Главная Коллекция "Otherreferats" Экономика и экономическая теория Бизнес-план создания туристического предприятия ООО "Детский отдых"

Бизнес-план создания туристического предприятия ООО "Детский отдых"

Характеристика сравнительных конкурентных преимуществ организации. Размер торговой наценки и возможность ее увеличения - фактор, который позволяет туристической компании регулировать возникающие финансовые вопросы и контролировать свою доходность.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид бизнес-план
Язык русский
Дата добавления 11.06.2018
Размер файла 42,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Резюме

· Деятельность, которую предполагается осуществлять в рамках данного бизнеса/проекта:

Организация интересного и познавательного досуга для детей.

· Сроки реализации проекта: Проект бессрочный.

· Цель проекта:

· Долгосрочная цель - завоевание 80 % рынка через 5 лет.

· Особенности согласования предлагаемого проекта со стратегическими целями адресата:

У инвесторов есть возможность вложения в компанию, которая в последствии сформирует нишу. При этом риски минимальны, т.к. проект работает по классическим методикам и не является венчурным. Рынок является постоянным и дает стабильный высокий инвестиционный доход.

· Форма участия в проекте:

· Формирование инвестиционного портфеля и распределение дивидендов пропорционально долевым суммам. Участие могут принимать инвест фонды, компании и частные инвесторы.

· Валюта портфеля - любая, имеющая хождение в стране присутствия компании, конвертация происходит по курсу ЦБ РФ + 1 руб. на момент заключения договора.

2. Анализ индустрии

Анализ современного состояния туризма в Российской Федерации показывает, что в последние годы эта сфера в целом развивается стабильно и динамично. Отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока.

Благодаря присоединению Крыма к России, наша страна расширяет возможности путешествий для туристов, и это оказывает позитивное воздействие на туристский поток, что приводит к повышению показателей среднегодового темпа прироста.

Быстро растущий спрос на туристские услуги внутри страны резко увеличил объем инвестиционных предложений как со стороны иностранных, так и со стороны отечественных инвесторов.

В настоящий момент чрезвычайно перспективными и уже проложившими начало направлениями являются:

1) строительство отелей, баз отдыха, аттрактивных учреждений (кафе, рестораны, парки развлечений);

2) создание хостелов, сетей бюджетного размещения;

2) продажа оптово и рознично туров по России;

4) организации туров, комплектации турпакетов, разработка маршрутов.

Туристическая организация попадает сразу под несколько категорий (секторов экономики). В большей части тур предприятие можно отнести к сфере услуг, но так же туроператор формирует турпакет, т.е. производит некий продукт и далее продает его оптово или используя свои каналы дистрибуции (тур агентов).

Для определения основных тенденций развития индустрии были выявлены факторы, наиболее сильно влияющие на индустрию (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Факторы чувствительности индустрии

Факторы чувствительности

Степень чувствительности

Высокая

Средняя

Низкая

Нет

Сезонность

да

-

-

-

Политические изменения

-

да

-

-

Информационные технологии

-

-

да

-

Государственная поддержка

-

да

-

-

Изменение правового регулирования

да

-

-

-

Сертификация и стантартизация

-

да

-

-

Развитие внутренней инфраструктуры

да

-

-

-

Появление новых путей сбыта продуктов

да

-

-

-

Из Таблицы 2.1 видно, что наибольшее влияния на индустрию имеет сезонность спроса, более того в предлагаемом нами проекте сезонность будет жесткой, что сможет послужить возможностью для планирования работы по продвижению продуктов и гарантом спроса на них.

Изменение правового регулирования позволит нашим экспертам первыми разобраться в юридических аспектах деятельности и, сориентировавшись в обстановке, первыми выйти на изменившийся рынок.

Развитие внутренней инфраструктуры чрезвычайно положительно отражается на туриндустрии в целом, т.к. открывает новые туристические направления, а следовательно новые предложения.

Для обеспечения успешного развития организации необходимо учитывать финансовые стандарты конкретной индустрии (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Финансовые стандарты индустрии

Характеристики индустрии

Показатели

Торговая наценка, принятая в розничной торговле

82%

Торговая наценка, принятая в оптовой торговле

65%

Принятый процент комиссионных

17%

Средняя рентабельность бизнеса

20%

Какую процентную долю в стоимости товара/услуги составляют:

1) стоимость рабочей силы

2) стоимость компонентов

3) стоимость энергии

4) фиксированные затраты

5) затраты на маркетинг

1)5% в оклад и 10% в мотивационную часть

2)10%

3)60%

4)12%

5)5%

Размер торговой наценки и возможность ее увеличения позволит компании регулировать возникающие финансовые вопросы и контролировать доходность.

