Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития

Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.

Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).

Следовательно, принять коллективное решение -- это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

Необходимо отметить, что управленческая команда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию» Вопросами «группового единомыслия» занимались Дженнис и Манн. Ирвинг Янис назвал «групповое единомыслие (groupthink)» дисфункцией сплоченных групп и комитетов, и определил его как «снижение интеллектуальной эффективности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате давления внутри группы», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.

Следует также иметь в виду, что в традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.

Для решения задач, стоящих перед командой, руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй - способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды. Впервые аналогичное разделение предпринял Стогдилл при исследовании лидерских качеств, произведя «идентификацию двух факторов, или измерений, лидерства: внимание к подчиненным и введение в структуру» Stogdill R.M. Handbook of Leadership. - New York, 1974. Р.51, 52; Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1996, С.151.. В диссертации рассмотрены и представлены приемы управления, сориентированные на задачу и на поддержание отношений.

Этап «Развитие управленческой команды» представляет собой: а) комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей бизнес-организации); б) выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективности управленческой команды; в) реализацию запланированных мероприятий.

Оценка командной эффективности. В контексте организационного поведения: «Эффективность -- оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития» Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донети Д. Х.-.ш. Организации: поведение, структура, про-цессы. 8-е изд.: Пер. с англ.-- М.: ИНФРА-М, 2000,--С. 21..

Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды относятся: удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка); успешное взаимодействие в команде (самооценка); решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка); положительный имидж команды (внешняя оценка). Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды.

Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представлены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Основные показатели эффективности работы управленческой команды.

Очень важна связь между эффективностью управленческой команды и эффективностью самой бизнес-организации. Результаты исследования «ТОП-50», посвященного анализа использования управленческих команд российскими предприятиями проведенные Ассоциацией менеджеров в 2005 году, показали, что многие успешные российские компании, уже используют в своей деятельности управленческие команды («ИК Тройка диалог», «Магнитогорский металлургический комбинат», «ФК Уралсиб», «МТС», «Газпром» и др.).

Оценка эффективности результатов деятельности управленческой команды состоит из четырех блоков: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности работы каждого члена команды; мониторинг эффективности работы команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности деятельности управленческой команды (рис. 4).

Для организации и постановки мониторинга эффективности деятельности управленческой команды необходимо установить наиболее информативный состав показателей. Эффективность можно описать пятью группами показателей, используемых при оценке деятельности организации.

Социально-экономические показатели: место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или виду деятельности); имидж фирмы (критерий - привлекательность); конкурентное преимущество (критерий - способность развития); сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов; сопоставимость уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов; состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и т.д.), отсутствующих у конкурентов; сопоставимость «величины рыночной ниши (или ассортимента услуг, работ, товаров)» с возможностями основных конкурентов; рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов; уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов; степень соответствия уровня информационно-рекламной деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Информационно-технологические показатели: инновационность (критерий - период смены товаров (услуг)); технологичность (критерий - уровень использования современных высоких технологий); информационная вооруженность (критерий - интеллект). Организационные показатели: организованность (критерий - отсутствие сбоев); адаптивность (критерий - гибкость связей); интеграция (критерий - способность воспроизводства); диверсификация (критерий - максимизация использования потенциала); децентрализация (критерий - предприимчивость, инициативность), Финансово-экономические показатели: экономичность (критерий - минимум затрат); рентабельность (критерий - максимум отдачи ресурсов); прибыльность (критерий - обеспеченность развития); сопоставимость стоимости работ (услуг, товаров) предприятия и показателей основных конкурентов. Социально-психологические показатели: стиль руководства (критерий - минимизация конфликтов); соотношение формальных и неформальных структур (критерий - совместимость, лидерство); этичность (критерий - минимизация нарушений); профессионализм кадров (критерий - профессиональный рост, динамика результатов деятельности); уровень командного духа, или мотивационного фона управленческой команды; уровень креативности и адаптируемости в реальных рыночных условиях управленческой команды в целом; уровень эффективной внешней коммуникации команды; уровень психоэмоционального благополучия, стабильности членов управленческой команды.Проведя мониторинг показателей эффективности деятельности управленческой команды, необходимо сопоставить полученные результаты с ожидаемыми показателями конкурентов и партнеров. Выявленные отклонения необходимо оценить и определить причину их появления, и только после этого приступать к корректирующим мероприятиям. Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают необходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к различным формам ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в обучение.

Замечено, что в организациях, успешно внедривших работу в командах, в первый год работы команды около 20 % времени рядового члена или ее руководителя затрачивается на выполнение различных тренировочных заданий.

Уточним, что профессиональная компетенция - это совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы Е. Ксенофонтова. Это модное слово «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? // Управление персоналом. - М., №23. 2006. С. 47.. Для эффективной работы в команде важное значение имеет повышение каждым членом УК следующих компетенций:

Личные характеристики: здоровая физическая конституция (уверенность в себе, стойкость, устойчивость к стрессу); позитивный настрой (оптимистическое, конструктивное отношение к жизни); открытость и честность (прямота, спонтанность, искренность); желание брать ответственность (личная вовлеченность); готовность к сотрудничеству (в противовес авторитаризму); смелость занять личную позицию и принимать самостоятельные решения (готовность отстаивать свои убеждения); выполнение обязательств (в том числе запланированных встреч); интуиция (использование эмоций); чувство реальности (понимание того, что реалистично); юмор (способность расслабиться).

