Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством:

экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг).

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МОЩНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ

Сапфиров Максим Александрович

Майкоп - 2009

Диссертация выполнена на кафедре менеджмента Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Майкопский государственный технологический университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Задорожная Людмила Ивановна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент Дейнега Валентина Николаевна кандидат экономических наук Мекулов Назир Амербиевич

Ведущая организация: Академия управления «ТИСБИ»

Защита состоится « 30 » июня 2009 г. в 15 часов на заседании регионального диссертационного совета по экономическим наукам ДМ 212.113.01 при Майкопском государственном технологическом университете по адресу: г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, ауд. 212.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Майкопского государственного технологического университета по адресу: г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, ауд. 212.

Автореферат разослан «29» мая 2009 г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 385000, Республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Первомайская, 191, диссертационный совет по экономическим наукам.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, доцент Л.И. Задорожная

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Сфера услуг удовлетворяет широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, тем самым эффективно развивая экономические и социальные отношения современного типа. Развитость рынка услуг является важнейшим критерием конкурентоспособности любой страны, способствуя функционированию рынка материально-вещественных благ, обеспечивая сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни. Его роль проявляется, прежде всего, в таких направлениях, определяющих вектор развития национальных экономик, как: занятость трудоспособного населения в сфере услуг, объём производства и номенклатура оказываемых услуг, число новых компаний, объём международной торговли услугами, потребительский спрос на услуги. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.

Управление в бизнес-структурах сферы услуг, функционирующих в условиях жесткой конкуренции, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой сервисной организации определяется эффективностью управления мощностью, организацией бизнес-процессов, эффективным использованием человеческого капитала. В условиях обострения конкуренции всё большее число организаций обслуживания проявляет интерес к системному комплексному подходу к управлению мощностью. Эффективное управление сервисной деятельностью приводит к тому, что мощности фирмы сбалансированы между собой и со спросом на услуги.

Менеджмент организации способен корректировать процессы управления мощностью за счет превентивных мер, поиска и внедрения новых форм, подходов и инструментов. В этих условиях становится актуальным подход к решению проблем управления мощностью сервисной организацией на основе интеграции таких управленческих функций, как маркетинг, управление операционными процессами и человеческими ресурсами.

Степень разработанности проблемы. Многоаспектная проблема развития сферы услуг и управления сервисной организацией является предметом научного анализа многих зарубежных и российских исследователей. В монографиях и публикациях, по рассматриваем тематике, с различной степенью глубины исследовались многообразные теоретические и практические проблемы в этой области.

Методологические подходы к структурированию общественного производства, с выделением сервисной модели общества, анализ и оценка причин динамичного роста производства и потребления услуг исследовались в классических трудах Д. Белла, П. Дойла, К. Лавлока, К. Маркса, М. Портера, А. Смита, Р.Чейза, А. Фишера, и др.

Особенности функционирования и развития сферы услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений рассмотрены в трудах Л. Абалкина, Г. Аванесовой, В.Андрианова, О.Белокрыловой, Т. Бурменко, М.Виноградовой, Г. Гукасьяна, В. Иноземцева, З. Паниной, Е. Песоцкой, Е.Мердика, Т. Николаевой, Р. Рассела, Б. Рендера, К. Хаксевера.

Проблемы и перспективы развития сферы услуг в России, анализ различных её аспектов и структурных компонентов нашли отражение в работах И.Акперова., Е. Башмачниковой, Т. Бурменко, В. Деружинского, Л. Ерохиной, Н. Зайцевой, С. Калачева, Г. Крыловой, В. Кулибановой, В. Лазовского,О. Лойко, В. Марковой, В. Николайчука, И. Павлова, В. Романовича, Ж. Романовича, А. Саака, Е. Савватеева, В. Стаханова и Д. Стаханова, Ю. Пшеничных, А. Челенкова.

Проблемы управления мощностью организации сферы услуг исследуются в трудах отечественных и зарубежных ученых С. Ильенковой, В. Козловского, В. Стивенсона, О. Туровца, Р. Чейза, Н. Дж. Эквилайна, Р.Якобса и др.

Модели массового обслуживания как инструмент анализа экономических процессов и принятия управленческих решений, в том числе, об использовании производственных мощностей в организациях сферы услуг, рассмотрены в работах Е. Горбунова, А. Левина, Н. Лябаха, Н. Орехова.

Вместе с тем, как показал анализ этих исследований, существуют различные подходы к решению проблемы управления мощностью организации сферы услуг, которые нуждаются в изучении их теоретической и практической значимости, систематизации и дальнейшем развитии. Среди существенных аспектов необходимо выделить проблему систематизации и адаптации инструментов управления мощностью организации сферы услуг на основе интеграции таких важнейших управленческих функций как маркетинг, управление операционными процессами, управление человеческими ресурсами. Это обстоятельство обусловило выбор цели и постановку задач диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в развитии теоретического базиса, разработке инструментарно-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию процессов управления мощностью организации сферы услуг.

