Анализ особенностей управления производительностью труда на современном этапе развития в ПАО "Электромонтаж"

19,86

6,00

6,27

Рентабельность собственного капитала

48,41

12,39

15,72

Источник: Расчитано на основании Бухгалтерской отчетности ПАО «Электромонтаж»

За анализируемый период наблюдается снижение коэффициентов рентабельности:

- рентабельности реализованной продукции с 19,62 до 6,09%;

- рентабельности (прибыльность) продукции, услуг (по балансу) с 9,13 до 2,52%;

- предельной рентабельности с 7,09 до 2,19%;

- рентабельности активов с 19,62 до 6,09%;

- рентабельности текущих активов с 19,86 до 6,27%;

- рентабельности собственного капитала с 48,41 до 15,72%.

Снижение рентабельности объективно свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия, снижение не только получаемой суммы прибыли, но и относительного понижения доходов на каждый рубль затрат.

Для увеличения рентабельности возможны два основных направления: рост прибыли и сокращение затрат на производство. Иначе говоря, достижение положительных результатов возможно за счет снижения себестоимости либо за счет повышения цен на продукцию. Главным источником роста рентабельности следует считать снижение затрат на производство, себестоимости продукции. Снижение себестоимости продукции может быть достигнуто, главным образом, за счет повышения эффективности основных фондов, экономии материальных ресурсов, роста производительности труда.

Для ПАО «Электромонтаж» причинами снижения показателей ликвидности послужило следующее:

- неправильное использование оборотного капитала, выразившееся в отвлечении средств в дебиторскую задолженность;

- наличие сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности и ее рост в динамике;

- низкая оборачиваемость текущих активов.

Проблема повышения финансовой устойчивости и платежеспособности может решаться двумя путями: во-первых, коррекцией структуры источников финансирования в направлении увеличения более устойчивых и уменьшения самых краткосрочных, а именно кредиторской задолженности и, во-вторых, сокращением потребности в финансовых источниках за счет избавления от неработающих активов и ускорения оборачиваемости работающих.

Эффективность использования оборотных средств ПАО «Электромонтаж» зависит от выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и пассивами.

Руководству организации могут быть предложены следующие предложения по повышению платежеспособности и финансовой устойчивости:

а) Организации следует увеличить денежные средства. Для этого нужно повысить прибыльность организации, уменьшив себестоимость продукции. Данное мероприятие приведет к получению прибыли и увеличению сумму свободных денежных средств;

б) Для уменьшения дебиторской задолженности в дальнейшем рекомендуется ПАО «Электромонтаж» работать только с проверенными дебиторами, возврат задолженности которых не нарушал сроков и требований договоров;

в) Так как текущая ликвидность имеет низкое значение нужно уменьшить сумму наиболее срочных обязательств, что поможет организации повысить свою платежеспособность на ближайший к рассмотренному моменту промежуток времени;

г) Для увеличения перспективной ликвидности организации ПАО «Электромонтаж» уменьшить зависимость от заемных средств, нарастив прибыль. Для этого нужно уменьшить себестоимость. Данное мероприятие приведет к повышению платежеспособности организации в будущем.

Также для финансового оздоровления ПАО «Электромонтаж» требуется повысить эффективность сбытовой деятельности организации. Необходимо проводить маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта. Для оптимизации структуры запасов следует вести непрерывный мониторинг запасов и дебиторской задолженности, своевременно устраняя негативные тенденции.

Рассмотренные выше рекомендации направлены в первую очередь на получение дополнительных доходов. В целом, внедрение предложенных проектов позволит ПАО «Электромонтаж» стать менее зависимыми от внешнего финансирования.

В ПАО «Электромонтаж» наибольший эффект может быть достигнут в результате осуществления следующих мероприятий:

- совершенствование управления организацией (упорядочение организационной структуры, сокращение звенности управления, выделение в составе структурных подразделений центров затрат и центров ответственности, введение управленческого учета);

- совершенствование торгово-технологических процессов (сокращение дальности перевозок товаров, рационализация потоков товародвижения, внедрение прогрессивных методов продажи товаров и т.п.);

- совершенствование управления персоналом организации (обоснованное нормирование численности работников, применение эффективной системы материального стимулирования работников).

Для обеспечения эффективной договорной работы в ПАО «Электромонтаж» необходимо грамотное составление договоров, как с поставщиками, так и с покупателями, то есть заключение договоров на наиболее выгодных для фирмы условиях. Выгодными условиями договора могут выступать следующие:

- осуществление доставки/вывоза товара силами другой стороны, то есть когда транспортные расходы берет на себя поставщик/покупатель;

- выгодное распределение риска в случае форс-мажорных обстоятельств;

- в договорах с поставщиками: фиксированные цены в течение некоторого периода, на срок действия договора; отсрочка платежа за товар;

- в договорах с покупателями: предоплата за товар; минимальный размер приобретаемой партии за определенный период и т.д.