3. Описание продукта (услуги)

Описание туристических пакетов проводилось в форме таблицы с вопросами и разъясняющими ответами (табл. 3.1).

конкурентный финансовый туристический доходность

Таблица 3.1. Описание продукта (услуги)

Перечень вопросов

Вариант ответа

Какие потребности призваны удовлетворять предлагаемые продукты (услуги)?

Потребность в безопасности, комфорте/удобстве и выгода(денежная), т.к. цена ниже рынка.

Почему потребители отдают предпочтение данным продуктам (услугам)?

1) Высокий профессионализм сотрудников компании;

2) Полная продуманность путешествия и ответственность за ребенка;

3) Каждая семья может позволить себе этот тур.

Насколько изменчив спрос на данный продукт (услугу)?

Факторы изменчивости:

1) Сезонность (жесткая/строгая/запланированная)

2) Покупательская способность(не играет ключевую роль, т.к. тур внутренний)

3) Конкуренция

На какой стадии жизненного цикла находится продукт (услуга)?

На стадии внедрения (пилотный проект)

Каковы основные технико-экономические показатели продуктов (услуг)?

1) Количественный показатель: 30 экскурсий в месяц

2) Качественный показатель: 3 вида пакетов услуг с разными наборами предложений.

Что составляет основное преимущество предлагаемых продуктов в глазах потребителей?

Позиционирование себя, как компании с единственной программой профессиональной деятельности.

В чём их недостатки? Каким образом недостатки могут быть устранены?

1) Строгая ограниченность возрастными рамками

2) Высокая степень ответственности

3) Длинные сделки. Сложные переговоры.

Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых продуктов (услуг) или технологии?

Уникальность разработанных туров.

Как организован послепродажный сервис данных продуктов?

Сбор устных пожеланий +анкетирование в офисе компании взамен на памятный сувенир.

4. Анализ рынка сбыта

Обоснование планируемого объема продаж. Определение целевого рынка предлагаемого продукта (услуги).

Установление критериев сегментирования рынка для конкретного продукта (услуги) (табл. 4.1). Оценка потенциальной емкости рынка, потенциального и реального объемы продаж (табл. 4.2).

Таблица 4.1. Критерии сегментирования рынка

Демографический критерий

Психографический критерий

Младшие школьники 1- 4 класс

Малоимущие семьи

Среднее звено 5-8 класс

Семьи скромного достатка

Старшие школьники 9-11 класс

Семьи среднего достатка и выше

Таблица 4.2. Емкость рынка и объемы продаж

Потенциальная емкость рынка (учитывается инновационность предложения, т.е. рынок свободен до выхода на него нашей компании) Ep = n . q . p,

n=3

число показателей данного вида продукции на конкретном рынке

q=3

число покупок, совершенных одним покупателем за исследуемый период времени

p=5000

средняя цена продукта

Ep=45000

Потенциальные объем продаж Др = Vсбыта/ Ep .100%,

Vсбыта max = 109135 Vсбыта real = 54567

Реальный объем сбыта из расчета конверсии «переговоры -> сделка» 50%

Др max = 242.52% Др = 121.26%

Таким образом, наше предприятие абсолютно доминирует в данном секторе рынка.

5. Конкуренция на рынках сбыта

Анализ конкурентной среды позволил определить рыночные перспективы нашей туристической компании и проанализировать факторы потребительских предпочтений для наших турпакетов и турпакетов конкурентов на основе (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Факторы потребительских предпочтений

Перечень факторов

Описание факторов

Свойства товаров/услуг

1)Направление отвечает требованиям: интересность ,познавательность, безопасность.

2)Цена должна не превышать один МРОТ.

3)Уровень комфортности необходимый/достаточный для того чтобы не вызвать сопротивление ребенка при следующей поездки.

4)Количество опций в формате «ничего лишнего»

5)Степень риска для жизни и здоровья сводится к нулю.

Косвенные затраты

Необходимых дополнительных затрат после приобретения турпакета не существует, т.к. все расходы включены в пакет.

