Принципы построения эффективной системы управления интеграционным процессом компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принципы построения эффективной системы управления интеграционным процессом компаний

Бузырев В.В.

заведующий кафедрой экономики и менеджмента в строительстве Санкт-Петербургского государственного экономического университета, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ

Борисов Д.В.

соискатель кафедры организации и управления в строительстве Санкт-Петербургского государственного экономического университета

В статье авторами предложены принципы построения эффективной системы управления интеграционным образованием, разработанные на основе уточнения факторов, влияющих на эффективность интеграции. Следование данным принципам в процессе интеграции позволяет получить максимальные преимущества от объединения компании

Ключевые слова: интеграция, интеграционные процессы, эффективность, управление

Неудачи в сделках по слиянию и поглощению являются в бизнес практиках явлением достаточно частым. Зачастую, это происходит из-за неправильных финансовых расчетов, ошибочного выбора стратегического партнера, искаженной оценки поглощающей компанией конкурентной позиции поглощаемой (целевой) структуры или привлекательности рынка. В случае наличия благоприятной возможности приобретения контроля над успешной компанией, всё равно придётся столкнуться с рядом сложностей для того, чтобы процесс поглощения был удачным и выгодным. Нередко к снижению эффективности сделки приводят ошибки в прогнозах, переговорах и в определении цены.

В рамках сделок M&A понятие эффективности можно охарактеризовать следующим образом. Эффективность интеграции -- это показатель результативности объединения нескольких хозяйствующих субъектов, который отражает соотношение затрат и результатов данного объединения и учитывает характерные особенности экономических, организационных, социальных и иных явлений, возникающих в этом процессе, а также возможные синергетические эффекты.

Потенциальная эффективность может быть приблизительно определена еще до начала интеграционных процессов, в то время как реальная эффективность будет зависеть от степени достижения целей интеграции, и, соответственно, от полученных результатов.

Для того чтобы интеграционный процесс можно было назвать эффективным необходимо такое управление, которому бы соответствовали высокая результативность, высокое качество процессов и их результатов, рациональность технологии и организации производства в новой структуре, соответствие целям объединения, надежность всех элементов (основных фондов, материальных и трудовых ресурсов), высокая активность, предприимчивость, усердие, настойчивость участников, трудолюбие.

Для эффективной интеграции в современных условиях необходимо продумывать и просчитывать многовариантные решения в соответствии с имеющимися ресурсами. Это предотвратит от попадания в кризисную ситуацию с неопределенным исходом. Если такая работа не проделана, то в ряде случаев придется задерживать момент для начала действий, что, в свою очередь, может привести к потере выгодной позиции. Возможная свобода действий обеспечивается постоянным поиском резервов для реализации предоставляющихся возможностей в постоянно меняющихся условиях хозяйствования. управление интеграционный компания

Эффективность интеграции всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами (характеристики системы, механизма и процесса (технологии) объединения), но и внешними (состояние экономики, конкурентная ситуация, социально политическая обстановка и пр.).

К неудачам в процессе интеграции компаний могут привести завышенная оценка привлекательности поглощаемой компании или выгоды от объединения, а также завышенная цена сделки или переоценка акций поглощаемой компании, и другие ошибки, которые могут быть допущены при подготовке сделки.

Например, достаточно часто встречающаяся ситуация, когда компания-поглотитель может допустить ошибки при оценке активов и перспектив поглощаемых компаний. Так же могут быть недооценены возможные затраты, которые могут быть связаны с модернизацией производственных мощностей. Особенно тщательно необходимо проанализировать долговые обязательства поглощаемой компании, задолженность по заработной плате или по охране окружающей среды.

Кроме того, компания может переоценить ожидаемые денежные потоки, однако ожидаемая чистая выгода может оказаться и положительной, когда благоприятная конъюнктура рынка и постоянно растущий спрос покрывает различные недостатки в работе с компании.

Еще одной проблемой в ряде случаев может выступать недооценка собственных средств -- необходимых инвестиций для покупки компании. Например, при покупке компании «Rover» концерном BMW необходимые инвестиции составили порядка $3,5 млрд, несмотря на то, что приблизительная стоимость «Rover» составляла около $1 млрд 1].

Поэтому многие сделки по слияниям и поглощениям терпят неудачу из-за неправильных расчетов и подготовительных действий, которые влекут за собой ошибки в процессе осуществления сделки, хотя по предварительным оценками их экономическое обоснование казалось очевидным.

По сложившейся практике слияний и поглощений прослеживается тенденция, которая ставит продавца компании в более выигрышное положение, чем покупателя. Это обусловлено тем, что компания-покупатель часто переплачивает за акции компании-продавца, получая тем самым невыгодную сделку за счет того, что не сможет в дальнейшем реализовать потенциал покупаемой компании. Это случается, примерно, в 60% случаев. Этому способствует и имеющаяся конкуренция между покупателями, когда в ходе конкурентной борьбы между компаниями-покупателями стоимость сделки увеличивается. Параллельно менеджеры поглощаемой компании, для того, чтобы увеличить цену покупки могут предпринять ряд мер по отражению поглощения, в результате потенциал покупаемой компании опять переоценивается.

Такое явление, как субоптимизация часто возникает в результате интеграционных процессов. Оно заключается в том, что, стремясь к оптимизации деятельности компании, отдельные подразделения компании начинают стремиться к укрупнению и укреплению внутригрупповых кооперационных связей. На первый взгляд, этот процесс кажется логичным и эффективным. Однако последствием такого стремления становится то, что каждая «своя» компания вырабатывает и отстаивает свое мнение по поводу цены, приносящей максимальную прибыль. Это приводит, в свою очередь, к тому, что-либо цена конечного продукта оказывается завышенной, либо корпоративная культура расшатывается из-за постоянного конфликта вместо рядовых коммерческих переговоров об уровне цен и условиях поставки, вследствие взаимных обид и недоверия. Поэтому насколько более сложной является система кооперационных связей внутри холдинга или обычной корпорации, настолько сложно управляющей компании будет выстроить систему определения и поддержания уровня трансфертных цен, который бы удовлетворил компании, стоящие на разных этапах технологической цепочки.

Существует проблема, связанная с интеграцией сотрудников в новую компанию и их дальнейшей интеграцией в ней. Различные особенности производственного процесса, корпоративной культуры и т.п. подчас создают значительные трудности менеджерам в процессе интегрирования сотрудников объединяемых компаний. Кадры, действительно решают все в современной экономике, поэтому профессионализм менеджеров, сплоченность сотрудников, уровень их квалификации, умение и желание высшего руководства и рядовых сотрудников проявлять инициативу и идти на риск является залогом успеха сегодня в любом бизнесе.

При смене собственника, как правило, изменяются и пересматриваются критерии оценки эффективности работы персонала в компании; приоритеты финансирования направлений развития организации, все это влечет, соответственно, изменение корпоративного климата и корпоративных норм.

Негативно сказывается на мотивации менеджеров поглощаемой компании их переход, пусть даже из миноритарных собственников в обычные наемные сотрудники, вследствие размывания их долей акций. Если до объединения они имели опционные привилегии и получали заработную плату в виде процентов с прибыли компании, то переход на фиксированный оклад, скорее всего, повлечет за собой увольнение.

Среди проблем, связанных с персоналом объединяющихся компаний, с нашей точки зрения, можно выделить личностный и групповой уровень. К личностному уровню можно отнести все, что связано с индивидуальным восприятием происходящих изменений с каждым сотрудником, его ожиданиями и опасениями за перспективы роста, сохранение зарплаты, рабочего места.

К групповому уровню можно отнести все, что связано с организационным климатом и корпоративной культурой компании. Любое объединение с другой организацией может представляться работнику как некая угроза разрушения целостности.

Следует также рассмотреть основные факторы, влияющие на возможный будущий успех осуществления сделок по интеграции компаний. В первую очередь необходимо провести перспективный масштабный анализ и оценку всех нюансов сделки и факторов влияния на нее. Еще до завершения объединения компаний, следует начать проводить мероприятия, связанные с интеграцией сотрудников. Понимание сотрудниками причин, обусловивших необходимость слияния или поглощения, является необходимым условием для объединения.

Именно осознанное участие в объединении всего управленческого персонала компаний, от начальников отделов до высшего топ-менеджера, является залогом успеха проведения сделки. Важно чтобы сделка не просто состоялась, но и была осуществлена с наименьшими потерями и максимальной выгодой. Немаловажным фактором по значимости для всех участников интеграционного процесса является обеспечение всесторонней информационной поддержки сделки по объединению. Объектом пристального внимания являются также юридические аспекты сделки. Кроме того, могут возникнуть непредвиденные факторы или выявлены «проблемные» активы у поглощаемой компании. В этой связи у компании-покупателя должны быть в наличии дополнительные финансовые резервы на проведение интеграционных процессов.

Обычно выделяют три группы основных факторов, определяющих эффективность менеджмента при реализации интеграционных процессов. Первая группа включает в себя приоритеты человеческого фактора (мотивированная деятельность, интегрированность сотрудников поглощаемой компании, профессионализм всех участников сделки). Ко второй группе относят критические факторы (учет фактора времени, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства, развитие информационных технологий). Третья группа -- это факторы ориентирования управленческой деятельности по разработке цели, миссии и стратегии развития будущей объединенной компании, обеспечение качества продукции, создание условий для творчества и др.

Здесь, целесообразно на наш взгляд, добавить еще одну (четвертую) группу -- факторы, определяющие соответствие сделки действующим правилам хозяйствования и нормам законодательства (порядок проведения хозяйственных операций, система учета и налогообложения, соблюдение антимонопольного законодательства и пр.).

Процесс организации эффективного менеджмента при проведении сделок по слиянию и поглощению на практике зачастую имеет массу проблемных зон. Во-первых, необходимо учесть влияние всех вышеназванных факторов и выстроить систему управления исходя из определенных принципов, причем результат интеграции может носить как прямой (осязаемый сегодня), так и косвенный (возможно, проявится в будущем) характер. Во-вторых, результат управления интеграцией может принести не только экономический эффект, но и ряд эффектов, находящихся иногда с ним в противоречии: социальный, социально-психологический и пр. В-третьих, в результате управления интеграционным преобразованием можно получить исключительно экономический, производственный эффект. Именно поэтому необходима разработка принципов, следование которым при выстраивании системы управления интеграцией, можно было бы достичь с наибольшей эффективностью.

Принцип или начало:

1) основополагающая истина, закон, положение или движущая сила, лежащая (лежащий) в основе других истин, законов, положений или движущих сил;

2) руководящее положение, основное правило, установка для какой-либо деятельности.

На наш взгляд, необходимо выделить 4 укрупненных принципа построения эффективной системы управления интеграцией в соответствии с определенными выше четырьмя группами факторов влияния.

Факторы, которые отражают приоритеты человеческого фактора (мотивированная деятельность, профессионализм всех участников сделки, интегрированность сотрудников), могут быть отражены в формулировке такого принципа построения эффективной системы управления интеграцией как принцип обоснованности и целесообразности реорганизации организационной структуры. Следование данному принципу подразумевает собой:

? оптимальность формирования оргструктуры по критерию соответствия структуре производственного цикла;

? обеспечение интеграции корпоративных культур объединяющихся компаний;

? обеспечение оптимального соотношения затрат на управление и мотивацию сотрудников с темпами роста производительности труда.

Влияние факторов, которые могут быть названы критическими факторами (времени, развития информационных технологий, корпоративности, как формы эффективного партнерства), может быть выражено в формулировке принципа обеспечения реализации комплексного производственного цикла. Следование данному принципу должно включать:

? обеспечение осуществления цикла от рождения идеи до ее коммерческой реализации;

? обеспечение дополнительного эффекта от использования научно-технического потенциала, инфраструктуры;

? увеличение доли рынка за счет преимуществ, полученных за счет снижения издержек полного цикла.

Факторы, которые были выделены в группу -- ориентация управленческой деятельности (разработка цели, миссии, стратегии развития будущего объединения, обеспечение качества и т. п.) -- могут найти свое отражение в формулировке следующего принципа: сохранения экономической устойчивости и эффективности, следование которому подразумевает:

? расширение диверсификации, как средства снижения рисков инвестиционного портфеля;

? обеспечение оптимального соотношения собственных и заемных средств путем повышения рентабельности совокупного капитала;

? снижение издержек за счет достижения эффекта увеличения масштаба производства.

Дополненная группа факторов, определяющих соответствие сделки действующим правилам хозяйствования и нормам законодательства, находят свое отражение в формулировке принципа финансового контроля и законодательного соответствия. Если ему следовать, то необходимо:

? формирование оптимальной структуры корпоративных активов, внутренней финансовой инфраструктуры;

? обеспечение прозрачности бухгалтерской и финансовой отчетности;

? обеспечение юридического контроля: анализ и проверка активов поглощаемой компании, выяснение законности операций, выявление юридических препятствий к заключению сделки.

Потенциал и специфика деятельности всех групп участников, интегрируемых в состав корпорации должны обязательно учитываться при оценке различных вариантов ее создания.

Внутренняя управляемость, основанная на акционерной, контрактной, административной и других видах совместной деятельности напрямую связана с реализацией потенциала корпорации.

Различные механизмы регулирования совместной деятельности могут предусматриваться в процессе создания корпорации -- на основе консолидации активов в рамках головной компании и взаимного участия в собственности, путем развития контрактных отношений между участниками, имеющими доступ к определенным видам ресурсов.

Механизмы финансового управления и контроля на основе консолидации активов и взаимоучастия в капиталах должны рассматриваться с точки зрения обеспечения внутренней управляемости и прозрачности отношений взаимовлияния между участниками с приоритетных позиций в сравнении с другими формами регулирования совместной деятельности.

Таким образом, автором предложены принципы построения эффективной системы управления интеграционным образованием (обоснованности и целесообразности реорганизации организационной структуры, обеспечения реализации комплексного производственного цикла, сохранения экономической устойчивости и эффективности, финансового контроля и законодательного соответствия), разработанные на основе уточнения факторов, влияющих на эффективность интеграции. Следование данным принципам в процессе интеграции позволяет получить максимальные преимущества от объединения компании (рис. 1).

Рис. 1. Принципы построения эффективной системы менеджмента при интеграции компаний

Литература

1. Борисов, Ю. Д. Краткий толковый словарь корпоративного рейдера. -- М.: Озон, 2007. -- С. 108.

2. Карпухина Е.А. Мотивы заключения сделок слияний и поглощений / Элитариум: Центр дистанционного образования. http://www.elitarium.ru/2006/12/04/print: page, 1, motivy_zakljuchenija_sdelok_slijanija_i_pogloshhenija.html

3. Кривошапов О. Статистика M&A: февраль 2013 года // Слияния и Поглощения. -- № 4(122). -- 2013. -- С. 122-123.

4. Nguyen H., Kleiner B.H. The effective management of mergers // Leadership & Organization Development Journal. -- 2003. -- № 24/8.

5. Reed S.F., Reed Lajou, A. The art of M&A. A merger acquisition buyout guide. -- McGraw-Hill, 2006.

Размещено на Allbest.ru