2.3 Оценка производительности труда в ПАО «Электромонтаж» за 2015 - 2017 годы

Кадровый потенциал предприятия определяется прежде всего численностью и структурой персонала. Проанализируем обеспеченность ПАО «Электромонтаж» человеческими ресурсами по категориям (таблица 8).

Таблица 8 - Среднесписочная численность персонала ПАО «Электромонтаж» по категориям в 2015-2017 гг., чел.

Категория работников	2015 год	2016 год	2017 год
Общая численность персонала, всего	165	202	268
в том числе:
Административно-управленческий персонал	19	19	19
Инженерно-технический персонал	15	19	26
Рабочие	131	164	223

Источник: Составлено на основании штатного расписания и общего списка сотрудников ПАО «Электромонтаж»

Согласно таблице 8, кадровая политика ПАО «Электромонтаж» основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

Среднесписочная численность персонала ПАО «Электромонтаж» на 1 января 2019 года составила 268 человек, что на 66 человек, или на 32,6% больше, чем в 2016 году, и на 103 человека (62,42%) больше чем в 2015 году. Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимает рабочий персонал, занятый непосредственно производственной деятельностью: 79,39% в 2015 году, 81,18% в 2016 году, 83,21% в 2017 году. Так, численность рабочих в 2015-2017гг. увеличилась на 92 человека, или на 70,23%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ПАО «Электромонтаж» в анализируемый период. Численность административно-управленческого персонала не менялась и осталась на прежнем уровне - 19 человек.

В таблице 9 изучим динамику ФОТ по категориям работников ПАО «Электромонтаж» за 2015-2017гг.

Таблица 9 - Динамика ФОТ ПАО «Электромонтаж» в 2015-2017 гг.

Категория работников	2015 год	2016 год	2017 год
Общий фонд оплаты труда, тыс.руб., всего	19656,0	24621,0	32409,4
в том числе:
Административно-управленческий персонал	3420,0	3465,6	3477,0
Инженерно-технический персонал	2088,0	2656,2	3644,2
Рабочие	14148,0	18499,2	25288,2

Источник: Составлено на основании штатного расписания и общего списка сотрудников ПАО «Электромонтаж»

Согласно таблице 9, общий фонд оплаты труда работников за анализируемый период имеет тенденцию к росту. Так, за 2015-2017гг. рост ФОТ составил 12753,4 тыс.руб. или 64,88%. Наибольший рост ФОТ приходится на рабочих, что было связано с увеличением их числа на 92 человека или на 70,22%. ФОТ рабочих за 2015-2017гг. вырос с 14148,0тыс.руб. до 25288,2 тыс.руб., или на 78,74%. За 2015-2017гг. ФОТ инженерно-технического персонала увеличился на 1556,2 тыс.руб. или на 74,52%, в связи с увеличением количества инженерно-технического персонала на 11 человек.

В таблице 10 изучим состав и структуру рабочего персонала ПАО «Электромонтаж» за 2015-2017гг.

Таблица 10 - Состав и структура рабочего персонала ПАО «Электромонтаж» в 2015-2017 гг.

Категория работников	2015 год	Уд. вес, %	2016 год	Уд. вес, %	2017 год	Уд. вес, %
Общая численность рабочего персонала, чел., всего	131	100	164	100	223	100
В том числе:
электромонтажник по освещению и осветительным сетям	89	67,94	112	68,29	159	71,30
электромонтажник по распределительным устройствам	3	2,29	3	1,83	3	1,35
монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления	12	9,16	17	10,37	21	9,42
монтажник связи-кабельщик	6	4,58	6	3,66	6	2,69
монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления	7	5,34	9	5,49	12	5,38
наладчик приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления	2	1,53	2	1,22	2	0,90
производитель работ	4	3,05	6	3,66	9	4,04
кладовщик	3	2,29	3	1,83	3	1,35
комплектовщик	1	0,76	1	0,61	1	0,45
стропальщик	1	0,76	1	0,61	1	0,45
диспетчер	1	0,76	2	1,22	4	1,79
грузчик	2	1,53	2	1,22	2	0,90

Источник: Составлено на основании штатного расписания и общего списка сотрудников ПАО «Электромонтаж»

Согласно таблице 10, в структуре рабочих ПАО «Электромонтаж» в 2015-2017 гг. наибольший удельный вес занимают электромонтажники по освещению и осветительным сетям, от 67,94% до 71,30% всего рабочего персонала предприятия. Второе место разделяют монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления (от 9,16% до 10,37%), монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления (от 5,34% до 5,49%), монтажник связи-кабельщик (от 2,69% до 4,58%).