Выгода

1)Возможность самостоятельно выбрать направление из множества вариантов

2)Экономия

3)Гарантия хороших впечатлений от поездки

4)Разнообразие

5)Безопасность, спокойствие

Имидж/Стиль

Имидж не имеет значения. Важна репутация.

Связь с потребителями

Личные знакомства менеджеров с руководителями учебным заведений и руководителями родительских комитетов.

Социальный имидж

Компания воспринимается как надежный организатор детского досуга.

Анализ внутренних операционных факторов организации и организаций конкурентов (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Внутренние операционные факторы

Перечень факторов

Описание факторов

Финансовые ресурсы

Способность высокая, поскольку отсутствуют длительные инвестиции и нет необходимости в закупке дорогостоящих средств труда.

Стратегия маркетинга/Бюджет

Презентационные материалы( полиграфия ) не более 10 т.р./мес, оклад менеджера 15т.р.* 10 чел.

«Чувствительность» к объему

Себестоимость уменьшается с ростом количества продаж, т.к. поставщики и контрагенты готовы делать скидки от объема.

Операционная эффективность

1)Привлечение кол-центра на атсорсинге для назначения встреч.

2)Привлечение менеджеров по продажам на фрилансе.

Количество товарных групп

Продажа сувенирной продукции и фотографий из поездок.

Стратегические партнерства

Взаимоотношение с детскими развлекательными центрами.

Менеджмент/Корпоративный стиль

Сотрудники, обладающие компетенцией работы с детьми и навыками продаж. Стиль управления демократический.

Для упрощения анализа конкурентной среды создана табл. 5.3. Оценены факторы, которые являются основополагающими для тур индустрии.

Таблица 5.3. Оценка сравнительных преимуществ организации

Факторы конкурентоспособности

Ранг важности фактора

Организация

Конкуренты

А

В

1. ТОВАР

1.1 Качество

5

5

3

1

1.2 Престиж торговой марки

2

3

5

1

1.6 Уникальность

1

0

0

0

1.7 Надёжность

5

5

4

2

1.8 Многовариантность использования

0

0

2

4

2. ЦЕНА

2.1 Продажная

4

4

3

3

2.2 Процент скидки с цены

1

2

4

2

2.3 Сроки платежа

0

0

0

0

3. КАНАЛЫ СБЫТА

3.1 Формы сбыта:

прямая доставка

5

5

5

5

дилеры

1

0

2

0

3.2 Степень охвата рынка

5

3

3

1

3.4 Система транспортировки

5

3

3

3

4. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКАХ

4.1 Реклама:

для потребителей

1

2

4

0

для торговых посредников

0

0

2

0

4.2 Индивидуальная продажа:

5

стимулирование потребителей

4

5

5

5

4.5. Продажа товаров через средства

массовой информации

0

0

2

0

Общее количество баллов

45

37

47

27

Значения

1665

2115

1215

Сравнение с главным игроком

27%

-

74%

Вывод:

Новая стратегия

-

Уход с рынка

По результатам заполнения таблицы 5.3 мы выявили отставание Конкурента В на 74%, что может свидетельствовать о перспективе ухода с рынка. Конкурент А показывает лучшие результаты в отрасли. Наша организация расходится в значениях с конкурентом А на 27%, что является нормальным при выходе новой компании на рынок и нивелируется нашей стратегией и инвестициями.

Проведено исследование конкурентов с точки зрения распределения долей рынка по финансовым объемам продаж, по количеству проданных турпакетов (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Распределение долей рынка

Конкурент

% от общего объема продаж

% от общего количества проданных турпакетов

Тренды изменения рыночных долей

1)А

50

40

-

2)В

15

5

-

Ввиду отсутствия лицензирования и сертификации деятельности нормативно-правовых барьеров для входа не существует в области инсайдингового туризма, однако есть финансовый барьер и он заключается в финансовом обеспечении ответственности туроператора размером в 500 тыс. рублей. Обязательными ежегодными выплатами в Резервный фонд и Фонд персональной ответственности.

6. План маркетинга

В ходе разработки данного раздела были определены: ценовая стратегия, схема распространения продукта, методы стимулирования продаж и план рекламной компании.

Произведен анализ системы ценообразования (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Анализ системы ценообразования

Перечень вопросов

Вариант ответа

Какая стратегия ценообразования используется:

o высокое качество - высокая цена;

o цена в зависимости от цен конкурентов;

o низкие производственные издержки - низкая цена.

низкие производственные издержки - низкая цена.

Какую цену Вы установили?