Особые навыки: способность создавать атмосферу открытости и доверия; способность хорошо слушать (активное слушание); способность убеждать людей и пробуждать их энтузиазм (чтобы они были мотивированы и ориентированы на работу); способность объединять (создавать команды и делать так, чтобы они работали как единое целое); умение разрешать конфликты (не бояться иметь свою точку зрения и не бояться конфронтации); понимание процессов (понимание закономерностей развития и умение управлять развитием); умение справляться с хаосом (способность работать в сложных ситуациях); стратегическая компетенция (способность понимать сложные взаимосвязи и предпринимать нужные меры); меж культурная компетенция (способность работать в различных культурах); ясность коммуникаций (ясность мысли, способность говорить коротко и по делу, давать простые и понятные формулировки).

Особый опыт: самовосприятие, познание своего «Я» (способность внимательно наблюдать за самим собой долгое время, чтобы понять свои личные черты, мотивы и поведение в обществе); опыт работы наставником (опыт советов, консультаций, коучинга); опыт работы в командах (руководство и развитие малых групп); общение с большими группами (организация и проведение совещаний больших групп сотрудников); управление проектами (организация и руководство проектами перемен).

Специальные знания: знание основ психологии; фундаментальные знания основ бизнеса; теории систем и теория хаоса; групповая динамика; теория организации; организационная психология; принципы развития организации (цели, стратегии); методы воздействия на развитие организаций (методики, инструменты, процессы).

Обучение является необходимым постоянно действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы БО помогли руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства.

Повышение командной эффективности в целом. Необходимыми условиями повышения эффективности УК в целом, являются, во-первых, постоянный мониторинг и уточнение целей, стратегии, задач, командных норм УК, т.е. основных элементов УК. Так как условия, в которых приходится функционировать БО и УК, постоянно меняются, то все элементы УК должны быть максимально гибкими, для того чтобы при необходимости их легко и быстро можно было скорректировать; во-вторых, при необходимости быстрое добавление ресурсов, необходимых для функционировании УК (материальных, информационных, технических и т.д.); в-третьих, проведение командного обучения, тренингов, мероприятий на повышение командного духа.

Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квалификации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

· выявление проблемных узлов;

· развитие системы коммуникации среди участников команды;

· развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

· создание позитивного социального окружения;

· обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

В ходе проведенного исследования предложения диссертации были внедрены в ООО «АФ «КОНСОЛЬ». Было принято решение для проведения аудиторских проверок использовать управленческие команды. Команды создавались под проект (проведение проверки конкретного хозяйствующего субъекта в жестко установленные сроки), и состояли из руководителя (директора ООО «АФ «КОНСОЛЬ»), аудиторов и ассистентов, в количестве и по специфике, необходимых для конкретной проверки. В основном число участников не превышало 6 человек. Если до внедрения командной практики планирование сроков и этапов выполнения работ было задачей исключительно руководителя, то с внедрением команд эти вопросы стали решаться на общих собраниях. Команда сама стала планировать свою работу и согласовывать напрямую спорные вопросы друг с другом, не прибегая непосредственно к помощи руководителя. В результате этого была снята часть нагрузки с руководителя и перераспределена между участниками команд. Руководитель рассматривал предложенные командой варианты проведения проверки, участвовал в обсуждении и помогал команде выбрать наиболее эффективный вариант. Также была проведена аттестация всех сотрудников, вошедших в управленческие команды. На основании аттестации часть работников была направлена на повышение квалификации (развитие профессиональных компетенций) и был проведен тренинг командообразования (для повышения эффективности управленческих команд в целом). Также были пересмотрены системы мотивации и ответственности. Премирование каждого участника команды стало зависеть не только от выполнения им своей части работы, но и от результатов выполнения проверки качественно и в срок всей командой. Результатом этого стало своевременное окончание всех проектов с использованием управленческих команд за счет личной заинтересованности каждого участника, а не административных методов со стороны руководителя.

В заключении диссертации приведены выводы и предложения, вытекающие из логики исследования.

публикации

По теме диссертации опубликованы следующие работы.

Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ:

1. Е. Лягина. Содержание этапа формирования управленческой команды: стадии, задачи, роль руководителя. Вестник Университета / Развитие отраслевого и регионального управления. №1 (1), Москва, ГУУ, 2007г. (0,5 п.л).

Публикации в других изданиях:

2. Е. Лягина. Роль командной работы в организации, понятие команды и типы команд. В сб.: Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. - Издательство «Перспектива», 2005 (0,25 п.л.).

3. Е. Лягина. Формирование управленческих команд как способ повышения эффективности систем управления бизнес-организацией. В сб.: Социально-экономические и организационно - управленческие аспекты становления рыночной экономики России. - М.: Издательство «Социальные отношения», 2007 (0,4 п.л).

4. Е. Лягина. Специфические особенности формирования управленческих команд. В сб. "Материалы Первой Всероссийской научно-практической конференции "Актуальные проблемы интеллектуальной собственности", 19-20 октября 2006 года, Москва, РГИИС", в четырех томах, 4 том - М.: Российский государственный институт интеллектуальной собственности, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru