Повышение качества управления дочерними структурами промышленных холдингов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Романова Светлана Евгеньевна

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ СТРУКТУРАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ

08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва - 2007

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Винслав Юрий Болеславович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Якутин Юрий Васильевич

кандидат экономических наук Мелентьев Алексей Юрьевич

Ведущая организация:

Российский Государственный социальный университет

Защита состоится « 23 » мая 2007 г. в 14 часов на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02 в Академии труда и социальных отношений по адресу: 117454, Москва, ул. Лобачевского, д. 90, аудитория № 222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан « 23 » апреля 2007 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент Т.А. ТХОРЖЕВСКАЯ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется, во-первых, возрастающей ролью корпоративных объединений холдингового типа (холдингов) в российской промышленности. Промышленные холдинги в настоящее время обеспечивают лидирующие позиции в нефтегазовом, металлургическом, оборонно-промышленном комплексах страны. Следовательно, степень организации холдинговых отношений является существенным фактором экономического роста в стране. Во-вторых, тем, что проблематика управления промышленными холдингами в основном рассматривается с позиций повышения управляемости дочерних структур (ДС) со стороны материнских компаний. Однако при этом явно недостаточно акцентируется внимание на важности роли ДС как относительно самостоятельных субъектов хозяйствования, играющих нередко стратегически значимую роль в холдинге, учет экономических интересов которых имеет зачастую решающее значение для повышения эффективности функционирования холдинга в целом.

Как показывает практика, системными ошибками отечественного корпоративного управления являются: диктат материнской компании (МК) по отношению к деятельности ДС; упование МК на силу акционерного контроля в ущерб налаживанию стратегических взаимовыгодных отношений и повышению мотивации партнеров на сотрудничество; стремление переложить ответственность за реализацию принятых неэффективных общекорпоративных решений на ДС; недостаточная включенность ДС в общекорпоративные системы стратегического планирования; ущемление законных прав ДС в использовании заработанных средств на цели собственного развития. Следовательно, актуализируется проблема повышения качества управления ДС в общей системе корпоративного управления холдинговыми объединениями. При этом данное качество определяется тем, насколько действия материнской компании по отношению к ДС: адекватны общекорпоративной социально-экономической ситуации, действующим правовым нормам и рекомендациям лучшей корпоративной практики (в том числе международной); отвечают требованиям социально-экономической эффективности холдинга в целом; обеспечивают рациональный баланс между управляемостью ДС и их максимально возможным (в конкретных условиях хозяйствования) саморегулированием.

Целью диссертационного исследования является обоснование системы методических положений по улучшению качества управления дочерними структурами промышленных холдингов, а также разработка предложений и рекомендаций по регулированию внутрихолдинговых отношений в аспекте повышения качества взаимодействия материнских и дочерних структур.

Задачи исследования, реализующие поставленную цель:

- уточнение экономической сущности, роли и места дочерних структур в общей системе холдинговых отношений корпораций;

- разработка модельных принципов повышения качества управления дочерними структурами промышленных холдингов;

- проведение обследований практики управления дочерними структурами холдингов (на примере ряда промышленных корпораций Уральского федерального округа);

- разработка комплекса предложений и рекомендаций по повышению качества управления дочерними предприятиями промышленных холдингов.

Объектом исследования явились дочерние структуры промышленных холдингов. Предметом - качественные параметры управленческих отношений, возникающих между материнской и дочерними компаниями промышленных холдингов.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились: а) системный подход к анализу интегрированного взаимодействия хозяйствующих субъектов; б) положения трудов ведущих российских и зарубежных ученых по проблематике интегрированных корпоративных структур К числу основных авторов, на труды которых опирался диссертант, можно отнести: А.Аврамова, М.Андрееву, А.Атанасова., О.Виханского, Ю.Винслава, А.Ведищева, В.Дементьева, М.Дынкина, Н.Ковалевского, Л.Куракова, В.Ле-онтьева, Д.Михайлова, Н.Псареву, В.Пучкова, З.Румянцеву, С.Севчука, С.Струмилина, А.Тихонова И.Шиткину, А.Яковлева, Ю. Якутина, И.Ансоффа, У.Айзарда, П.Друкера, Т. Келлера, В.Кристаллера, М.Миллера, Б.Мильнера, Т.Паландера, Я.Паппэ, М.Портера, Д.Рэйя, А.Стрикленда и других.;

в) методологические подходы к организации холдинговых отношений, реализованные в законодательных и нормативных актах России.