5000 р

Стоит ли стоимость гарантированных послепродажных услуг включать в цену товара?

нет

Насколько цены отражают издержки, спрос, конкурентоспособность товара?

Практически не отражает

Как относятся покупатели к установленной цене?

Положительно

Какова эластичность спроса?

нет

Используется ли политика стимулирования цен?

нет

Как действует организация, когда конкуренты снижают цены?

никак

Произведен анализ методов стимулирования продаж (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Анализ методов стимулирования продаж

Перечень вопросов

Вариант ответа

Используется ли фирменный стиль?

нет

Привлекательны ли торговый знак и этикетки, соответствуют ли они языковым требованиям?

нет

Как осуществляется выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта (кредит, скидка, премии, гарантия выплат, льготные сделки и т.д.)

Скидка, премии

Организуются ли выставки - продажи, ярмарки, потребительские конференции?

нет

Осуществляет ли организация продажу в рассрочку?

нет

Определение необходимых видов рекламы и соответствия организационным целям было произведено с помощью анализа средств, используемых туристическими организациями в рекламной деятельности (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Анализ средств рекламной деятельности

Вид рекламы

Степень реализации в организации

Эффективность

1. Рассылка рекламных писем-предложений отдельным покупателям, фирмам

5

4

2. Теле- и радиореклама

0

0

3. Реклама в прессе

0

0

4. Издание рекламных проспектов

5

5

5. Издание брошюр

1

0

6. Публикации в специализированных журналах и газетах

0

0

7. Выпуск и рассылка демо-версий программ

0

0

8. Рекламные щиты на улице

0

0

9. Другой

0

0

Ценовая стратегия компании заключается в концепции доступности, цены устанавливаются от 5 тыс руб до МРОТа. Смысл концепции в том, чтобы все могли себе позволить турпакет, премиум сегмент отсутствует вообще. Схема распространения турпакетов заключается в том, что менеджер по продажам звонком назначает встречу с родительским комитетом и на встрече, проводя презентацию, продает турпакет.

Методы стимулирования продаж:

1) скидка за количество;

2) снижение стоимости за быстрое решение;

3) индивидуальное стимулирование лиц влияющих на решение.

План рекламной компании:

1) раздача проспектов на презентациях;

2) адресная рассылка официальных писем-предложений руководителям учебных заведений;

3) издание брошюр и раздача представителям учебных заведений и родительских объединений.

7. Планирование производства

Произведена оценка места, где будет располагаться организация (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Оценка места расположения организации

Перечень вопросов

Вариант ответа

1. Какие именно аспекты, связанные с занимаемым помещением, могут оказать влияние на успех вашего бизнеса?

Офис в географическом центре города равноудаленном от всех районов

2. Расположено ли предприятие неподалеку от целевого рынка?

нет

3. Возможно, у вас особо удачные условия аренды?

нет

Определение порядка работы, необходимого числа сотрудников и их квалификации произведено в таблице 7.2

Таблица 7.2. Организация рабочей силы

Перечень вопросов

Вариант ответа

1. Общее количество работников, постоянных, по совместительству

30 постоянных

2. Сколько смен вы используете?

1

3. Какова продолжительность смены?

8

4. Какая квалификация требуется работникам?

ВО

5. Кто осуществляет контроль над работниками?

Директор

Характеристика оборудования производственной базы (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Перечень затрат для запуска организации

Виды затрат

Сумма

ОБОРУДОВАНИЕ

Мебель (32 раб. Места);

компьютерная техника и программное обеспечение (30 машин);

оргтехника (2 МФУ);

телефоны (30 мобильных трубок);

35 тыс.руб.

600 тыс.руб.

20 тыс. руб.

35 тыс. руб.

МАТЕРИАЛЫ

начальный запас материалов и компонентов;

документация и др.

нет

РАЗНЫЕ ЗАТРАТЫ

аренда помещения (2,5 м на человека, 600 руб за м)

страхование;

реклама и др. (3000 проспектов)

54 тыс руб

---

30 тыс. руб

ДЕНЕЖНЫЙ РЕЗЕРВ

заработная плата (10000 оклад в 1 месяц);

операционная деятельность;

непредвиденные затраты

300 тыс. руб.

Нет

Нет

ИТОГО

1074 тыс. руб.

Ключевых аспектов, связанных с операциями организации немного в связи со спецификой деятельности.