Для анализа динамики производительности труда воспользуемся абсолютными и относительными показателями, характеризующими изменение, происходящие с течением времени.

Вначале необходимо определить уровень производительности труда по годам анализируемого периода. Расчет показателей производительности труда представлен в таблице 11. В процессе анализа применим стоимостной метод оценки производительности труда.

Таблица 11 - Уровень производительности труда рабочего персонала на ПАО «Электромонтаж»

№	Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
1	Стоимость произведенной продукции, тыс. руб.	255157,64	356848,48	494933,39
2	Численность рабочего персонала, чел.	131	164	223
4	Годовая выработка на одного работника, тыс. руб. (п.4 = п.1 / п.2)	1947,8	2175,9	2219,4
5	Кол-во рабочих дней в году, дн.	250	251	249
6	Продолжительность смены, ч.	8,1	7,8	7,9
7	Коэффициент сменности	2	2	2
8	Количество рабочих часов в год (п. 8 = п.5 * п.6 * п.7)	4050	3915,6	3934,2
9	Количество отработанных чел-часов всеми работниками (п.9 = п.8 * п.2)	530550	642 158	877 327
10	Среднечасовая выработка 1 работника, руб. (п.10 = п.1 / п.9)	480,9	555,7	564,1

Источник: Составлено на основании штатного расписания и общего списка сотрудников ПАО «Электромонтаж»



Выводы

Стоимость произведенной продукции ПАО «Электромонтаж» за 2016-2017 гг. имеет тенденцию к росту. Так, в 2017 году стоимость произведенной продукции составила 494 933,39 тыс.руб., что на 93,97% больше, чем в 2015 году. В связи с этим, выросла годовая выработка на одного работника с 1947,8 тыс.руб. в 2015 году до 2219,4 тыс.руб. в 2017 году, или на 13,94%. Среднечасовая выработка 1 работника возросла с 480,9 руб. в 2015 году до 564,1 руб. в 2017 году, или на 17,30%. Указанный рост также обусловлен обязательным обучением рабочего персонала предприятия по курсу «Охрана труда», также организацией обучения по программам «Повышение производительности труда», «Бережливое производство», по федеральному закону «О техническом регулировании».

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Электромонтаж» показал, что:

1) наибольший удельный вес в структуре имущества организации имела дебиторская задолженность: в 2015 году- 53,39%, в 2016 году - 35,78%, в 2017 году финансовые вложения - 49,6%.

За 2015-2016гг. произошло снижение суммы имущества организации на 39,6%, за 2016-2017гг произошло увеличение - на 34,48%. Снижение суммы имущества в 2015-2016гг. произошло во многом из-за снижения суммы дебиторской задолженности на 59,52%, в 2016-2017гг. - из-за снижения дебиторской задолженности на 49% и денежных средств и денежных эквивалентов - на 53,56%.

В источниках финансирования организации преобладает кредиторская задолженность - она составляют: в 2015 году 67,2%, в 2016 году 44,8%, в 2017 году 63,3%.

За 2016-2017гг. произошло увеличение суммы источников финансирования на 34,48 %. Наибольшее увеличение произошло по статье «Кредиторская задолженность» (42,6%).

Определение типа финансовой устойчивости для нашей организации показало, что предприятие находится в абсолютно устойчивом финансовом положении.

Снижение рентабельности объективно свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия, снижение не только получаемой суммы прибыли, но и относительного понижения доходов на каждый рубль затрат.

Для увеличения рентабельности возможны два основных направления: рост прибыли и сокращение затрат на производство. Иначе говоря, достижение положительных результатов возможно за счет снижения себестоимости либо за счет повышения цен на продукцию. Главным источником роста рентабельности следует считать снижение затрат на производство, себестоимости продукции. Снижение себестоимости продукции может быть достигнуто, главным образом, за счет повышения эффективности основных фондов, экономии материальных ресурсов, роста производительности труда.

Среднесписочная численность персонала ПАО «Электромонтаж» на 1 января 2019 года составила 268 человек, что на 66 человек, или на 32,6% больше, чем в 2016 году, и на 103 человека (62,42%) больше чем в 2015 году. Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимает рабочий персонал, занятый непосредственно производственной деятельностью: 79,39% в 2015 году, 81,18% в 2016 году, 83,21% в 2017 году.