Достижение данной цели обусловило необходимость постановки и решения комплекса взаимосвязанных задач:

- исследование тенденций и динамических характеристик функционирования и развития рынка услуг в современной экономике;

- определение влияния специфических характеристик услуг на процессы управления мощностью сервисной организации;

- представление концептуальной модели управления мощностью организации сферы услуг как инструмента эффективной поддержки долговременной стратегии фирмы;

- выделение основных этапов реализации концепции управления мощностью организации сферы услуг и обоснование структурно-элементного состава управленческих решений на различных уровнях в процессе управления мощностью организации сферы услуг;

- обоснование рыночных инструментов воздействия на спрос для регулирования загрузки имеющихся мощностей;

- обоснование рыночных инструментов гибкой реакции со стороны мощностей организации на изменение спроса;

- оценка влияния контакт-персонала на эффективность загрузки производственных мощностей сервисной организации;

- формирование инструментарно-методического аппарата идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, включающего адаптированные к специфике решаемых задач положения теории массового обслуживания, кластерного анализа, его апробация на примере конкретного предприятия сферы услуг.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является процесс управления мощностью сервисной организации в социально-экономических условиях современной России. Предметом исследования выступают экономические отношения, инструменты и методы управления мощностью организаций, функционирующих на рынке сферы услуг.

Область исследований соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 15.103. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 15.117. Повышение эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют фундаментальные теоретические положения, изложенные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, и прикладные исследования, направленные на решение экономических, организационных и социальных проблем функционирования и развития сферы услуг. Методологическая база исследования представлена диалектическим, системным и ситуационным подходами.

Инструментарно-методический аппарат исследования. В процессе решения поставленных задач использовались принципы системно-структурного подхода к исследованию социально-экономических объектов и теория принятия решений. Для обработки, анализа и обобщения материалов в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами применялись методы статистического и регрессионного анализа, кластерного анализа, а также модели систем массового обслуживания.

Информационно-эмпирическая база диссертационной работы сформирована на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики РФ, результатов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых по проблемам развития и функционирования сферы услуг, управления сервисными организациями, материалов научных конференций, Интернет-ресурсов, а также информации, собранной лично соискателем в процессе диссертационного исследования.

Гипотеза диссертационного исследования. Эффективное управление сервисной деятельностью предполагает сбалансированный характер мощности организации и спроса на её услуги. Научной предпосылкой достижения сбалансированности становится необходимость комплексного подхода к управлению мощностью организации на основе реализации управленческих функций маркетинга, позволяющего формировать и использовать мощности на основе всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей; управления операционными процессами как целесообразности загрузки мощностей, расписания работ, диспетчирования и управления человеческими ресурсами как деятельности по формированию системы мотивации персонала на предоставление клиентам высококачественного сервиса. На основе данного подхода можно добиться координации действий операционных, кадровых менеджеров и специалистов по маркетингу в вопросах регулирования спроса и предложения, чтобы достичь желаемого равновесия между объёмом деятельности компании и спросом на её услуги.

Основные положения работы, выносимые на защиту:

1. Полноценное функционирование современного общества всё в большей степени детерминируется развитием сферы услуг. Одной из основных тенденций в его развитии стало исключительно быстрое расширение сферы услуг, представляющей собой важнейшую область общественной жизни и оказывающей заметное влияние на все стороны деятельности людей. Компании сферы услуг могут стать основой для создания новых моделей эффективного менеджмента, ориентированного на предвидение возможных изменений и активную адаптацию, как к внешним, так и к внутренним трансформациям. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ управления в компаниях данной сферы, в том числе управление мощностями.

2. Специфические характеристики услуги оказывают непосредственное влияние на программу управления мощностью фирмы: несохраняемость услуги ведёт к появлению избыточных мощностей; неоднородность (уникальность) услуги затрудняет планирование продолжительности обслуживания потребителей; локальный характер услуг означает, что в сервисной системе нельзя создавать товарно-материальные запасы; индивидуальный характер оказания услуги приводит к тому, что наиболее важным становится не само предложение услуги, а субъективный способ её восприятия покупателем, что принципиально важно учитывать в процессе управления мощностью, поскольку ресурс-персонал становится определяющим фактором эффективного управления.

3. Концепция управления мощностью предполагает управление ресурсами фирмы таким образом, чтобы мощности и спрос на услуги соответствовали друг другу. Она основывается на двух подходах к управлению мощностью: с позиций фиксированного роста, где целью является наиболее эффективное использование организационных ресурсов, и с позиций стратегии следования за спросом, где основная цель - адаптация ресурсов к соответствующим изменениям спроса.

