Проектирование бизнеса становится более сложным, так как динамичность процесса требует учета многих факторов, влияющих на прибыльность бизнеса. Причиной всех изменений является глобализация рынков. В условиях глобальной конкуренции у компании появляется важнейший стимул к освоению международного маркетинга, который позволяет получить глобальное конкурентное преимущество. Этим преимуществом могут воспользоваться не только ТНК (МНК), но и представители малого и среднего бизнеса. Быстрые технологические перемены и огромные поступления венчурного капитала снизили в настоящее время барьеры для проникновения новичков в сферу новых видов международного бизнеса. Виртуальная маркетинговая интернет-среда обеспечивает бизнес новыми доступными для всех ресурсами практически вне зависимости от масштабов материально-финансовых ресурсов самой компании.

В настоящее время на бизнес-рынках существенные изменения претерпела маркетинговая окружающая среда. Возникают постоянно повторяющиеся сделки, где стороны находятся в равнозначных позициях, профессионально и экономически грамотны и заинтересованы в постоянном взаимодействии. Эти связи в последующем превращаются в бизнес-сети. Конкуренты часто связаны друг с другом не менее тесно, чем звенья одной и той же бизнес сети. Важной составляющей бизнес-сети являются не только физические лица, но и корпоративные, институциональные покупатели. В бизнес-сети включены и поставщики ресурсов и организации, которые влияют на ее деятельность, а также стратегические союзники. Стратегические союзы могут служить достаточно действенным инструментом вхождения компании на рынки стран-участниц и помочь собрать ключевые факторы успеха [1].

Компания при выходе на внешние рынки может воспользоваться следующими преимуществами, которые появляются при включении ее глобальные бизнес-сети: трансферт маркетинговых программ (маркетинговые стратегии, товары, рекламные сообщения, ноу-хау могут быть использованы участниками бизнес-сети); трансферт систем менеджмента и персонала; экономия на масштабе за счет поставок по трансфертным ценам; экономия на централизации корпоративных функций; оптимизация в распределении ресурсов; возможность реализации глобальной стратегии благодаря использованию производственномаркетингового опыта на всех рынках.

Изменения в глобальной маркетинговой стратегии. В глобальной компании товары разрабатываются для всего рынка, а организация компании подвергается таким изменениям, которые позволяют перейти от региональной ориентации обеспечения искомой прибыли на товарную. Начиная со стандартизации товара без его адаптации на подходящих рынках, она приспосабливает маркетинг-микс к типовым параметрам обслуживаемых рынков, меняя в то же время их маркетинговую среду [2].

Глобальная маркетинговая стратегия таких компаний не предполагает захват рынков путем расширения географических границ и стандартизации товаров, как это делали ТНК (МНК), а также стандартизации маркетинговой деятельности. Глобальное конкурентное преимущество достигается благодаря интеграции различных видов бизнес-деятельности отдельных подразделений глобальной компании, что возможно лишь после накопления определенной критической массы ресурсов (опыта в области маркетинга, совместного ведения НИОКР, совместного использования специалистов). Создание глобальной стратегии предполагает ее локальное использование (внедрение). Это позволяет достичь экономии глобального масштаба и создать глобальные бренды.

Таким образом, используя опыт работы глобальных компаний на каждом этапе интернационализации, любая компания может оптимально сочетать рост масштаба производства с получением выгоды от локализации своей деятельности на отдельных рынках. В настоящее время эффективность бизнеса в большей степени определяется взаимодействием участников бизнес-сети, чем производством. Это достигается благодаря хорошему знанию подразделениями компании рынков покупателей и умелому маркетинг-менеджменту бизнес- центра [3].

Изменения в стратегии и опыт работы глобальных компаний позволяют понять, почему меняются критерии оценки деятельности любой компании, работающей на чужом рынке. Так, показатель ROI (прибыль на вложенный капитал) не позволяет определить ее конкурентные позиции на рынке. В чистом виде не работает стратегия стоимостного лидерства, стратегия товарной дифференциации и роста масштаба производства. Источники снабжения не зависят в такой степени от изменения валютного курса, как раньше. На выбор поставщиков больше влияет лучшее качество товара, более передовые технологии, отсутствие отечественных аналогов, нежели цена.

Выводы. Понимание особенностей формирования реализации маркетинговой стратегии глобальных компаний позволяет отечественным компаниям приспособить свой маркетинг-микс к требованиям международных рынков и сформировать модель ведения бизнеса с учетом необходимости вхождения в международные бизнес-сети. Формирование такой модели предполагает: определение конкурентных позиций компании в глобальной отрасли, для которой характерны глобальные покупатели и каналы дистрибьюции; достижение в перспективе глобальной экономии масштаба и размаха; достижение оптимального обеспечения бизнеса необходимыми ресурсами; возможность длительного сохранения товаров, отсутствие срочности поставок и слабая необходимость размещения средств вблизи покупателя; учет природы конкурентной структуры отрасли, которая определяется не только внутриотраслевой конкуренцией, но и гиперконкуренцией, предполагающей «созидательное разрушение» за счет появления принципиально новых товаров; стремление к завоеванию максимально большего сегмента рынка за счет улучшения соотношения «цена-качество»; обеспечение защиты конкурентной позиции компании за счет создания новых сегментов; использование совместных действий с другими компаниями для решения задач в области НИОКР, производства и поставок продукции.

Основой для формирования такой модели является хорошее знание виртуальных потребностей потребителей. Для этого необходимо создание непрерывного потока потребительской информации в компанию и дальнейшее распределение этой информации в ее структурах. Это обеспечит возможность создавать и внедрять конкурентные деловые проекты на основе знания будущих приоритетов потребителей. Если в девяностые годы достаточно было обращать внимание на ближайшего потребителя, то сейчас компании, работающей на международных рынках, необходимо включать в поле зрения второго, третьего и даже четвертого потребителя, если их рассматривать в общей цепочке ценностей. Для эффективного проектирования бизнеса расширение потребительского поля является определяющим.

При формировании такой модели российские компании сталкиваются с рядом трудностей: перенасыщение рынков готовой продукцией; отставание в области технологий, качества, сервиса; слабая поддержка партнеров по бизнесу; низкий уровень подготовки менеджеров и слабая мотивация труда работников; антидемпинговые меры и санкции; отсутствие инновационных предприятий, поставляющих новые технологии переработки продуктов; низкая гибкость и мобильность в силу отсутствия инноваций; медленное обучение и накопление опыта.

Литература:

1. Гельвановский, М.И. Стратегические альянсы в глобальной конкуренции. М.И. Гальвановский, Т.А. Литвинова. Экономический журнал. 2009. Вып. 16. С.158-159.

2. Кучмий, Т.И. Рост транснационализации российских компаний. Т.И. Кучмий, А.В. Полехина. Вестник магистратуры. 2014. №1(28). С.116-119.

3. Перский, Ю.К. Интернационализация российской компании: роль и задачи менеджеров. Ю.К. Перский, П.В. Новикова. Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. Вып. 41. №16. С.36-47.

Размещено на Allbest.ru