Статистической и фактологической базой исследования явились: статистические материалы Росстата, Минэкономразвития РФ; материалы авторских обследований деятельности промышленных холдингов; информация по проблеме, содержащаяся в специальной литературе, СМИ, корпоративных сайтах.

Научная новизна работы состоит в обосновании системы методических положений по улучшению качества управления дочерними структурами промышленных холдингов, а также соответствующих направлений деятельности корпоративного менеджмента.

Основные научные результаты исследования (конкретный личный вклад соискателя в решение поставленной научной задачи) состоят в следующем:

1. Уточнена экономическая сущность ДС холдингов, разработана их типология, в основу которой положены следующие классификационные признаки: организационно-правовой статус; тип интеграции холдинга; экономический потенциал ДС (экономическая роль в группе); степень хозяйственной самостоятельности в группе; характер вхождения в холдинг; уровень корпоративной иерархии; степень контролируемости со стороны МК; степень внутрикорпоративной регламентации.

2. Определены основные процессные и результативные критерии качества управления ДС холдингов. Сформулированы принципы совершенствования внутрихолдинговых отношений в аспекте совершенствования качества регулирования деятельности ДС, в том числе: реализация отношений стратегического взаимодействия (или партнерства), регулируемого МК при обязательном учете перспективных экономических интересов бизнес-групп в целом и ДС; обеспечение управляемости функционирования ДС со стороны МК; регламентация и соблюдение производственной специализации ДС в общей системе интеграционного взаимодействия в группе; корректность воздействия на ДС со стороны МК с позиций действующих норм права и требований деловой этики; комплексность управленческого регулирования важнейших сфер деятельности ДС; дифференцированный подход к определению степени экономической свободы (децентрализации) в деятельности ДС с учетом степени их экономического потенциала и роли в бизнес-группе; достаточность прав ДС для выполнения возложенных функций в группе; поддержание сбалансированной (разделенной) ответственности МК и ДС за результаты хозяйствования бизнес-группы; стимулирование эффективной деятельности ДС со стороны МК в интересах развития холдинга в целом; совместное (сбалансированное) участие МК и ДС в общей системе корпоративной социальной ответственности; учет особенностей региональной дислокации ДС и (соответственно) региональных социально-экономических интересов в системах управления холдингами.

3. Обобщены и классифицированы основные недостатки в управлении промышленными холдингами, непосредственно сказывающиеся на качестве регулирования деятельности ДС, в том числе, связанные: с отсутствием или противоречивостью норм корпоративного права; неурегулированностью отношений собственности в бизнес-группах; со слабостью систем стратегического корпоративного управления; несбалансированностью прав и ответственности между участниками холдинговых отношений (дисгармоничность в пользу МК или иждивенчество ДС); с враждебным характером присоединения ДС; с низким общим уровнем корпоративной культуры и профессиональной некомпетентностью собственников и менеджеров.

4. Разработан комплекс методических рекомендаций по повышению качества управления ДС в рамках функционирования промышленных холдингов, в том числе: система аналитических показателей оценки качества взаимодействия МК и ДС (матрица показателей результативности деятельности ДС; коэффициенты рентабельности ДС, а также их «выхода» из состава холдинга); направления совершенствования стратегического планирования деятельности ДС; метод целевого стимулирования топ-менеджеров ДС; метод распределения функций и ответственности между ДС и МК в системе внутрихолдинговых отношений.

Практическая значимость диссертации состоит в возможности применения ее выводов и рекомендаций для совершенствования систем корпоративного управления промышленных холдингов в различных отраслях народного хозяйства, включая учет корпоративного фактора в системах регионального управления промышленностью. Результаты диссертации могут быть использованы учреждениями профессионального образования (высшей школы) для совершенствования преподавания экономико-управленческих дисциплин.