4. Основные этапы реализации концепции управления мощностью сервисной организации могут быть представлены в виде циклического процесса, в основе которого лежит причинно-следственная цепочка целей организации. Структурно-элементный состав управленческих решений на различных уровнях реализации операционной функции отражает в процессе управления мощностью организации: стратегический уровень, связанный с систематическим анализом потребностей рынка и разработкой более эффективных сервисных продуктов; тактический - устанавливающий размер производственной мощности, верхний предел объёма оказываемых услуг (возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (рентабельности оказания услуг); оперативный уровень включает контроль и текущую загрузку мощностей, их перераспределение в связи с непредвиденными причинами.

5. Авторская классификация инструментов управления мощностями организации сферы услуг сформирована на основе разграничительного признака по отношению к организационным ресурсам: приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями и гибкая реакция со стороны мощностей организации на изменения спроса.

6. Анализ влияния контакт-персонала на эффективность использования мощностей исходит из того, что удельный вес живого труда в сфере услуг значительно выше, чем в производстве, и увеличение объёмов обслуживания достигается часто за счёт повышения численности сотрудников, а не за счёт организационно-технических мероприятий, кроме того, высококачественный сервис по отношению к клиентам приводит к формированию приверженности и преданности клиента фирме. Все это актуализирует необходимость разработки на основе концепции внутреннего маркетинга организационно-экономического механизма системы мотивации персонала на предоставление клиентам высококачественного сервиса.

7. Решение задачи гибкой реакции мощностей на изменение спроса связано с применением кластерного анализа, позволяющего найти такое распределение товарных групп между каналами обслуживания, при котором общее количество обращений клиентов к ним будет минимально, что снизит для потребителей затраты времени, транспортные расходы и сократит нагрузку на персонал самого предприятия, а также положений теории массового обслуживания, позволяющих найти баланс между издержками, связанными с ожиданием клиента в очереди или его «потерей», с одной стороны, и издержками на обеспечение соответствующего уровня мощности - с другой. Апробация данного подхода на примере конкретного предприятия подтвердила, что моделируемый таким образом процесс управления мощностью ориентирован на эффективное использование ресурсов предприятия и удовлетворение запросов клиентов.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретико-инструментарном обосновании концепции управления мощностью организации сферы услуг на основе комплексного подхода, реализующего управленческие функции - маркетинга, управления операционными процессами и управления человеческими ресурсами, а также разработке инструментов воздействия на спрос и предложение для регулирования использования мощностей сервисной организации в условиях колебания спроса. Полученное в работе конкретное приращение научного знания представлено следующими основными элементами:

- предложена концептуальная модель управления мощностью сервисной организации, как система непрерывного согласования имеющихся мощностей с услугами, пользующимися спросом на рынке, основанная на подходах к управлению мощностью фирмы с позиций стратегии фиксированного роста и с позиций стратегии следования за спросом. Реализация концепции позволит найти баланс между спросом и предложением, посредством определения объема ресурсов, в которых нуждается фирма для удовлетворения спроса;

- выделены основные этапы реализации концепции управления мощностью сервисной организации: анализ рыночных возможностей; выбор целевых перспективных рынков; разработка стратегии сервисного предприятия, включающей функциональные стратегии (финансы - экономика, инфраструктура - персонал, бизнес-процессы, рынок - клиенты); формирование стратегии управления мощностью организации; выработка пакета инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации; разработка вспомогательных систем управления мощностью организации;

- систематизированы и адаптированы к специфике сервисной организации инструменты управления мощностью с позиций стратегии фиксированного роста, позволяющие привести спрос в соответствие с имеющимися мощностями, и стратегии следования за спросом, дающие возможность адаптировать ресурсы к соответствующим изменениям на рынке услуг, обеспечивая гибкую реакцию со стороны мощностей организации на изменения спроса;

- обоснован организационно-экономического механизм системы мотивации персонала для предоставление клиентам высококачественного сервиса на основе концепции внутреннего маркетинга фирмы, в рамках которой сотрудники выступают не только в качестве объекта управления персоналом, но и как объект маркетингового воздействия, Использование данного механизма позволит расширить клиентскую базу, увеличить объём оказываемых услуг, улучшить использование производственных мощностей фирмы.

- предложен методический подход к управлению мощностью предприятия сферы услуг, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов и позволяющий проводить их сравнительный анализ в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость исследования состоит в развитии методического обеспечения процессов управления мощностью организации сферы услуг на основе инструментов и методов приведения спроса в соответствие с имеющимися мощностями и инструментов гибкой реакции со стороны мощностей организации на изменения спроса. Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней выводы, методические разработки и инструментарий, практические рекомендации могут быть использованы в системах управления предприятиями сферы услуг. Ряд положений и выводов диссертационного исследования использован при разработке учебных курсов по дисциплинам высшей школы «Предпринимательство», «Производственный менеджмент», «Менеджмент и маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме».

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и практические рекомендации, полученные в ходе исследования, были апробированы в докладах и выступлениях соискателя на Международных, межрегиональных и вузовских научно-практических конференциях в городах Майкоп, Краснодар, Одесса.

Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 6 научных публикациях общим объёмом 1,8 п.л., в том числе в 2 научных статьях, опубликованных в научных журналах, рекомендуемых ВАК РФ.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Современная сфера услуг, являясь быстро развивающимся сектором мировой экономики, выступает механизмом удовлетворения общественных потребностей, важным звеном общественного воспроизводства, социальным инструментом повышения благосостояния людей, действенным регулятором занятости, формирует навыки предпринимательства

Роль сферы услуг проявляется в следующих определяющих вектор развития национальных экономик направлениях:

1) Занятость трудоспособного населения в сфере услуг. В развитых странах на сферу услуг приходится от 65 до 80% рабочих мест, в этом секторе экономики занята большая часть кадров высшей квалификации, и в ближайшее время увеличение числа свободных мест на рынке труда будет происходить преимущественно за счёт сферы услуг;

2) Объём производства и номенклатуры оказываемых услуг. В настоящее время доля услуг в валовом внутреннем продукте развитых стран приблизилась к 75% и продолжает расти (страна не может быть причислена к развитым, если в её сфере услуг создаётся меньше 65% ВВП). В сфере услуг сосредоточено 40% основных производственных фондов, размещено 40% объёма иностранных прямых инвестиций, в основном в торговлю, банковские услуги, страхование;

3) Число новых компаний характеризует экономическую активность в каком-либо секторе экономики и отражает степень активности предпринимателей. Анализ показывает, что именно в секторе услуг образуется наибольшее число новых компаний;

4) Международная торговля услугами является одним из наиболее динамично растущих секторов мирового хозяйства;

5) Потребительский спрос на услуги. Он имеет хорошую динамику, что позволяет утверждать - дальнейшее развитие и полнокровное функционирование общества всё в большей мере детерминируется развитием сферы услуг. В основе этого лежит, прежде всего, рост потребностей человека. От качества и количества предоставляемых услуг зависят доход государства, прибыль фирм, комфорт, безопасность и благосостояние потребителей. Связь здесь прямая и очевидная: качественные услуги привлекают внимание, вызывают желание пользоваться ими, чтобы облегчить жизнь.

В диссертации установлены и рассмотрены основные причины феноменального расширения сектора услуг. Факторы, детерминирующие параметры и структуру развития сферы услуг следует рассматривать как в сфере материального производства (научно-техническая революция, структурно-технологическая перестройка материального производства, растущая конкуренция, усложнение продукции материального производства, стремление фирм увеличить свою прибыль), так и в сфере домохозяйств (растущее изобилие или рост доходов населения, стремление к лучшему качеству жизни, увеличение свободного времени, демографические изменения, урбанизация, усложнение покупательского спроса и др.).

Разработка научно-практических проблем сервисного менеджмента актуальна для российской экономики. Анализ динамики и структуры развития сферы услуг в России в последние десятилетия позволяет утверждать, что имеет место мощный импульс к ускорению (в этой сфере уже создаётся более 60% ВНП). В её составе сформировались качественно новые элементы, произошла функциональная и структурная перестройка большинства прежних элементов. Развитию сферы услуг в национальной экономике в последние годы способствовало: сокращение государственного финансирования и увеличение доли платных услуг населению и организациям; появление многих новых видов услуг; усиление конкуренции между предприятиями сферы услуг. Обозначилась тенденция усиления роли сферы услуг в экономической жизни, характерная для стран с рыночной экономикой.

Сфера услуг стала привлекательной для предприятий, поскольку здесь не требуется большой стартовый капитал. Через все каналы реализации в 2007г. населению оказано платных услуг в 5,7 раз больше чем 2000 г. В таблице 1 приведены данные по динамике объёма платных услуг населению России.

Таблица 1 Динамика объёма платных услуг населению Российской Федерации.

Из приведённых данных видно, насколько динамично последние семь лет развивается сфера услуг. Успешная интеграция услуг в отношения рыночного обмена привела, с одной стороны, к предпринимательской активности на рынке услуг, к разделению и профессионализации работников этой сферы, с другой - к росту специфических требований к сервисной деятельности, привнесению новых ценностных ориентаций. Всё это, наряду с экономической составляющей сервисной деятельности, усилило её социальную и экономико-психологическую направленность и определённость.

2. Современные компании сферы услуг могут послужить основой для создания новых моделей эффективного менеджмента, ориентированного на предвидение возможных изменений и адаптацию к внешним и внутренним трансформациям. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ управления в компаниях данной сферы, разработка новых технологий и механизмов управления ими, обоснование концептуального подхода и разработка методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность использования сервисных мощностей. Сервисная организация как система представлена тремя основными подсистемами - процесс выполнения, маркетинг и людские ресурсы (рис.1). Ежедневная работа системы предусматривает переработку ресурсов с целью более полного удовлетворения специфических потребностей клиентов. В этих условиях становится актуальным подход к решению проблем управления мощностью сервисной организацией на основе интеграции таких управленческих функций, как маркетинг, управление операционными процессами и человеческими ресурсами.

Рис.1. Сервисная система Составленно на основе: Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002. С. 43; Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. С. 19.

Все решения в процессе управления сервисной организацией принимаются в контексте общего функционирования предприятия. С учетом глобальной цели системы, единого объекта управления, характера решаемых каждой подсистемой задач в системе должна сложиться взаимная направленность воздействия между частями.

2. Анализ бизнес-процессов позволяет утверждать, что по мере обострения конкуренции, всё большее число организаций сферы обслуживания начинает проявлять интерес к системному комплексному подходу к управлению своими мощностями. По мнению автора, управление мощностью организации сферы услуг представляет собой систему непрерывного согласования имеющихся мощностей с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты. Цель управления производственными мощностями заключается в определении такого общего уровня мощности, который лучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию фирмы. Набор ресурсов, имеющихся на предприятии сферы услуг именно данного состава и объёма, определённым образом взаимосвязанных во времени и в пространстве через организацию производства, соответствующие технологии, определяют возможность оказания услуг определённого качества и количества. Варьированием численности персонала, объёма закупок материалов, резервными площадями и оборудованием достигается гибкость в управлении мощностями.

Услуги имеют определённые характеристики, которые необходимо учитывать при разработке программ управления мощностью фирмы. На основе обобщения научно-практических материалов выделим наиболее важные из них.

Постоянно меняющееся качество сервисной услуги детерминирует такую её особенность, как невозможность сохранения, приобретения сервисной услуги впрок. Несохраняемость услуги, по мнению автора, - главная причина несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание, поскольку именно она ведёт к появлению избыточных мощностей. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, если же спрос колеблется, у фирм, поставляющих сервисные услуги, возникают серьёзные проблемы. Таким образом, отсутствие срока хранения услуги является существенным стимулом для постоянного производства и воспроизводства сервисных услуг и резервирования производственных мощностей организации.

Уникальность, неоднородность каждой услуги связаны с различиями в реакции, поведении, восприятии клиентов. Очевидно, что это затрудняет планирование продолжительности обслуживания потребителей, что, в свою очередь, осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.

В сфере индивидуальных услуг основную роль в возникновении ощущения удовлетворённости у клиента играют вопросы личного взаимодействия с поставщиком услуг и обстановка, в которой это взаимодействие осуществляется. Как показывает анализ, наиболее важным часто является не действительное состояние вещей, а восприятие их покупателем, то есть важно не само предложение той или иной услуги, а субъективный способ её восприятия. По мнению автора, это очень важно учитывать в процессе управления мощностью организации, поскольку ресурс-персонал становится определяющим фактором эффективного управления. В известной мере для персонала важно не только привлечь клиента и оказать ему услугу, но так оказать эту услугу, чтобы клиент вновь и вновь обращался именно в эту сервисную организацию и рекомендовал её другим. Так расширяется клиентская база, увеличивается объём оказываемых услуг, улучшается использование производственных мощностей фирмы.

Предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что осложняет достижение гибкости в использовании производственных мощностей сервисной организации. Локальный характер услуг проявляется в том, что потребности в обычных услугах, как правило, удовлетворяются по месту жительства или по месту работы. А значит, в сервисной системе нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать в случае необходимости. Таким образом, сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов, в отличие от производственной сферы, где товары могут производиться в одном месте, а сбываться потребителям - в другом.

3. Предложенная автором концептуальная модель управления мощностью сервисной организации основывается на двух подходах к управлению мощностью: «фиксированный» рост, имеющий целью наиболее эффективное использование организационных ресурсов, и подход следования за спросом, имеющий основную цель - адаптацию ресурсов к изменениям спроса. Модель представляет собой инструмент согласования спроса на услуги и объема деятельности фирмы посредством реализации целей, задач, принципов и взаимосвязанных функций (информационно-аналитической и управленческой) (рис.2).

Автор исходит из того, что основной целью является нахождение баланса между спросом и предложением посредством определения объёма ресурсов, в которых фирма нуждается для удовлетворения спроса. В модели выделены три основные группы задач управления мощностью организации сферы услуг: 1) формирование и использование мощностей на основе тщательного и всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей и оказание услуг, отвечающих этим требованиям; 2) приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями путем воздействия на потребителей и рынок последовательным воплощением в жизнь комплекса мер по ценовой, товарной, коммуникативной политике с помощью всех доступных средств, то есть создание обоснованной и эффективной политики продвижения произведённой услуги. Это возможно лишь тогда, когда удаётся развить комплексную концепцию управления мощностью организации; 3) гибкое реагирование мощностей организации на изменение спроса за счет изменения объёма задействованных ресурсов путем адаптации к соответствующим изменениям внешней среды, что позволяет повышать рыночную власть производителя услуг.

