Реструктуризация как метод обеспечения конкурентоспособности компании в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризация как метод обеспечения конкурентоспособности компании в условиях кризиса

Пивоварова С.А., Кущий Н.А.

На современном этапе развития тенденцию к проведению реструктуризации задает кризисное состояние экономики предприятия, а именно необходимость выхода из него. Для достижения финансовой устойчивости необходимо учесть все нюансы внешней среды. Российская практика регулярного проведения реструктуризации в отличии от зарубежных не так широко распространена. В западных компаниях малейшее изменение структуры организации влечет за собой проведение реструктуризации.

В широком смысле в переводе с английского языка «реструктуризация» (restructuring) означает изменение структуры чего-либо. А в переводе с латинского «структура» - это порядок, расположение. Следовательно, «реструктуризация» - это изменение структуры расположения или порядка. Часто в симбиозе с реструктуризацией используют термин «реформирование», что позволяет не только изменить структуру, но и правовую форму ведения бизнеса [5, с. 28].

Как правило, реструктуризацию применяют в следующих ситуациях:

1. когда предприятие находится в кризисном состоянии (присуще большинству российских государственных и приватизированных предприятий);

2. когда положение предприятия стабильно, но прогнозы неблагоприятны, реструктуризация в данном случае выступает механизмом противодействия, пока положение предприятия не приняло необратимый характер;

3. когда предприятие занимает высокое положение, реструктуризация применяется для внедрения уникальных конкурентных преимуществ продукции компании.

1. Низкий уровень компетенции кадров, слабая востребованность новых знаний у работников, недостаточное взаимодействие между производственным, маркетинговым и экономическим отделами;

2. Недостаточно эффективные информационные потоки внутри предприятия, низкий уровень качества информации для принятия решений;

3. Неравномерное распределение ресурсов внутри предприятия;

4. Пренебрежение нематериальными методами стимулирования, низкая заинтересованность работников в достижении цели предприятия;

5. Низкий уровень контроля за принятием управленческих решений, неэффективное стратегическое управление предприятием;

6. Структура предприятия, несоответствующая внешним и внутренним условиям окружающей среды.

7. Целью предприятия является повышение эффективности с помощью новаторства производственных процессов и сокращения малопроизводительных отделов;

8. Совершенствование структуры предприятия для повышения конкурентоспособности продукции;

9. Повышение конкурентных преимуществ путем внедрения инноваций в деятельность предприятия.

4. Оперативная форма, когда реструктуризации подвергаются материальные активы и долговые обязательства, при этом необходимо разработать схему поставок сырья, снижение стоимости привлеченного капитала, определение методов увеличения объема продаж, а так же оптимизация основных производственных процессов и организационной структуры. Основной целью оперативной реструктуризации является повышение эффективности деятельности предприятия за короткий интервал времени, а так же создание благоприятных условий для проведения стратегической реструктуризации.

5. Стратегическая. Направлена на анализ сфер деятельности, разработку маркетинговой стратегии и проведение маркетинговых исследований, разработка необходимой информационной системы, создание стратегии по закупке сырья, осуществление планирования с наиболее выгодным результатом для предприятия. Проведение реструктуризации в стратегической форме позволяет провести комплекс мероприятий направленных на увеличение потока доходов, рост конкурентных преимуществ, а так же формирование рыночной стоимости в долгосрочном периоде [5, с. 10].

Признаками необходимости проведения реструктуризации может быть необходимость смены сферы деятельности предприятия, снижение рентабельности производства, неблагоприятные изменения конъектуры рынка, спад объема продаж и рост накладных расходов [3, с. 84]. Не смотря на это реструктуризация может проводится и в весьма благополучных предприятиях, причиной этого является рациональное поведение руководителя, так как структура любой организации должна постоянно изменяться в зависимости от условий [5, с. 12]. Эти условия могут носить как внешний, так и внутренний характер. Можно выделить следующие факторы внутренней среды российских предприятий, которые сдерживают развитие, тем самым делают необходимым проведение реструктуризации:

Но, не смотря на это, в большинстве случаев, реструктуризация вызвана влиянием не внутренних, а внешних факторов [10, с. 116]:

Отличительной чертой реструктуризации является то, что она не носит единовременный характер, а применяется постоянно. Необходимо различать реструктуризацию с реорганизацией, которая используется при преобразовании структуры организации путем изменения правовой формы предприятия [1].