В структуре рабочих ПАО «Электромонтаж» в 2015-2017 гг. наибольший удельный вес занимают электромонтажники по освещению и осветительным сетям, от 67,94% до 71,30% всего рабочего персонала предприятия. Второе место разделяют монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления (от 9,16% до 10,37%), монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления (от 5,34% до 5,49%), монтажник связи-кабельщик (от 2,69% до 4,58%). За счет роста стоимости произведенной продукции организации производительность труда рабочих в 2017 году по сравнению с 2015 годом возросла на 17,30%.

Проблемами, мешающими росту производительности труда ПАО «Электромонтаж» являются:

1. Недостаточная дифференцированность заработной платы. Хотя предприятие стремится дифференцировать заработную плату сотрудников согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда, на предприятии применяется только сдельно-премиальная, повременно-премиальная и окладная система оплаты труда, а как их разновидность - почасовая оплата труда, которая вводится на рабочих местах с неполной занятостью.

2. Высокая текучесть кадров предприятия.

3. Навыки работников нуждаются в усовершенствовании, так как на эффективность использования труда заметное влияние оказывает степень овладевания профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить при определенном стаже работы. Это можно решить при помощи обучения персонала.

4. Кадровый управляющий состав редко проходит профессиональное обучение. Следует обучать новейшим методам управления и стимулирования работников предприятия.

Таким образом, необходимы мероприятия по устранению данных проблем управления трудовыми ресурсами.



3. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на основе стимулирования производственного персонала в ПАО «Электромонтаж»

3.1 Пути совершенствования управления производительностью труда в ПАО «Электромонтаж»

Исходя из задачи роста производительности труда в ПАО «Электромонтаж», важное значение имеют изыскание и использование всех имеющихся резервов. Под резервами следует понимать имеющиеся, но еще не использованные возможности повышения производительности труда за счет наилучшего использования всех факторов ее роста.

Задача выявления резервов роста производительности труда заключается в максимальном использовании всех возможностей экономии затрат труда как живого, так и овеществленного. Поэтому резервы, будучи обусловлены всей совокупностью соответствующих групп факторов роста производительности труда, также могут быть разделены на две большие группы: резервы лучшего использования средств производства; резервы улучшения использования рабочей силы.

Все резервы роста производительности труда - как первой, так и второй групп дифференцируются по времени и месту их выявления и использования. По времени использования различают текущие резервы и перспективные. К текущим относятся резервы, которые могут быть использованы в пределах года (квартала, месяца) главным образом за счет оргтехмероприятий без серьезного технического переоснащения производства, коренной перестройки технологического процесса и необходимых для этого капиталовложений.

Перспективные резервы роста производительности труда связаны с коренными изменениями в технике и технологии производства, в организационно-техническом уровне производства в целом, что возможно в течение более продолжительного времени, чем один год, и при соответствующих капиталовложениях. Их использование предусматривается в перспективных планах (пятилетних, долгосрочных) развития отрасли, предприятия. Как те, так и другие резервы получают определенную количественную оценку, используемую при планировании роста производительности труда.

Пути повышения производительности труда для ПАО «Электромонтаж» представим на рис. 4.

Рисунок 4 - Пути повышения производительности труда

в ПАО «Электромонтаж»

Источник: Собственная разработка

Отраслевые и межотраслевые резервы характеризуют использование возможного повышения производительности труда в той или иной отрасли народного хозяйства. Отраслевые резервы обусловлены степенью организации, концентрации и комбинирования производства, освоением новых производств, структурой подотраслей и производств с различной хозяйственной значимостью и техническим уровнем производства и др.

Важное место принадлежит межотраслевым резервам, связанным с использованием возможностей одной отрасли для повышения производительности труда в другой. К ним относятся, например, возможности дальнейшего развития межзаводской кооперации на базе специализации производства, а в связи с этим совершенствование материально-технического снабжения предприятий. В сырьевых отраслях повышение качества продукции, даже если это сопровождается ростом затрат труда, обеспечивает значительную экономию труда в обрабатывающих отраслях. Выявление и использование отраслевых и межотраслевых резервов осуществляют соответствующие министерства, отраслевые научно-исследовательские учреждения.

Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и используются, непосредственно на предприятии. В этом же их важнейшая особенность и значение, ибо все виды резервов в конечном счете реализуются на предприятиях. По месту выявления внутрипроизводственные резервы могут быть подразделены на общезаводские, цеховые и резервы рабочего места.

Исходя из качественного содержания внутрипроизводственных резервов, их можно разделить на резервы снижения трудоемкости производства продукции и резервы лучшего использования фонда рабочего времени (рост производительной силы труда и рост интенсивности труда). Снижение трудоемкости производства продукции ПАО «Электромонтаж» является важнейшим и неисчерпаемым резервом повышения производительности труда, связанным с комплексной механизацией и автоматизацией производства, внедрением новой и модернизацией действующей техники, совершенствованием технологических процессов, совершенствованием организации производства, внедрением научной организации труда.

Выявление и использование резервов фонда рабочего времени в ПАО «Электромонтаж» осуществляют путем сопоставления плановых и фактических данных об отработанном времени, изучении динамики потерь рабочего времени. Источниками анализа являются сведения статистической отчетности, плановые и отчетные балансы рабочего времени, материалы хронометражных исследований и фотографии рабочего дня.

О степени использования рабочего времени можно судить по изменениям показателей часовой, дневной и годовой производительности труда, между которыми имеется непосредственная связь. Рост часовой производительности труда целиком зависит от снижения трудоемкости производства продукции. Рост же дневной производительности труда зависит, кроме того, от сокращения внутрисменных потерь рабочего времени, а повышение годовой производительности труда зависит еще и от уменьшения невыходов на работу по причинам целодневных простоев, отпусков с разрешения администрации, дней болезни в течение года и др. Выявление и использование резервов фонда рабочего времени предполагает установление причин нерационального его использования и разработку мероприятий по сокращению его потерь.

Изысканию резервов улучшения использования рабочего времени в большей мере способствует правильная постановка планирования рабочего времени и учета его потерь.

Все внутрипроизводственные резервы роста производительности труда целесообразно подразделить еще на два вида: трудообразующие и трудосберегающие. К числу трудообразующих резервов следует относить улучшение использования фонда рабочего времени и повышение интенсивности труда до уровня средней нормальной путем уплотнения рабочего времени.

К числу трудосберегающих резервов следует относить все резервы, связанные с сокращением трудоемкости производства продукции. Внутрипроизводственные резервы по группе трудообразующих факторов, как правило, оцениваются по показателям использования рабочего дня и рабочего года. Изменение функциональной структуры кадров также может оказать влияние на эффективность использования живого труда. Такое влияние можно учесть через индекс изменения структуры кадров, но не по отношению к плану или к базису, а по отношению к наиболее рациональной структуре, принятой за эталон.

Следовательно, индекс структуры кадров будет равен единице только при условии, что фактическая структура кадров и принятая за эталон совпадают.

Конечный итог взаимодействия различных групп факторов и условий движения производительности труда есть отражение диалектического единства вещественных и личного факторов производства, при этом ведущая роль принадлежит личному фактору. Все прогрессивные изменения, затрагивающие вещественные факторы производства, создают только потенциальные возможности для роста производительности труда, а воплощение этих возможностей в реальный материальный результат неосуществимо без сознательных усилий работника, направленных на достижение наивысшего результата в труде.

Дело в том, что работник, с одной стороны, выступает в качестве одного из факторов производства; с другой стороны, он включен в систему производственных отношений общества.

Производственные отношения, преломляясь в сознании работника, создают объективную направленность его действий, именуемую экономическим интересом, и тем самым влияют на уровень производительности труда. Через сознание работника воздействует на эффективность труда и существующая в обществе надстройка, формируя у него то или иное отношение к труду. Что касается эффективности функционирования совокупного работника общества, т.е. уровня общественной производительности труда, то она складывается прежде всего на основе действия хозяйственного механизма общества и тоже опосредована отношениями и надстройкой.

Далее дадим оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Одним из резервов повышения производительности труда в ПАО «Электромонтаж» - это более полное использование рабочего времени.

Средняя продолжительность рабочего дня в 2016 г. составляла 6,8 ч., а в 2017 г. - 7,2. Ухудшение использования рабочего времени составило 6,8/7,2=0,97, т. е. снижение на 0,3%.

Среднее количество времени, отработанно одним работником за 2017 г. составило 240 дн., а в 2016 г. - 252 дн. Ухудшение использования рабочего времени составило 240:252 = 0,95%, т.е. произошло снижение на 0,5%.

Общее ухудшение использования рабочего времени составило 0,8%.

Выбор путей повышения эффективности труда зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место в ПАО «Электромонтаж» могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда.

Очень многое зависит и от личных качеств работников ПАО «Электромонтаж», их квалификации, стажа практической работы.

Сказывается на производительности труда уровень мотивированности работников ПАО «Электромонтаж». Одним из направлений улучшения организации труда является рациональное разделение труда, предполагающее установление рациональных соотношений численности рациональных групп. Повышению профессионального уровня работников, приобретению ими дополнительных знаний и навыков соответствует другое направление организации труда - его кооперация. Важным фактором роста производительности труда является рациональная организация труда, внедрение мероприятий научной организации труда, которая основана на новейших достижениях науки и передовой практики.