Рис.2. Концептуальная модель управления мощностью организации сферы услуг. стратегия мощность рыночный спрос

Исходя из этого, процесс управления мощностью организации сферы услуг должны быть, основан на следующих основополагающих принципах: 1) обратная связь между производителем услуг и потребителем; 2) максимальный учет требований и условий выбранного рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него; 3) ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей с помощью конкретной услуги. Предприятие, используя свои мощности, должно производить услуги, полностью соответствующие спросу потребителей, помогать в решении их проблем; 4) комплексный подход к достижению поставленной цели, так как успех может быть обеспечен только всей совокупностью средств управления, действующих во взаимосвязи и взаимообусловленности. При этом категория «комплексный» включает организационно-экономические, производственно-технологические, маркетинговые инструменты и подходы к решению проблем управления мощностью, стоящих перед производителем услуг.

Обозначенные в модели принципы должны реализовываться в определённой последовательности с помощью конкретных действий, характеризующих функции управления мощностью, взаимосвязанные между собой. Основная функция управления мощностью предприятия сферы услуг - организация комплексной деятельности по использованию имеющихся мощностей и их увеличению/уменьшению с учетом продаж уже существующих услуг и продвижением на рынок услуг-новинок. Как нам представляется, все имеющиеся функции могут быть сведены к двум:- информационно-аналитическая функция предполагает проведение рыночных исследований, управленческая - включает в себя планирование и организацию, контроль и мотивацию всех процессов, связанных с управлением мощностью.

4. В диссертационной работе выделены этапы реализации концепции управления мощностью организации как циклического процесса, представленного определенной последовательностью шагов: анализ рыночных возможностей, выбор перспективного целевого рынка, разработка стратегии управления мощностью, формирование пакета инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации, разработка вспомогательных систем управления мощностью организации. Все рассмотренные элементы технологии реализации концепции управления мощностью тесно взаимосвязаны, ни один из них нельзя исключить из системы, не нарушив её целостности.

Методологически значимым представляется максимально полный учет совокупности факторов, влияющих на управление мощностью, поэтому процесс управления мощностью начинается с анализа рыночных возможностей на основе комплекса рыночных исследований. Результатом этих исследований является оценка исходной ситуации: среды предприятия, потенциальных потребителей и - конъюнктуры рынка, уровня конкуренции и разработка конкретных рекомендаций по определению перспектив деятельности фирмы. Всесторонний анализ рынка даёт возможность предприятию сформировать долгосрочные и оперативные стратегии его развития, обосновать выбор рынка, установив выгодные целевые группы потребителей и выяснив особенности их поведения, выработать комплекс технологических приёмов производства и распространения услуги. Сопоставление выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия позволяет оценить мощность предприятия.

Выбор наиболее перспективных целевых рынков как следующий этап реализации концепции позволяет не распылять ресурсы, в том числе мощности организации, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей определённой группы клиентов, обслуживать которые предприятие в состоянии и ему это выгодно. В этом случае можно эффективно специализировать и усовершенствовать мощности организации в конкретном направлении

Стратегия сервисного предприятия представляет выработку целей и рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение намеченных целей. Разработка корпоративной стратегии должна включать в себя функциональные стратегии, детализированные в дальнейшем на среднесрочный и краткосрочный периоды времени. Так операционная стратегия определяет способ и уровень использования производственной мощности фирмы, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. Роль операций в реализации концепции управления мощностью первостепенна. Они формируют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала. Маркетинговая стратегия фирмы оценит, какими конкретными методами будет осуществляться продажа товаров и услуг; финансовая стратегия определит наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов; кадровая - оценит подготовленность персонала к решению поставленных задач и наметит пути решения выявленных проблем.

Важнейшей составляющей общей стратегии и следующим этапом технологии реализации концепции управления мощностью выступает стратегия управления мощностью организации сферы услуг. Её разработка позволяет уменьшить неопределённость и риск в деятельности организации на основе понимания и прогнозирования, происходящих на рынке процессов, и путём концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях, с учетом специфики деятельности организации. Заключительной фазой выработки стратегии управления мощностью является составление плана, рассчитанного на конкретный период времени, который конкретизирует все позиции стратегии. В него закладываются отслеживание конъюнктуры, а также основные этапы производства и продвижения услуги. Выбор инструментов и методов воздействия на спрос и мощность организации позволяет реализовать указанную стратегию.

Анализ показывает, что процесс управления мощностью на уровне операционной функции предполагает принятие решений на разных уровнях - стратегическом, тактическом, оперативном.

Стратегические решения на основе прогноза максимального спроса и соответствующих издержек определяют экономически обоснованный размер производственных мощностей в долгосрочной перспективе. Операционное управление конкретизирует инструментально-деятельностную сторону стратегии, вырабатывает конкретные программы поддержания и развития мощностей в заданном режиме.

Тактические решения предполагают целесообразную загрузку имеющихся мощностей на основе среднесрочного и краткосрочного прогноза спроса, обычно это месячные или квартальные планы на 6-18 месяцев. На этом этапе принимаются решения о размере производственной мощности, устанавливается верхний предел объёма оказываемых услуг (возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (рентабельности оказания услуг). В этом случае производственную мощность можно варьировать, привлекая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты, закупая в незначительных объёмах оборудование, заключая субконтракты.