Проведение реорганизации предприятия предусматривает следующую схему:

1) При неудовлетворительной структуре баланса применяется процедура внешнего управления имуществом должника;

2) По инициативе должника проводится процедура финансового оздоровления, а именно повышение платежеспособности предприятия.

Основываясь на законодательной базе РФ реорганизация юридического лица может быть проведена на основании решения учредителей предприятия, её участников или уполномоченного органа юридического лица. Из Гражданского кодекса Российской Федерации известно, что реорганизация имеет 6 форм: слияние, присоединение, разделение, выделение, выведение и преобразование. А так же на основании ГК РФ и Законом РФ «Об акционерных обществах» [2] обеспечиваются права кредиторов при проведении реорганизации юридического лица. При проведении реорганизации одним из требований является оформление разделительных балансов и передаточных актов. В этих документах необходимо подробно изложить все положения о правопреемстве по обязательствам реорганизованного юридического лица по отношению ко всем его кредиторам и должникам.

Реорганизационная форма выделения является сложной в применении, но при этом является одним из наиболее эффективных инструментов реструктуризации.

Объектами реструктуризации являются экономические системы различного уровня, поэтому целесообразно представить данное ранжирование.

Реструктуризация имеет две формы проведения:

В зависимости от сферы деятельности предприятия, которая подвергается изменениям реструктуризации может быть финансовой, кадровой, производственной, маркетинговой или управленческой. Преобразования в производственных процессах, стратегии и структуры фирмы могут осуществляться как постепенно, так и радикально [3, с. 117]. По стадиям жизненного цикла предприятия реструктуризация делится на превентивную и кризисную. Превентивная реструктуризация способствует повышению стоимости активов и сохранения собственности, то есть все меры направленные на увеличение конкурентных преимуществ предприятия и эффективности деятельности. Целью кризисной реструктуризации является восстановление платежеспособности и выход из кризиса.

Достаточно частое проведение реструктуризации в странах с развитой экономикой совершенно нормально. Запуск реструктуризационного процесса осуществляется при малейшем уменьшении эффективности деятельности предприятия, технологическом развитии, смене экономического окружения или снижении конкурентных преимуществ.

Наглядным примером может служить ситуация в сфере производства сотовых телефонов, в которой за последние несколько лет наблюдается значительный спад. Специалисты приводят несколько причин данного явления. Одни утверждают, что данный спад является следствием снижения экономического роста США и стран Западной Европы. Другие уверены, что спад вызван перенасыщением рынка мобильными телефонами старого поколения, потребители заинтересованы в покупке более современных моделей. Это стало причиной проведения вынужденной реструктуризации крупных предприятий данной отрасли. Например, компания Sony-Ericsson провела значительное сокращение персонала, а позже была вынуждена продать долю корпорации Sony. В стремлении увеличить конкурентоспособность своей продукции на мировом рынке компания Nokia перевела свое производство из Европы и Мексики в Азию. Компания Philips рассматривает возможность преобразование с помощью слияния с предприятием данной отрасли. Так же широко известной компании Xerox стало необходимым проведение глобальных реструктуризационных изменений, в связи с том, что раннее пользовавшиеся высоким спросом струйные принтеры и копировальная техника данного производителя сдала свои конкурентные позиции. Руководством было принято решение развивать направления с наиболее вероятными перспективами роста. Для эффективной реализации реструктуризации предприятия необходимо следовать определенной последовательности этапов.

1 этап - определение целей предприятия на основании общей стратегии предприятия. На данном этапе задачей собственников и менеджмента является определение слабых сторон в деятельности предприятия и обоснование желаемого результата в итоге проведения реструктуризации. В зависимости от качества принятых решений зависит весь период реструктуризации и соответственно её итог. Для того, чтобы выделить единую стратегию реструктуризации, необходимо проанализировать текущую стратегию и провести анализ портфеля продукции. Крайний элемент анализа является одним из самых важных, так как с помощью него возможно сбалансировать риски, денежные поступления и увеличить общую финансовую отдачу. Проведение рационального анализа бизнес-портфеля в условиях российской экономики является залогом создания эффективной программы реструктуризации, которая не только улучшит положение компании и увеличит её конкурентные преимущества, но и значительной степени увеличит стоимость предприятия. Этот факт объясняется тем, что бизнес-портфели имеют избыточный уровень диверсификации, тем самым вызывают неоправданное недоверие инвесторов.