Таким образом, по результатам проведенного анализа были выявлены следующие резервы повышения производительности труда работников ПАО «Электромонтаж».

ПАО «Электромонтаж» может привлечь работников на 0,5 ставки 200 чел., в результате относительное высвобождение работников составит 100 чел. (200·0,5) что составляет 0,37% к фактической численности работников в 2017 г. (100/ 268 · 100). В результате производительность труда возрастет на 3,6 тыс. руб. (977,9·0,37/100).

Таким образом, выявленные резервы роста производительности труда работников ведут к высвобождению работников, и, следовательно, к сокращению расходов на оплату труда.

Однако чтобы названные объективные факторы были реализованы, нужны коммерческие усилия и умения самих работников. Они должны изучить покупательский спрос и торговую конъюнктуру и на этой основе формировать заказ на производство и поставку товаров. Следовательно, налаженная коммерческая работа - важное условие роста производительности труда работников.

Также еще одним из путей роста производительности труда является внедрение новых технологических схем, процессов, установок.

3.2 Рекомендации по развитию системы мотивации в ПАО «Электромонтаж»

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ПАО «Электромонтаж» являются следующие аспекты:

- в матеральном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен не столько процесс, сколько количественный результат. Это также тормозит рост производительности труда;

- недостаточно используется мотивирование кадрового потенциала посредством социального пакета, в который в настоящее время включается незначительное количество социальных льгот и выплат.

Недостатки системы материального стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В эти периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на временной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала, повышении ее гибкости.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления. Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ПАО «Электромонтаж» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Система материального стимулирования ПАО «Электромонтаж» может включать в себя:

премии (бонусы),

пенсионные накопления,

участие в прибылях, дивиденды,

оплату обучения (работника или его детей),

беспроцентные займы на покупку дома или машины,

оплату питания или проезда работников,

оплату отдыха работника и т.п.

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ПАО «Электромонтаж» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В настоящее время различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на ПАО «Электромонтаж» должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

- управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

- создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

- создание подсистемы морального стимулирования (программа долгосрочного мотивирования: работников, управление статусным положением, карьерой).

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками ПАО «Электромонтаж»: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Данные рекомендации следует отражать в печатной форме (ежеквартальные, годовые отчеты).

Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы (социальный пакет, бонусы), они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на ПАО «Электромонтаж». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

В качестве социально-психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала ПАО «Электромонтаж» можно выделить:

а) совершенствование психологического климата в коллективе;

б) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

- не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

- подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

- совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

- похвала, поддержка со стороны руководителя;

- похвала, поддержка со стороны коллектива;

- занесение на Доску почета;

- благодарственное письмо со стороны руководства;

- ценный подарок;

- почетная грамота;

- престижность труда;

- возможность общения;

- причастность к делам трудового коллектива;

- публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

- подарки к праздникам, юбилеям.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Приведем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 12.

Таблица 12 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на Доску почета	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Источник: Собственная разработка

Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Результаты тренинга для участников будут следующими:

- осознание своей роли в эффективной работе команды;

- навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;

- умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

- навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

- навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

- понимание роли лидера в достижении результата;

- повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

- увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

- качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;

- возрастание приверженности сотрудников своей компании;

- усиление сплоченности коллектива;

Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 13.

Таблица 13 - Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ПАО «Электромонтаж» на 2019 г., тыс. руб.

Предложения по стимулированию	Тыс. руб.
Создание корпоративного портала	32
Тренинг командообразования	12
Тренинг по конфликтологии	12
Публичное признание (конкурсы, награждения, доска почета)	10
Праздники, поздравления	8
Курсы повышения квалификации	24
Аттестация	17
Социальный пакет (частичная компенсация питания)	125
Бонусы (участие в прибылях)	80
Надбавки к заработной плате	253
Премии по результатам деловой оценки	12
Итого	585

Источник: Собственная разработка

Совместно с руководством предприятия решаются вопросы о приоритетах выполнения задач, а так же возможность реализации некоторых задач параллельно несколькими сотрудниками внедренческого центра. Руководство предприятия рекомендует время начала выполнения некоторых этапов, в зависимости от загруженности собственных сотрудников, курирующих выполнение проекта, например бухгалтерии, коммерческого отдела.

Таблица 14 - План-график мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сотрудников ПАО «Электромонтаж»

№	Наименование мероприятия	Участники/исполнители	Сроки
1	2	4	5
1	Создание корпоративного портала	Генеральный директор, зам. по финансам, зам. по маркетингу, рук. отдела персонала	2019
2	Тренинг командообразования	Генеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук.отдела персонала	12.2019
3	Тренинг по конфликтологии	Генеральный директор, рук. отдела персонала	2019
4	Публичное признание (конкурсы, награждения, доска почета)	Генеральный директор	24.07.2019
5	Праздники, поздравления	Зам. по финансам, рук. отдела персонала	2019
6	Курсы повышения квалификации	Генеральный директор, рук. отдела персонала	2019
7	Аттестация	Генеральный директор, рук. отдела персонала	2019
8	Социальный пакет (частичная компенсация питания)	Генеральный директор, рук. отдела персонала	2019
9	Бонусы (участие в прибылях)	Генеральный директор, рук. отдела персонала	2019
10	Надбавки к заработной плате	Генеральный директор, рук. отдела персонала	2019
11	Премии по результатам деловой оценки	Рук. отдела персонала, рук. отдела продаж региональные менеджеры	2019

Источник: Собственная разработка

Для оценки эффективности необходимы следующие исходные данные:

планируемая прибыль;

затраты на оптимизацию системы управления мотивацией труда персонала.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий характеризуется повышением производительности труда работников. В результате реализации предложенных мероприятий, производительность труда одного рабочего возрастет на 10% и составит 1075,69 тыс. руб./чел. (977,9*10% + 977,9). В результате этого объем товарооборота составит 271073,88 тыс. руб. (1075,69 * 252). Это ведет к увеличению прибыли от реализации данной продукции.

Полученные результаты отразим в таблице 15.

Таблица 15 - Основные экономические результаты внедрения предлагаемых мероприятий

Показатели	Факт 2017	Проект 2019
1. Производительность труда 1 работающего, тыс. руб./ чел.	977,9	=977,9*10%+977,9=1075,69
2. Объем товарооборота, тыс. руб.	262064	=1075,69*252=271073,88
Среднесписочное число работников, человек	268	252
3. Заработная плата 1 работника	19,5	21,3

Источник: Собственная разработка

В 2017 году чистая прибыль составила 4862 тыс.руб. в 2019м планируется увеличение на 21,30%, таким образом, в 2019 году прибыль планируется в размере 5898 тыс.руб. (4862+(4862*21,30%)).

Тогда, срок окупаемости проекта составит

585 тыс.руб. / 5898 тыс.руб. = 0,09, то есть проект окупится за 9 месяцев.

Выводы.

Исходя из задачи роста производительности труда в ПАО «Электромонтаж», важное значение имеют изыскание и использование всех имеющихся резервов.

Важное место принадлежит межотраслевым резервам, связанным с использованием возможностей одной отрасли для повышения производительности труда в другой.

Одним из резервов повышения производительности труда в ПАО «Электромонтаж» - это более полное использование рабочего времени.

ПАО «Электромонтаж» может привлечь работников на 0,5 ставки 200 чел., в результате относительное высвобождение работников составит 100 чел. (200·0,5) что составляет 0,37% к фактической численности работников в 2017 г. (100/ 268 · 100). В результате производительность труда возрастет на 3,6 тыс. руб. (977,9·0,37/100).

Таким образом, выявленные резервы роста производительности труда работников ведут к высвобождению работников, и, следовательно, к сокращению расходов на оплату труда.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий характеризуется повышением производительности труда работников. В результате реализации предложенных мероприятий, производительность труда одного рабочего возрастет на 10% и составит 1075,69 тыс. руб./чел. В результате этого объем товарооборота составит 271073,88 тыс. руб. Это ведет к увеличению прибыли от реализации данной продукции.

Проект окупится за 9 месяцев.

Заключение

Объем продаж ПАО «Электромонтаж» за 2016-2017 гг. имеет тенденцию к снижению. Причем это снижение происходило из года в год.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Электромонтаж» показал, что:

1) наибольший удельный вес в структуре имущества организации имела дебиторская задолженность: в 2015 году- 53,39%, в 2016 году - 35,78%, в 2017 году финансовые вложения - 49,6%.

За 2015-2016гг. произошло снижение суммы имущества организации на 39,6%, за 2016-2017гг произошло увеличение - на 34,48%. Снижение суммы имущества в 2015-2016гг. произошло во многом из-за снижения суммы дебиторской задолженности на 59,52%, в 2016-2017гг. - из-за снижения дебиторской задолженности на 49% и денежных средств и денежных эквивалентов - на 53,56%.

В источниках финансирования организации преобладает кредиторская задолженность - она составляют: в 2015 году 67,2%, в 2016 году 44,8%, в 2017 году 63,3%.

За 2016-2017гг. произошло увеличение суммы источников финансирования на 34,48 %. Наибольшее увеличение произошло по статье «Кредиторская задолженность» (42,6%).

Определение типа финансовой устойчивости для нашей организации показало, что предприятие находится в абсолютно устойчивом финансовом положении.

Снижение рентабельности объективно свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия, снижение не только получаемой суммы прибыли, но и относительного понижения доходов на каждый рубль затрат.

Для увеличения рентабельности возможны два основных направления: рост прибыли и сокращение затрат на производство. Иначе говоря, достижение положительных результатов возможно за счет снижения себестоимости либо за счет повышения цен на продукцию. Главным источником роста рентабельности следует считать снижение затрат на производство, себестоимости продукции. Снижение себестоимости продукции может быть достигнуто, главным образом, за счет повышения эффективности основных фондов, экономии материальных ресурсов, роста производительности труда.

Среднесписочная численность персонала ПАО «Электромонтаж» на 1 января 2019 года составила 268 человек, что на 66 человек, или на 32,6% больше, чем в 2016 году, и на 103 человека (62,42%) больше чем в 2015 году. Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимает рабочий персонал, занятый непосредственно производственной деятельностью: 79,39% в 2015 году, 81,18% в 2016 году, 83,21% в 2017 году.

В структуре рабочих ПАО «Электромонтаж» в 2015-2017 гг. наибольший удельный вес занимают электромонтажники по освещению и осветительным сетям, от 67,94% до 71,30% всего рабочего персонала предприятия. Второе место разделяют монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления (от 9,16% до 10,37%), монтажник приборов и аппаратуры автоматического контроля, регулирования и управления (от 5,34% до 5,49%), монтажник связи-кабельщик (от 2,69% до 4,58%).

За счет снижения выручки организации производительность труда в 2017 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 271,6 тыс.руб.

Исходя из задачи роста производительности труда в ПАО «Электромонтаж», важное значение имеют изыскание и использование всех имеющихся резервов.

Важное место принадлежит межотраслевым резервам, связанным с использованием возможностей одной отрасли для повышения производительности труда в другой.

Одним из резервов повышения производительности труда в ПАО «Электромонтаж» - это более полное использование рабочего времени.

ПАО «Электромонтаж» может привлечь работников на 0,5 ставки 200 чел., в результате относительное высвобождение работников составит 100 чел. (200·0,5) что составляет 0,37% к фактической численности работников в 2017 г. (100/ 268 · 100). В результате производительность труда возрастет на 3,6 тыс. руб. (977,9·0,37/100).

Таким образом, выявленные резервы роста производительности труда работников ведут к высвобождению работников, и, следовательно, к сокращению расходов на оплату труда.

Можно выделить три основных приоритетных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала предприятия:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ПАО «Электромонтаж» являются следующие аспекты:

- в матеральном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен не столько процесс, сколько количественный результат. Это также тормозит рост производительности труда;

- недостаточно используется мотивирование кадрового потенциала посредством социального пакета, в который в настоящее время включается незначительное количество социальных льгот и выплат.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ПАО «Электромонтаж» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Система материального стимулирования ПАО «Электромонтаж» может включать в себя:

премии (бонусы),

пенсионные накопления,

участие в прибылях, дивиденды,

оплату обучения (работника или его детей),

беспроцентные займы на покупку дома или машины,

оплату питания или проезда работников,

оплату отдыха работника и т.п.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий характеризуется повышением производительности труда работников. В результате реализации предложенных мероприятий, производительность труда одного рабочего возрастет на 10% и составит 1075,69 тыс. руб./чел. В результате этого объем товарооборота составит 271073,88 тыс. руб. Это ведет к увеличению прибыли от реализации данной продукции.

Проект окупится за 9 месяцев.



Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2015, с изм. от 07.12.2017).

Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. Учебное пособие. - М.: Знание, 2017.

Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления // Вопросы экономики. - 2016. - №2.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2015.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов Текст / Т.Ю.Базаров - М: ЮНИТИ, 2017.

Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2016. - №7.

Белянина И.В. Сравнительный анализ эффективности методов в оценке управленческого персонала // Науч. тр. Междунар. союза экономистов и Вольного экон. об-ва России. - М.; СПб., 2015. T. 12.

Бордовская Н.О. Построение службы персонала / Н.О. Бордовская // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №11.

Борщевский И.И., Трухов В.А. Производительность труда: методы анализа и прогнозирования [Текст]: Учебник, - Минск.: Наука и техника, 2015. - 241 с.

Бураканова Г.М.Технологии диагностирования оценки профессионализма деятельности менеджера: монография. - М.: Спутник+, 2009.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2015. - №4.

Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.

Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №11.