Оперативные решения принимаются во временной период менее одного месяца и связаны с контролем и текущей загрузкой мощностей, перераспределением ресурсов в связи с непредвиденными причинами и неожиданными изменениями спроса. Данные решения составляют содержание производственного диспетчирования. В данном случае предусматривается процесс построения графиков на день или на неделю и осуществляется манипулирование временем сверхурочной работы, перемещениями персонала с одной операции на другую, разрабатываются альтернативные технологические маршруты.

6. В реализации первого из обозначенных в концепции управления мощностью подходов, производственные мощности на планируемый период остаются неизменными, а целью является - максимальное использование организационных ресурсов, основные инструменты направлены на приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями. Управление уровнем спроса осуществляется с помощью маркетинговых стратегий для нивелирования пиков спроса и загрузки в периоды его спада, чтобы создать стабильный поток запросов. Фирмы с фиксированными производственными мощностями работают в одной из следующих ситуаций:

- Избыточный спрос - максимальные мощности компании не справляются со сложившимся уровнем спроса, в результате фирма теряет часть клиентов и, соответственно, определённую долю прибыли;

- Спрос превышает оптимальную мощность - потребители получают услугу, однако вынуждены проводить некоторое время в очереди, сервисный процесс происходит поспешно. Всё это воспринимается клиентами как ухудшение качества обслуживания;

- Спрос и предложение сбалансированы на уровне оптимальной мощности организации - персонал, помещения и оборудование заняты на полную мощность, но в то же время работают без перегрузки, качественно обслуживая клиентов без очередей;

- Избыточная мощность - спрос ниже оптимальной мощности, что приводит к недоиспользованию производственных ресурсов, клиенты испытывают разочарование, видя отсутствие популярности фирмы у потребителей.

Для управления колебаниями спроса на конкретную услугу с целью загрузки имеющихся мощностей организации менеджменту важно изучить природу и характер спроса, выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на него, оценить степень их влияния, а также понять клиентов и их потребности. Анализ моделей спроса облегчается благодаря ведению постоянной и подробной документации по каждой сделке, а также фиксированию, когда это возможно, особенностей и специфических факторов.

Автором выделены и систематизированы следующие инструменты в рамках воздействия на спрос для регулирования использования имеющихся мощностей сервисной организации:

- Ценообразование. Для управления загрузкой мощностей менеджменту компании следует формировать отличные схемы ценообразования для разных периодов времени и даже в рамках одного периода времени разные кривые спроса на разных рыночных сегментах. Каждый сегмент должен получать базовую услугу, ценность, которой повышается за счет дополнительного сервиса, если мощности ограничены. Менеджмент фирмы должен выстраивать управленческие действия так, чтобы большая часть мощностей использовалась для оказания услуг наиболее прибыльным сегментам с учетом конкретного периода времени. В работе выделены и рассмотрены ценовые инструменты, воздействующие на уровень использования мощностей организации сферы услуг: дискриминационное ценообразование 1-ой. 2-ой и 3-ей степеней, психологическое ценообразование, сезонные скидки, ценообразование на набор услуг, престижное ценообразование, скидки за объём, ценовое стимулирование;

- Предложение услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер. Проведённый анализ позволил сделать вывод, что существует реальная возможность влиять на сезонную неравномерность спроса, регулируя загрузку имеющихся производственных мощностей и, возможно, используя тот же персонал. В работе выделены основные инструменты управления мощностью организации сферы услуг в периоды сезонного спроса: предоставление услуг, ориентированных на другой сегмент потребителей, изменение места оказания услуги, изменение времени оказания услуги, формирование передвижных пунктов обслуживания, новые модификации услуг, акцентирование в рекламе на новой мотивации приобретения услуги;

- Создание запасов спроса с помощью системы резервирования, в том числе через Интернет, назначение приёмов. Применение данного подхода обеспечивает создание «запасов услуг» или «отложенного» спроса на услуги, даёт возможность контролировать спрос и делать его более предсказуемым, а значит и более управляемым, помогает осуществлять финансовое планирование. В то же время, высокая степень использования мощностей при данной системе не должна достигаться за счет снижения доходности, то есть среднего дохода, получаемого от использования единицы мощности. Следовательно, менеджерам необходим инструмент для оценки прибыльности/потерь от использования системы предварительных заказов то есть для принятия решения об обслуживании клиента или отказе ему в ожидании более выгодного потребителя. Этим инструментом должна быть полная и четкая информация об использовании ресурсов в прошлом, о текущем положении фирмы на рынке, о тенденциях и закономерностях, сложившихся на данном рынке. На основе оценки информации менеджеры будут иметь возможность планировать распределение мощностей, а именно в плане работы с предварительными заказами смогут выделять долю мощностей на обслуживание разных типов клиентов в конкретные даты и по конкретным ценам.

- Моделирование гиперреальности. Автор исходит из того, что апробация услуги может активно использоваться как инструмент прогнозирования и планирования мощности организации сферы услуг. В этом случае конструируется реальность, позволяющая потребителю ознакомиться со свойствами предлагаемой услуги до момента её потребления. Моделирование гиперреальности позволяет фирме: выделиться среди конкурентов; дать информацию о специфике своей деятельности и предоставляемых услугах; простимулировать потребителей к приобретению услуги; отслеживать изменения предпочтений потребителей. Гиперреальность создаётся в «комнате опыта», где с помощью шести измерений формируют гиперреальный опыт потребления услуги (рис. 3).

- Формирование сервисного ландшафта - инструмента, представляющего собой физическое окружение, включающего антураж помещений, расположение оборудования и

Рис. 3. Гиперреальный опыт потребления услуги мебели, фирменный стиль одежды персонала;

- Создание гибких производственных мощностей. Как показывают исследования использования организационных мощностей, иногда проблема заключается не в величине самой мощности, а в сочетании её составляющих, обслуживающих разные рыночные сегменты. Благодаря разнообразным приёмам предприятия могут адаптироваться к разным переменам в реальном времени;

- Предложение дополнительных услуг в периоды максимального спроса. Организационный менеджмент в периоды максимального спроса может дополнительно предлагать услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов. Дополнительные услуги делают ожидание в очереди более благоприятным для клиента и увеличивают вероятность того, что он не покинет очередь. Менеджерам следует рассматривать дополнительные услуги как первую стадию очереди ожидания. При правильной организации дополнительных услуг может сложиться ситуация, когда после первой стадии клиент покинет систему обслуживания удовлетворённым, с желанием воспользоваться сервисной услугой в следующий раз.

Кроме того, к числу инструментов воздействия на спрос с целью загрузки мощностей можно отнести: изменение услуг или их характеристик, проведение различных рекламных мероприятий, варьирование места и времени предоставления услуг.

7. В процессе реализации второго, из обозначенных в концепции управления мощностью подходов, мощности организации гибко реагируют на изменения спроса, адаптируясь к ним за счет изменения объёма задействованных ресурсов. При данном подходе необходимы различные инструменты воздействия на мощность с целью варьирования предложения сервисной организации. Анализ задействованных организационных ресурсов позволил сгруппировать инструменты по признаку выделения в составе производственных ресурсов фирмы двух составляющих - постоянной (оборудование, площади) и переменной (материалы, персонал). Из-за своих принципиальных различий они требуют дифференцированного подхода и различного набора инструментов при управлении мощностью.

В рамках первой группы, включающей использование постоянного ресурса, выделены следующие инструменты управления мощностью:

- повышение эффективности использования производственных мощностей за счет: 1) увеличения располагаемого фонда времени работы - увеличение количества единиц установленного оборудования, сменности работы оборудования, улучшение организации ремонта оборудования, сокращение производственных циклов, улучшение использования производственных площадей и пространства, рациональное планирование работ, устранение «узких мест» в производстве, углубление специализации, развитие кооперирования подразделений и предприятий; 2) сокращения трудоёмкости оказания услуги - совершенствование технологии оказания услуги, повышение серийности производства, унификация услуги и её компонентов, обновление и модернизация оборудования, повышение уровня технологической оснащённости производства, постоянное обновление и пересмотр норм времени, рациональная организация труда на рабочих местах;

- аренда дополнительных помещений и оборудования (заключение субконтрактов, лизинг оборудования);

- увеличение производственных мощностей за счёт дополнительных инвестиций;

- разработка программ предоставления услуг совместными силами нескольких предприятий сферы обслуживания (заключение договоров с другими фирмами на совместную эксплуатацию оборудования и помещений).

В рамках второй из выделенных нами групп, включающей использование переменного ресурса, могут быть предложены следующие инструменты управления мощностью: 1) изменение численности и занятости рабочей силы (привлечение временного персонала, неполная занятость, сверхурочные работы, изменение графика работы, ротация кадров); 2) многопрофильная подготовка (обучение персонала совмещению профессиональных обязанностей); 3) вовлечение клиента в процесс предоставления услуги (получение нужной информации с Web-сайтов компаний и предварительный заказ на услугу без посещения сервисной организации, самообслуживание у терминала и ряд других).

8. В диссертационной работе обслуживание рассматривается как часть технологического процесса оказания услуги и как важнейший фактор эффективного использования мощностей организации. Одним из важнейших ресурсов организаций сферы услуг является контактный персонал, который, будучи вовлеченным, в непосредственный контакт с клиентами, влияет на продажи, напрямую причастен к повышению качества услуг и, соответственно, к использованию мощностей организации. Наряду с качеством работы, внешний вид, стиль поведения, манера общения персонала, эмоциональная составляющая как проявление внимания и доброжелательности или безразличия и раздражения оказывают влияние на принятие решения о покупке, на степень удовлетворенности клиента полученной услугой и, в конечном счете, на загрузку и использование мощностей сервисной организации.