Зарубежные исследования, проводимые в области стратегического управления, показали, что специализированные предприятия имеют эффективность больше чем диверсифицированные. Качество выпускаемой продукции и производительность труда находятся на более высоком уровне, а развитие в свою очередь происходит намного динамичнее. Данную зависимость можно объяснить следующими причинами:

- концентрация деятельности менеджмента в одной области;

- специализированные предприятия позволяют сосредоточить все ресурсы в одном направлении деятельности;

- структура специализированных предприятий упорядочена в отличие от диверсифицированных;

- нет необходимости перенаправлять прибыль по дополнительным направлениям деятельности.

2 этап - диагностика предприятия. Диагностика проводится с целью выявления сильных и слабых сторон, а так же для определения перспектив ожидающих будущего инвестора данного предприятия. Диагностика сопровождается налоговым и правовым анализом, анализом операционной деятельности и рынка, а также инвестиционной привлекательности предприятия.

3 этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На данном этапе на основании проведенной диагностики разрабатываются несколько альтернативных вариантов развития предприятия. После этого для каждого варианта разрабатывается индивидуальный план реструктуризации, оцениваются возможные риски, рассчитываются прогнозные показатели и объем необходимых ресурсов. После чего собственниками и менеджерами осуществляется выбор наилучшей альтернативы, а также разрабатывается единый план реструктуризации. Одним из ключевых критериев отбора является разница между текущей стоимости предприятия и стоимости после проведения реструктуризации. Проводя оценку стоимости реструктуризацию можно учитывать в качестве капиталовложения с ожиданием прибыли в будущем, где добавленная стоимость может иметь операционный, управленческий или финансовый эффект. Операционный эффект заключается в экономии средств на операционные расходы, С помощью управленческого эффекта осуществляется экономия за счет внедрения новой системы управления. Суть финансового эффекта это экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, а также приобретение дополнительных выгод в связи с повышением интересов инвесторов к предприятию.

4 этап - непосредственное проведение реструктуризации на основании разработанной программы. На данном этапе осуществляется отбор специалистов, задействованных в проведении реструктуризации. После чего последовательно осуществляются этапы реструктуризационной программы. При выявлении на четвертом этапе отклонения от целевых показателей руководством предприятия производится корректировка программы. Во время изменения структуры управления следует провести анализ взаимозависимости основных факторов, а именно размер организации, применяемые технологии, влияние внешней среды и на основании этого определиться в выборе наиболее удовлетворяющей всем факторам организационную структуру.

5 этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Текущий этап предполагает ведение контроля за осуществлением программы, оценку соответствия заданным параметрам и подготовку отчета о проведенной реструктуризации. После завершения реализации проекта реструктуризации конкурентные преимущества компании приобретаются в течение 1-2 лет в виде следующих результатов:

1. завоевание лидерской позиции в определенном сегменте рынка за счет качества, цены, уникальных качеств продукции;

2. снижение затрат на ведение основного направления деятельности, за счет сокращения побочных направлений;

3. улучшение качества продукции и ее потребительских свойств;

4. оптимизация процессов закупки, поставок и производства;

5. внедрение прозрачной системы управления с ориентацией на условия рынка;

6. формирование ответственности за вышеуказанные результаты, а также разработка адекватной системы мотивации персонала предприятия.

В заключении стоит отметить, что несмотря на сложность проведения и привлечения инвестиций для модернизации производственных мощностей реструктуризация является неотъемлемым процессом в деятельности предприятия, с помощью которого возможно повысить конкурентоспособность продукции и эффективность деятельности. При проведении реструктуризации очень важно иметь определенные цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого этапа, а так же методов, с помощью которых осуществляется весь процесс.

реструктуризация специализированный диверсифицированный

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ от 18.12.2006 N 230-ФЗ. Часть 4.

2. Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 06.04.2015).

3. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура - М.: Издательство БЕК, 2012. - 544 с.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Экономика, 2001. - 456 с.

5. Шишов А.К. Изменения - основа развития предприятий // Экономика и производство, 2005. №4. С. 26-29.

Размещено на Allbest.ru