Апробация результатов работы. Основные результаты проведенного исследования докладывались на Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции в теории и практике антикризисного управления социально-экономическими системами» (Челябинск, ЮУрГУ, 2005) и международных научно-практических конференциях «Человеческий потенциал и конкурентоспособность России», «Конкурентоспособность России и качество жизни» (г. Челябинск, УрСЭИ, 2005, 2006 гг.). Результаты диссертационной работы использовались в учебном процессе на экономических специальностях Уральского социально-экономического института АТ и СО по дисциплинам «Менеджмент», «Государственное регулирование деятельности крупных корпораций», «Корпоративное планирование», «Стратегический менеджмент» и «Антикризисное управление».

По теме диссертации опубликовано 7 работ общим объемом 2,3 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Оглавление работы представлено ниже.

Введение

Глава 1. Роль и место дочерних структур в системе управления корпорациями холдингового типа

1.1. Сущностные особенности и классификация дочерних структур холдинговой корпорации

1.2. Основные принципы эффективного взаимодействия дочерних структур в системе холдинговых отношений

1.3. Основные трудности и проблемы функционирования дочерних структур холдингов

Глава 2. Анализ качества управления дочерними структурами промышленных холдингов

2.1. Рентабельность деятельности дочерних обществ как основной критерий качества управления дочерними структурами

2.2. Результаты обследования промышленных холдингов Уральского региона

Глава 3. Пути совершенствования качества управления дочерними структурами холдинга

3.1 Совершенствование методов стратегического планирования деятельности дочерних структур

3.2 Совершенствование информационного взаимодействия дочерних структур и материнских компаний

3.3 Совершенствование механизмов оценки и стимулирования результатов работы дочерних структур

3.4 Совершенствование механизмов учета социально-экономических интересов дочерних структур

3.5 Улучшение механизмов координации и распределения ответственности в системе холдинговых отношений

Заключение

Список литературы

Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

холдинг промышленный дочерний управление

Во введении диссертации обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, предмет и объект исследования, рассмотрены методологические и фактологические основы диссертационной работы.

В первой главе «Роль и место дочерних структур в системе управления корпорациями холдингового типа» проанализирована нормативно-правовая база формирования и функционирования дочерних и зависимых структур холдинговой компании, разработана классификация ДС по ряду признаков. Показано, что с экономической точки зрения ДС представляет собой субъект хозяйствования - участника корпоративного объединения, выполняющего закрепленную за ним производственно-ролевую функцию (как правило, связанную с ведением экономически эффективной кооперации в группе), обладающего собственными экономическими интересами и соответствующими потребностями в финансовых ресурсах для обеспечения своего развития с учетом целевых параметров общекорпоративной стратегии собственника. Возможные противоречия между юридическим и экономическим аспектами деятельности ДС могут проявляться, например в следующем: несоразмерной (роли ДС в группе) величине финансовых изъятий в пользу МК; излишней степени централизации управленческих решений, не учитывающей потенциал, специфику, компетентность ДС; стремлении ДС навязывать тем или иным образом МК такие решения, которые противоречат общекорпоративным интересам; возможности для МК принятия таких управленческих решений, которые являются экономически неэффективными для ДС и стратегически неоправданными для группы в целом и т.д.. Безусловно, что на практике данные (другие подобные) противоречия могут существенно снижать качество управления ДС как важного элемента общекорпоративной системы.

Качественные параметры управления дочерними структурами во многом определяются их собственной (внутренней) спецификой. Основные классификационные признаки дочерних структур холдинга приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Рекомендуемая типология дочерних структур холдингов

Качество управления дочерними структурами холдинга - многоаспектное понятие, требующее своей декомпозиции в целях анализа и практического использования. Автор полагает, что качественное управление дочерними структурами означает полное, компетентное, ответственное и экономичное осуществление МК такой совокупности действий (функций, работ), которые в конкретных условиях сложившейся внешней и внутренней среды функционирования холдинга являются необходимыми и достаточными для обеспечения эффективной деятельности дочерней структуры в составе группы, ее рационального взаимодействия с другими предприятиями - участниками, достижения установленных общекорпоративных целей и параметров корпоративного синергизма.