Необходимо создать условия для работы менеджеров - офисное помещение, и заключить договора с поставщиками услуг (автобусный парк, местные экскурсоводы, гостиницы).

Запуск организации необходимо выполнить сразу же с выходом на проектную мощность.

8. Правовое обеспечение деятельности организации

Юридическая форма-Общество с ограниченной ответственностью, т.к. именно и только она позволяет заниматься инсайдинговым туризмом в РФ в соответствии с ФЗ № 123 от 1998 г.

Собственник у нашей организации будет единственным ответственным лицом.

Участие инвестора заключается в предоставлении им 500 тыс. рублей на финансовое обеспечение (страховой гарантии) , которая по условиям законодательства должна храниться в банковской ячейке и быть использована в случае невозможности другими страховщиками оплатить ущерб. В случае прекращения деятельности организации и полного выполнения всех обязательств перед своими клиентами страховая сумма в полном размере будет возвращена инвесторам.

Система налогооблажения упрощенная. Для тур операторов инсайдингового туризма действуют обязательные условия страхования туристов в Резервном фонде и в Фонде персональной ответственности.

1) В Резервный фонд необходимо ежегодно до 15 апреля перечислять страховой взнос за прошедший год в размере, зависящем от количества туристов, а именно:

а) не более 10 тысяч туристов - 50.000 руб.

б) не более 100 тысяч туристов - 100.000 руб.

в) от 100 тысяч до 500 тысяч туристов - 300.000 руб.

г) от 500 тысяч туристов - 500.000 руб.

2) В Фонд персональной ответственности - 1% от общей цены турпродукта за предыдущий год.

Для инвесторов будут предоставляться ежемесячные отчеты финансовых и трудовых показателей компании. К рискам относится возможность потерять вложенную сумму или ее часть. Для инвесторов четко определен размер дивидендов и сроки выплат.

9. Организационный план

В данном разделе освещена организационная схема и сформирован кадровый состав организации (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Сведения о ключевых работниках организации

Перечень сведений

Иванов И.И.

Васильева Т.П.

Кнабенгофф. И.С.

Возраст

25 лет

30 лет

27 лет

Образование

Высшее

Неоконченное высшее

Высшее

Владение акциями организации

Нет

Нет

Нет

Функциональные обязанности

Заключение сделок с клиентами, наставничество.

Заключение сделок с клиентами, наставничество.

Заключение сделок с клиентами, наставничество.

Права и полномочия

Переговоры от лица компании, решения о скидках

Переговоры от лица компании, решения о скидках

Переговоры с клиентами, руководства.

Опыт работы

Продажи туристических пакетов

Преподаватель в школе, менеджеро по продажам в тур агентстве.

Собственное тур агентство.

Достоинства и слабые места

Высокая мотивированность, умение подчеркивать выгоды. Зоны развития: дисциплина, навык «живого общения»

Дисциплина и исполнительность. Зоны развития: творчество, способность нестандартно подойти к решению

Способность решать сложные организационные задачи. Зоны развития: неспособность к передаче собственных умений.

Рекомендации по самосовершенствованию

Развитие воли с помощью планирования и коротких целей. Тренинги по актерскому мастерству и креативности.

Развитие воображения через хобби. Развитие личностного качества: оптимизм в ситуации неопределенности.

Пройти обучение по приобретению навыков наставничества.

Перечень обязанностей и полномочий ключевых сотрудников компании:

Директор.

1. Управление процессом продаж.

2. Постановка планов продаж.

3. Разъяснение целей отдела и каждого сотрудника в отдельности.

4. Ведение бухгалтерского учета.

5. Бюджетирование.

6. Контроль выполнения личных целей.

7. Выяснение эффективных факторов позволивших достичь успешности.

8. Выявление зон развития сотрудников и причин невыполнения показателей.

Менеджер по продажам:

1. Выполнение плана по звонкам и встречам.

2. Выполнение показателей по конверсии: звонок - встреча, встреча - продажа.

3. Выполнение показателей по объему продаж в сумме и количестве сделок.

4. Обучение новых сотрудников - наставничество. Обеспечение выполнения новичками целевых показателей через месяц работы.

Открытые кадры организации (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Потребность в кадрах по профессиям

Должность

Описание выполняемой работы

Форма привлечения

Уровень квалификации

Руководитель отдела продаж

Составление планов продаж, и ключевых действий менеджеров (звонки, встречи). Контроль исполнения планов. Мотивация сотрудников на достижение результатов. Обучение менеджеров навыкам продаж и управление адаптацией новых сотрудников.

Постоянная

Высшее образование. Опыт управление в сфере туризма. Опыт проведения тренингов. Успешное выполнение проектов по выводу на рынок туристических продуктов.

Кадровая политика и стратегия.

Найм осуществляется лично директором при использовании сайтов-агрегаторов резюме (hh.ru) методом интервью. Использование проективных вопросов и чек-листа. Оценка компетенций производится на основании ответов. Сотрудник получает должность в случае соответствия компетенциям более чем на 90%.

Испытательный срок - 1 мес. По истечении которого новичок должен демонстрировать определенные знания и навыки.

Отображение заработных плат сотрудников (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Заработная плата работников (по категориям)

Группа работников

Форма оплаты

Зарплата в месяц

Доп. зарплата

Менеджер по продажам

постоянная

10000

10% от объема продаж

Директор

Постоянная

50000

30% от объема продаж

ИТОГО

60

40%

10. Оценка риска и страхование

Оценка потенциальных рисков, определение уровня этих рисков и меры по их предотвращению или снижению (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Анализ организационных рисков

Виды рисков

Описание риска

Вероятность возникновения риска 0-5 балл

Убытки

Способы минимизации риска

Кадровые

Финансовые

Маркетинговые

Технологические

Политические

Юридические

Экологические

Строительные

Специфические

Форс-мажор

Массовое увольнение

Нет

Нет

Нет

Нет

Экологическая катастрофа

Нет

Нет

Несчастный случай.

2

-

-

-

-

1

-

-

1

Падение продаж в течение месяца в 2 раза.

-

-

-

-

Незначительный простой.

-

-

Потеря доверия клиентов

Контроль всех сделок директором и рук отдела продаж

-

-

-

-

Обращение за консультацией к юристу

-

-

-

Открытие компании под другим именем и брендом.

Цель компании: завоевать 80% рынка через 5 лет. Стратегия - накопление уникального опыта, формирование эффективного отдела продаж.

11. Финансовый план

Информация о доходах и расходах представлена в стандартном документе «Отчет о прибылях и убытках» (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Отчет о прогнозируемых прибылях и убытках

Показатели

Месяц 1 (квартал 1, год 1)

Месяц 2 (квартал 2, год 2)

Всего за период

План

Факт

План

Факт

План

Факт

Продажи/Выручка

750000

630000

800000

710000

9000000

7560000

Прямые затраты

356000

398000

459900

567000

6000000

5400000

Производственная электроэнергия/мощности

18000

18000

19400

19400

232800

218900

Заработная плата производственного персонала

215000

215000

215000

215000

2580000

2580000

Итог прямые затраты

589000

631000

694300

2221400

10908000

8198900

Затраты на продажу (коммерческие расходы)

15000

15000

18900

18900

226800

200654

Заработная плата управленческого персонала

50000

50000

50000

50000

600000

600000

Налоги с оборота и др., за исключением налога на прибыль

25654

25654

28936

28936

156215

156215

Итого косвенные затраты

90654

90654

97836

97836

983015

983015

Чистая прибыль до уплаты налогов

170346

170346

203536

203536

6926185

6926185

Налог на прибыль

13%

13%

13%

13%

13%

13%

Чистая прибыль после уплаты налогов

148201

148201

177076

177076

6025780

6025780

В данном разделе показан процесс поступлений и расходования денег, который составлен как суммарный результат деятельности организации по всем видам товаров и услуг.

12. SWOT-анализ

Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

1

2

1

2

3

Сильные стороны

СИВ (силы и возможности)

СЛУ (сильные стороны и угрозы)

1 Позиционирование - единственная компания. Оказывающая профессиональные услуги детского туризма.

Высокая конверсия продаж.

Быстрое реагирование на изменения условий рынка

Появление конкурентов

Финансовый кризис на уровне государства

Несчастный случай.

2 Опыт и экспертность - знание всех юридических аспектов работы, особенностей рынка, поведения и потребностей клиентов.

3. Старт с высоким объемом клиентов - формирование рынка на правах первопроходцев.

Слабые стороны

1 Единоличное управление

Отсутствие разногласий при принятии решений

Отсутствие лидера по любым причинам длительное время

2 Отсутствие собственного оборотного капитала

Возможность для инвесторов получения больших дивидендов

Снижение уровня продаж

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены