рынке существует свободное место от конкурентов. Многие российские компании не зависимо от их масштабов, функционируют на данном уровне конкурентоспособности. Этим компаниям присущи следующие черты:

- небольшое значение уделяется мотивации и квалификации работников;

- следование примитивной ценовой конкуренции;

- непонимание управления в целом;

- совершенствование методов, форм, систем управления считается не столь важным.

Причиной преобладания организаций первого уровня на российском рынке является его ненасыщенность и слабая внутренняя конкуренция. Потребителю не остается выбора, как приобретать импортную продукцию.

Организации второго уровня стремятся соответствовать по всем параметрам своим конкурентам, как в отрасли, так и в регионе. Они полностью копируют технические приемы, методы организации, приобретают сырье и материалы у тех же поставщиков, стремясь воспроизвести всю деятельность конкурентов-лидеров.

Компания третьего уровня присущи следующие черты:

- на российском рынке, действуют единицы таких компаний;

- предприятие полностью ориентировано на потребителя и удовлетворение его нужд;

- предприятия маркетингово-ориентированные, на развитие маркетинга, предприятие направляет и другие подразделения;

- инновации и любые другие изменения при производстве продукции могут быть одобрены в том случае, когда появиться уверенность в их одобрении конечными потребителями.

При данном уровне успех в конкурентной борьбе зависит не столько о производства, сколько от управления, его качества и эффективности.

Организации четвертого уровня являются лидерами и опережают конкурентов на многие годы. Они могут составить конкуренцию любому предприятию по всему миру, в различных аспектах. Как в производстве, так и в управлении. Только при изучении результатов рынка, возможно, допустить различные изменения в производстве, управлении и стратегии предприятия.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия отражает величину и эффективность использования предприятием всех своих ресурсов. Данный показатель неразрывно связан с понятием управление 16 конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью, как и любое другое управление, носит циклический и замкнутый характер и начинается с постановки цели и заканчивается выполнением поставленных целей и задач.

1.2 Основные элементы и способы оценки конкурентоспособности

На современном этапе развития как отечественной, так и зарубежной наукой не разработан универсальный метод оценки конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности, что обусловлено сложностью выявления и 18 оценки влияния разнообразных факторов внешней и внутренней среды предприятия. Говоря о существующих методах, необходимо отметить, что экономистами предложено огромное множество различных методик. Рассмотрим наиболее распространенные из существующих подходов, используемых на практике.

1. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции.

Согласно данной теории, наиболее конкурентоспособными признаются те предприятия, в которых наилучшим образом организована деятельность всех подразделений и служб. В свою очередь, работа структурных подразделений зависит от эффективности использования имеющихся ресурсов. Таким образом, конкурентоспособность хозяйствующего субъекта выступает как совокупность частных показателей эффективности осуществления им отдельных аспектов хозяйственной деятельности.

К достоинствам данного подхода следует отнести то, что подобная оценка конкурентоспособности охватывает все наиболее значительные аспекты хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, дает возможность получить объективную картину положения предприятия на отраслевом рынке.

Недостатком методов, основанных на теории эффективной конкуренции, можно считать то, что при выявлении факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, делается упор на выявлении их максимального количества для составления исчерпывающего списка. В результате чрезмерное увеличение количества данных факторов приводит к тому, что трудоемкость их обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных - практически неосуществимой, что значительно снижает возможность практического применения рассматриваемых методов оценки конкурентоспособности предприятий.

2. Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия.

Такие методы основываются на предположении о том, что оценка конкурентоспособности предприятия может быть произведена через оценку конкурентоспособности его продукции: чем выше конкурентоспособность товара - тем выше конкурентоспособность предприятия. В качестве показателя, характеризующего конкурентоспособность товара/услуги, используют соотношение двух параметров: цены и качества.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

К очевидным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции. К недостаткам - то, что данный метод позволяет получить весьма ограниченное представление об эффективности работы хозяйствующего субъекта, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности выпускаемой им продукции и не принимает во внимание прочие аспекты производственно-экономической деятельности.

3. Матричные методы.

Суть оценки конкурентоспособности предприятия с применением матричных методов состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на рынке. Наиболее конкурентоспособными признаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

В рамках данного подхода широко применяются матрица БКГ, матрица «Стратегическое преимущество - Стратегическая цель» (модель Портера), матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность» (модель GE/Mc Kinsey), матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность» (модель Shell/DPM), матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (модель Hofer/Schendel), матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция» (модель ADL/LC) [2].

В рамках рассмотрения матричных методов нельзя не отметить матрицу SWOT, также известную как SWOT-анализ, который предполагает выявление и структурирование сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.

К преимуществам матричных методов оценки конкурентоспособности предприятия следует отнести относительную простоту их применения и наглядность получаемых результатов. При наличии требуемой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля предприятия.

Недостатки: матричные методы не предусматривают проведение анализа причин данного положения предприятия и осложняют выработку управленческих решений, а также требуют наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.

4. Комплексные методы.

Методы, отнесенные к данной группе, признаны комплексными или комбинированными в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в их рамках основывается на определении не только достигнутой, но и потенциальной конкурентоспособности. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность хозяйствующего субъекта есть интегральная величина текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособно- сти продукции предприятия, потенциальная - путем оценки частных показателей эффективности осуществления им отдельных аспектов хозяйственной деятельности (по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции).

К достоинствам данной группы методов следует отнести то, что они учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его вероятную динамику в будущем. В качестве недостатка данной группы методов следует признать тот факт, что при использовании способов и приемов для определения текущей и потенциальной конкурентоспособности воспроизводятся методы, применяемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет объединение и наращивание их недостатков.

1.3 Факторы конкурентоспособности предприятия

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособное производство. Вследствие чего конечной целью любой организации является, основанная на непрерывных и грамотных усилиях предприятия победа в конкурентной борьбе.

Вместе с тем «конкурентоспособность промышленных предприятий, товаропроизводителей, фирм, компаний можно определить как способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящимися проникнуть на рынки» [1, с. 34]. Иными словами конкурентоспособность показывает сравнение уровня развития предприятия с уровнем развития конкурентов по эффективности производственной деятельности и по степени удовлетворения продукцией или услугами потребности людей.

Выпуск конкурентоспособной продукции на предприятии в условиях развития рыночных отношений в России в настоящее время не является универсальным инструментом в борьбе за его конкурентоспособность. Реагируя на различные факторы, она может колебаться в достаточно широких пределах даже при неизменных качественных характеристиках продукции. Исходя из вышесказанного, конкурентоспособность предприятия можно представить в следующем виде.

Таким образом, достижение конкурентоспособности предприятия в целом возможно только на пересечение трех факторов - конкурентоспособные технологии и методы организации производства, конкурентоспособный персонал, а так же конкурентоспособная продукция (услуги).

В каждой отрасли, которая имеет уникальный набор экономических и технологических характеристик, конкуренцию формируют различные факторы. Следовательно, например, в промышленности строительных материалов ключевым фактором конкурентоспособности на данный момент являются новые, более совершенные технологии производства и соответственно товарозаменители, произведенные с помощью данных технологий. Это обусловлено тем, что в условиях современной высокоразвитой экономики усложнились запросы потребителей и возросла необходимость выпуска более качественного и недорогого строительного материала.

«Управление конкурентоспособностью предприятия - деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями» [3].

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия проявляется в выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: текущего, тактического и стратегического. Расположение данных уровней в порядке возрастания не случайно, так как именно качество ведения управления Конкурентоспособность предприятия 28 конкурентоспособностью предприятия с помощью текущего управления обеспечивает точное и грамотное составление методов и приемов конкурентной борьбы, с помощью тактического управления. А уже правильное ведение совокупности текущего и тактического уровня ведет к разработке и развитию стратегического конкурентного преимущества, формирующегося на уровне стратегического управления.

Стратегическое управление ориентируется на долгосрочные перспективы развития (от трех лет и более) и осуществляется на уровне высшего руководства предприятия. Тактический и текущий (оперативный) уровни управления конкурентоспособностью организации осуществляются субъектами управления с упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на краткосрочные (до одного года) и среднесрочные периоды (от одного года до трех лет).

Процесс управления конкурентоспособностью носит циклический и относительно замкнутый характер, так же как и управление каким-либо другим объектом, Этот процесс начинается с постановки цели, формулировании задач и заканчивается соответственно их выполнением, то есть достижением конкретного результата. В зависимости от того достигнуты ли поставленные цели или нет, конкретизируются ранее сформулированные задачи или ставятся новые, при необходимости выдвигается новая цель и цикл повторяется.