Исходя из данного определения, сформулирован ряд процессных и результативных критериев качества управления ДС. К процессным критериям относятся: а) обеспечение реальной управляемости ДС со стороны МК (путем представительства интересов МК в органах управления ДС); б) обеспечение рациональной специализации ДС, когда ее производственный профиль четко реализует общекорпоративную стратегию и при этом отсутствуют элементы внутрикорпоративной конкурентной борьбы; в) наличие долговременных стратегических (целевых) ориентиров основной деятельности ДС; г) наличие системы стабильных экономических нормативов - регуляторов деятельности ДС в группе, включая ее совместную деятельность с МК и другими ДС; д) функционирование системы внутрикорпоративных стимулов и создание заинтересованности (мотивации) ДС действовать в соответствии с принятой общекорпоративной стратегией; е) сбалансированность функций, прав, ответственности ДС в общей системе интеграционного взаимодействия с МК и другими ДС; ж) обеспечение рациональной степени самостоятельности ДС при принятии и реализации управленческих решений, которые наиболее полно обеспечены информацией на данном уровне корпоративной иерархии; з) функционирование специальных (внутрикорпоративных) организационно-управленческих механизмов, позволяющих наиболее полно реализовать потенциал возможностей ДС в общекорпоративных интересах, а также минимизировать угрозы принятия МК заведомо неэффективных (в том числе излишне рискованных) решений; и) включенность ДС в общую систему внутрикорпоративного аудита и контроллинга, позволяющего минимизировать возможные отклонения деятельности ДС от установленных стандартов и стратегических целевых рубежей; к) стабильность функционирования ДС в составе холдинга, что является важным признаком общего удовлетворительного состояния интеграционного взаимодействия участников группы.

Среди результативных критериев: а) достижение максимально возможного вклада ДС в общекорпоративные показатели объемов производства и продаж; б) обеспечение экономически рентабельной деятельности ДС в составе группы; в) достижение максимально возможного вклада ДС в показатели корпоративного синергизма (экономию трансакционных издержек, экономический эффект налаживания внутренней кооперации и др.); г) степень самофинансирования деятельности МК, доля ее доходов, полученных за счет продажи собственных управленческих услуг предприятиям-участникам холдинга и (или) «на сторону».

Особо следует подчеркнуть роль МК в создании таких организационно-экономических условий функционирования ДС, которые бы обеспечивали последней полный спектр возможностей для реализации своих конкурентных преимуществ в интересах холдинга. При этом задачи МК состоят, как минимум, в следующем: а) оказывать содействие ДС в аналитической работе по выявлению резервов повышения эффективности совместной деятельности в группе; б) предоставлять информацию о лучших образцах (результатах, процессах) корпоративной практики в отрасли и на уровне холдинга; в) своевременно и объективно рассматривать предложения ДС по улучшению управления холдингом, принимать по ним соответствующие решения; г) заблаговременно доводить до ДС информацию о планируемых мероприятиях в области реструктуризации холдинга; д) поддерживать функционирование внутрикорпоративного арбитража, объективно рассматривающего обоснованные претензии ДС к деятельности любого (включая МК) предприятия-участника группы.

Таким образом, важнейшими методическими положениями, реализация которых будет способствовать высокому качеству внутрикорпоративного управления ДС со стороны МК, являются нижеследующие.

Первое. Основная деятельность ДС должна быть экономически целесообразной как необходимого элемента общей производственной системы холдинга. Включение новой ДС в состав холдинга должно быть связано не с общими соображениями «наращивания активов» или «роста капитализации корпорации», а просчитано с точки зрения взаимодополнения реальной деятельности бизнес-единиц, получения синергетического эффекта в производстве и сбыте. Реализация данного положения предполагает тщательное технико-экономическое обоснование решения МК о приобретении ДС, а в дальнейшем - содействие ее включенности в систему кооперации участников холдинга. Безусловно, что производственная специализация ДС и ее роль в интеграционном взаимодействии участников холдинга должны быть четко определены как для текущего, так и перспективного периода.

Второе. Процессы управленческого регулирования деятельности ДС со стороны МК должны быть абсолютно легитимны в соответствии с нормами хозяйственного права. Несмотря на очевидность юридической корректности процедур образования холдинговых компаний и, тем самым, присвоения присоединяемому предприятию статуса ДС, на практике они далеко не всегда соблюдаются в силу еще недостаточной проработанности отечественного законодательства (что связано с отсутствием специального закона о холдингах, распространенностью «враждебных поглощений» и т.д.) и в целом недостаточной корпоративной культурой. Тем не менее, данное положение является стержневым для легитимного функционирования холдинга и предполагает наличие у МК абсолютно законных прав для регулирования деятельности ДС, обеспечения ее подчиненности требованиям владельца контрольного пакета акций. При отсутствии прямых указаний законодательства на те или иные аспекты взаимодействия ДС и МК, последние должны находить отражение в принимаемых сторонами договорах о совместной деятельности и соответствующих уставных документах.

Третье. Управленческое воздействие на функционирование и развитие ДС в составе холдинга должно иметь системный (комплексный, целостный) характер. Набор управленческих функций (работ) МК по отношению к ДС должен быть спроектирован таким образом, чтобы в ее регулировании не было «провальных зон», чтобы все «критические» для холдинга процессы функционирования ДС были в достаточной мере прозрачны, планируемы и контролируемы в режиме реального времени руководством МК. Чрезмерно большое количество ДС, непосредственно «выходящих» на МК может снижать качество корпоративного управления (в данном случае использование субхолдингов как механизмов промежуточного контроля является вполне оправданным).

Четвертое. Организационно-правовые механизмы воздействия на ДС должны сочетаться с функционированием корпоративной системы экономического и материального стимулирования деятельности ДС в общих интересах развития холдинга.

Упование топ-менеджеров только на принуждение в отношении ДС (прежде всего, это касается изъятия прибыли в пользу МК) в долговременном периоде не может обеспечить успех корпоративного бизнеса. Требования лучшей корпоративной практики состоят в том, чтобы была спроектирована и реализована постоянно действующая система оценки и поощрения вклада ДС в общекорпоративные показатели эффективности производства. Причем эта система должна затрагивать интересы не только менеджеров, но и наемного персонала ДС. Без создания общей системы мотивации работников холдинга вряд ли можно говорить об общих корпоративных ценностях или «корпоративном духе».

Пятое. Формы и методы управленческого регулирования деятельности ДС со стороны МК должны иметь дифференцированный характер, учитывать роль ДС в холдинге и ее научно-производственный потенциал.

Соответственно, перечень управленческих работ МК по отношению к каждой ДС подлежит специальному обоснованию и проектированию с учетом ряда факторов, а именно: стратегической значимости деятельности ДС для финансовых показателей холдинга; места ДС в системе кооперационных связей; уровня компетентности и ответственности аппарата управления ДС; степени внешних угроз для деятельности ДС и т.д.

Шестое. Социально-экономические интересы ДС должны быть защищены специально разработанными внутрикорпоративными юридическими процедурами и механизмами.

Имеется в виду ряд аспектов правовой защищенности ДС в системе внутрихолдинговых отношений. Прежде всего, должен функционировать механизм защиты ДС от таких навязываемых МК решений, которые четко не связаны с общекорпоративными задачами и стратегиями и наносят прямой экономический и социальный ущерб ДС (например, в виде снижения конкурентоспособности ее продукции за счет дополнительно навязываемых расходов, необоснованной замены поставщиков, массового сокращения персонала и т.п.). Кроме того, от решений, которые не учитывают специфику региональной дислокации ДС и необходимость ее участия в решении задач социально-экономического развития конкретной территории.

Предельно четкой регламентации подлежат механизмы разделения ответственности (соответственно, разрешения хозяйственных споров и конфликтов) между МК и ДС с целью недопущения ее перекладывания на нижестоящие уровни корпоративной иерархии. Той же регламентации подлежат механизмы разделения ответственности между кооперируемыми ДС в рамках холдинга. Регламентированы должны быть способы обжалования необоснованных действий топ-менеджеров МК в отношении ДС, а так же возможность и процедуры ее выхода из состава холдинга по собственной инициативе.

Практическое использование данных положений может в значительной степени улучшить качество внутрикорпоративного управления, что в конечном итоге приведет к повышению конкурентоспособности и финансовой устойчивости промышленных холдингов.

Во второй главе «Анализ качества управления дочерними структурами промышленных холдингов» рассматриваются результаты проведенного обследования ряда промышленных корпораций, обобщаются типичные недостатки управления ДС в рамках холдингов. Как показали данные анализа, проведенного автором по группе тридцати ДС пяти промышленных холдингов Уральского региона (Верхнесалдинский металлургический комбинат, Южноуральский арматурно-изоляторный завод, Челябинское НПО Электромашина, Чебаркульский металлургический комбинат, Челябинский электролитно-цинковый завод), для большинства из них характерным является: слабая проработка вопросов стратегического управления, включая взаимодействие ДС между собой, а так же с МК; отсутствие общей (интегрированной) информационной базы, включая единую учетную политику, сопряженные программы бухгалтерского и управленческого учета, формы консолидированной отчетности; директивный и, как правило, «понижающий» характер действий МК по отношению к уровню оплаты труда персонала ДС; общая слабая постановка аналитической и проектной работы по совершенствованию управленческого взаимодействия предприятий-участников холдинга.

В работе обосновано, что одним из основных показателей, характеризующих качество управления дочерними структурами, является рентабельность дочерних компаний. Стремление получать максимальную прибыль и нести минимальные потери зачастую приводят материнские компании к тому, что управление сводится к выгодному поглощению рентабельных предприятий со стороны и продаже нерентабельных компаний. При этом промышленные холдинговые компании регулярно проводят анализ рентабельности дочерних предприятий и принимают решения по своевременному отделению неперспективных предприятий. Данные действия приводят, как правило, к банкротству отделяемых предприятий, так как в большинстве случаев они имеют большую долю морально и физически устаревшего оборудования и низкую конкурентоспособность производимой продукции. В связи с этим целесообразно для оценки качества и эффективности управления ДС использовать, во-первых, статический и динамический уровень показателя рентабельности ДС, во-вторых, показатели выхода ДС из состава участников холдинга. К практическому применению предлагаются следующие показатели:

1) коэффициент выхода нерентабельных дочерних предприятий по инициативе дочерних предприятий определяемый отношением количества вышедших из состава холдинга нерентабельных дочерних предприятий по собственной инициативе к общему количеству ДС (за период);

2) коэффициент выхода нерентабельных дочерних предприятий по инициативе МК как отношение количества вышедших нерентабельных дочерних предприятий по инициативе МК к общему количеству ДС за период;

3) коэффициент выхода рентабельных дочерних предприятий по инициативе дочерних предприятий как отношение числа вышедших из холдинга рентабельных дочерних предприятий по собственной инициативе к общему количеству ДС за период;

4) коэффициент выхода рентабельных дочерних предприятий по инициативе МК как отношение количества вышедших рентабельных дочерних предприятий по инициативе МК к общему числу ДС за период.

Для более эффективной оценки деятельности (в данном случае -рентабельности) ДС можно применять рейтинговый показатель, который интегрирует следующие основные коэффициенты: К_о - коэффициент обеспеченности собственными средствами (коэффициент автономии); К_{обн.о.с.} - коэффициент обновления основных средств; К_т - коэффициент текущей ликвидности; К_а - коэффициент оборачиваемости активов; К_м - коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции); К_р - рентабельность собственного капитала.

В третьей главе «Пути повышения качества управления дочерними структурами холдинга» рассмотрен ряд направлений повышения качества управления деятельностью дочерних структур.

Так, в целях совершенствования регламентации взаимодействия МК и ДС холдингов в работе предложена проектно-аналитическая матрица (табл.2) позволяющая (отдельно для каждой ДС) определить рациональный перечень как видов ее деятельности в интересах холдинга, так и соответствующих функций (работ), выполняемых МК.

Таблица 2

Проектно-аналитическая матрица совершенствования управленческого взаимодействия МК и ДС в рамках холдинговой структуры (условный пример)

Примечание: Знак (+) означает, что МК должна заниматься этим видом деятельности. Знак (-) означает, что МК не занимается этим видом деятельности.

Результаты проведенного исследования показывают, что одним из основополагающих факторов, влияющих на эффективность работы дочерних предприятий является механизм стимулирования их деятельности. Для разработки метода целевого управления оплатой труда в каждом конкретном случае необходимо составить матрицу эффективности работы, которая представляет собой список критериев оценки результативности деятельности дочернего предприятия, с указанием их веса (значимости), единиц измерения, плановых и фактических показателей.

Метод целевого управления системой оплаты труда должен основываться на основе системы премирования директоров и работников дочерних предприятий (по категориям работников), которое должно осуществляться ежемесячно и по итогам каждого года на основании матриц оценки эффективности работы и шкалы премирования. В последних устанавливается стандарт постановки целей и задач (SMART-задачи), который должен учитывать не менее пяти важнейших характеристик целей: конкретность, измеримость, достижимость данных целей, релевантность (мера соответствия получаемого результата желаемому результату) и временные сроки. В предлагаемых матрицах оценки эффективности деятельности ДС рекомендуется в целях материального поощрения их менеджеров учитывать: степень достижения ДС текущих целевых результативных показателей, вытекающих из принятой общекорпоративной стратегии (прежде всего, в области производства и сбыта); соблюдение установленных финансовых бюджетов деятельности ДС; степень удовлетворения требований клиентуры к качеству продукции. Также рекомендован ряд других показателей стимулирования, непосредственно характеризующих деятельность трудовых коллективов ДС.

В заключении диссертации изложены основные выводы и рекомендации, вытекающие из материалов проведенного исследования.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ

1. Романова С.Е.Актуальные задачи эффективности управления дочерними структурами в холдинговых компаниях в целях повышения конкурентоспособности. Материалы ХХII Международной научно-практической конференции «Человеческий потенциал и конкурентоспособность России». Тезисы докладов аспирантов и научных сотрудников. Челябинск, УрСЭИ АТ и СО, 2005. (автор, 0,3 п.л.)

2. Романова С.Е. Проблемы повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности холдингов. Материалы I-й Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции в теории и практике антикризисного управления социально-экономическими системами». Тезисы докладов аспирантов и научных сотрудников. Челябинск, ЮУрГУ, 2005.(автор, 0,3 п.л.)

3. Романова С.Е. Повышение эффективности управления дочерними структурами в холдинговых компаниях в целях повышения конкурентоспособности. Материалы I-й Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции в теории и практике антикризисного управления социально-экономическими системами». Тезисы докладов аспирантов и научных сотрудников. Челябинск, ЮУрГУ, 2005. (автор, 0,3 п.л.)

4.Дворянцева Л.П., Романова С.Е. Основные направления повышения эффективности управления деятельностью холдинговых компаний. Научный журнал ЧГПУ, Серия 7. № 5 «Экономика России :проблемы и перспективы». Челябинск, 2005. (в соавторстве, лично автора 0,2 п.л.)

5. Романова С.Е. Основные принципы эффективного взаимодействия дочерних структур в системе холдинговых отношений. Сборник научных статей «Социально-экономические и организационно-управленческие аспекты рыночной трансформации».- Москва, Издательский дом «Экономический журнал», 2005. (автор, 0,3 п.л.)

6. Романова С.Е. Улучшение качества информационного взаимодействия дочерних структур и материнских компаний в целях повышения конкурентоспособности. Материалы ХХIII Международной научно-практической конференции «Конкурентоспособность России и качество жизни». Тезисы докладов аспирантов и научных сотрудников, Челябинск УрСЭИ АТ и СО, 2006. (автор, 0,3 п.л.)

7. Романова С.Е. Пути повышения качества управления дочерними структурами промышленных холдингов. Труд и социальные отношения («Соискатель») №2, М.: 2007.(автор, 0,6 п.л.)

Размещено на Allbest.ru