Подводя итоги, можно сказать, что во времена становления рыночных отношений в нашей стране лишь конкурентоспособное предприятие способно «остаться на плаву», выжить и сохранить выручка на постоянном уровне или с постепенным его наращиванием. Исходя из вышеизложенного, повышение уровня конкурентоспособности российской экономики и предприятий в частности должно стать первостепенной задачей на пути развития экономики в стране, а так же главной идеей вхождения России в мировое сообщество.

2. Конъюнктурные исследования целевого рынка, характеристика предприятия

2.1 Описание предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Хлебозавод №4» утверждено в соответствии с Гражданским Кодексом российской Федерации, Федеральным Законом экономия РФ «Об обществах экономика с ограниченной ответственностью» устав и другим действующим законодательством экономия российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества: Общество экономика с ограниченной ответственностью «Хлебозавод №4». Сокращенное наименование Общества: ООО «Хлебозавод №4».

В соответствии с основными целями предметом деятельности ООО «Хлебозавод №4» является:

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

- производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий;

- производство безалкогольных напитков, кроме минеральных вод;

- оптовая и розничная торговля продуктами питания;

- и другие виды деятельности.

Местонахождение ООО «Хлебозавод №4»: г. ущерб Томск, ул. ущерб Торговая, 2.

Источниками формирования имущества ООО «Хлебозавод №4» являются:

- денежные и материальные взносы участника;

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

- кредиты банков и других кредиторов;

- безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий и граждан;

-иные источники, не запрещенные действующим законодательством РФ.

ООО «Хлебозавод №4» несет ответственность по долгам всем своим имуществом, на которое по действующему законодательству экономия РФ может быть обращено взыскание.

Цели предприятия:

1. Обеспечение населения товаром - хлебобулочные изделия, печенье, торты, конфеты. Обеспечение удовлетворения потребности жителей Томска и региона - возможности употребления вкусной, питательной, качественной пищи с помощью использования экологически чистого, безопасного, высококачественного продукта;

2. Получение прибыли как средство развития компании и создание условий работы экономика сотрудникам, посредством увеличения объемов продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке региона;

3. Обеспечение потребителя высококачественным товаром, предоставление максимально возможного сервиса и удобных условий продажи;

4. Активизация человеческого фактора и средств предоставления инициативы и стимулирования деятельности персонала;

5. Гарантия безопасности устав и качество товара на основе стандартов и требований.

Качество продукции и интересы потребителя - абсолютный приоритет для компании. Задача, которую ООО «Хлебозавод №4» решает сегодня, - соединить современные знания и технологии в области управления, производства, маркетинга, логистики с лучшими традициями российских кондитеров.

Рассмотрим и проанализируем всех существующих конкурентов в г. Томск ООО «Хлебозавода № 4» в таблице.

Таким образом, из таблицы видно, что ООО «Хлебозавод № 4» по сравнению с другими лидирующими предприятиями имеет ряд преимуществ. Достоинствами является то, что у завода высокое качество и средняя цена « Томск хлеб» выделяется широким ассортиментом, но высоким уровнем цены. Предприятие Хлебозавод «Колос» производит продукцию среднего качества, но цена является минимальной по сравнению с другими. Недостатком всех предприятий является то, что предприятия не проводят рекламную деятельность, что существенно отражается на их известности. Узнаваемость предприятий - конкуренты заслужили тем, что существуют на рынке Томска довольно длительное время.

2.2 Анализ конъюнктуры целевого рынка ООО «Хлебозавод №4»

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции устав и услуг уже сформирован, насыщен, устав и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими производителями. В городе устав имеется ущерб три крупных организации - это лидеры устав и более 10 мелких производителей.

Таким образом, территориальный рынок уже рассредоточен, и для более широкого проникновения на него необходимо проникнуть не только вглубь, но и в его ширь, то есть для продукции Хлебозавода №4 можно рекомендовать начинать охват новых регионов посредством позиционирования себя как лидера и добросовестного производителя. Тем более, что в настоящее время хлебозавод стал универсальным, хлебобулочная продукция продаётся в максимальном приближении к покупателю: в универсамах, супермаркетах, на рынках, с машин, в контейнерах, ларьках, с лотков вблизи остановок общественного транспорта, причём всегда свежая, в упаковке, продаётся в течение всего дня, без обеденного перерыва и ночью.

Основными конкурентами ООО «Хлебозавод № 4» выступают два основных предприятия: «2Томск Хлеб» и «Хлебозавод Колос», которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Это прямые конкуренты. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями - косвенными конкурентами. Таким образом, имеет место быть отраслевая конкуренция.

Таблица 2