Внедрение сбалансированной системы показателей в инвестиционный процесс предприятий регионального инвестиционно-строительного комплекса

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Внедрение сбалансированной системы показателей в инвестиционный процесс предприятий регионального инвестиционно-строительного комплекса

Куликова И. Ю.

соискатель кафедры экономики и стратегического управления Владимирского государственного университета им. А.Г. и Н.Г. Столетовых

Статья посвящена перспективам применения сбалансированной системы показателей (ССП) и ее модификаций в инвестиционный процесс предприятий, входящих в состав регионального инвестиционно-строительного комплекса (ИСК)

Ключевые слова: инвестиционно-строительный комплекс, регион, инвестиционный проект, сбалансированная система показателей, инвестиционный процесс

Современные аспекты функционирования экономики таковы, что одним из основных и вместе с тем важнейшим направлением ее развития является достаточно активное и последовательное перемещение центра тяжести управления инвестиционными процессами на региональный уровень. Проведение качественной региональной политики в области управления инвестированием, нацеленной на формирование и развитие индивидуального облика каждого субъекта Российской Федерации, позволяет превратить многорегиональность страны в ее естественное конкурентное преимущество. Сегодня для оценки качества проведения региональной политики в субъекте РФ помимо учета большого ряда характеристик, в частности инвестиционного потенциала и климата, приходится также обращать внимание на состояние ряда отраслей народного хозяйства. Одним из наиболее значимых индикаторов, отражающих эффективность проведения инвестиционной политики в регионе, как отмечает Н.А. Асаул [1], является состояние инвестиционно-строительного комплекса, который в связи со спецификой своей продукции (строения, здания, сооружения, сопутствующая им инфраструктура и т.д.) обретает конкретное экономическое содержание лишь на региональном уровне.

В настоящее время инвестиционным процессам, протекающим в ИСК на региональном уровне, уделяется значительное внимание, что находит свое полное отражение в достаточном количестве программных и законодательных актов [12, с. 6-10]. Однако говорить о том, что такое разнообразие нормативно-правовых документов позволяет в значительной мере активизировать потоки капиталовложений, направленных на реализацию новых инвестиционных проектов [11], т.е. проектов, находящихся на стадии идеи или замысла пока не приходится. В этой связи, ведение бизнеса в сложившихся рыночных условиях требует от руководства предприятий ИСК, не только освоения механизмов разработки и реализации стратегии, но и одновременного внедрения подходов адаптации текущей деятельности к стратегическим целям, и как следствие, поиску новых методов оценки эффективности функционирования системы управления организацией. Сформировавшаяся в последние годы экономическая среда диктует предприятиям рассматриваемого в данной статье комплекса такие условия, в рамках которых им приходится обращаться как к отечественному опыту управления производственной, финансовой, инвестиционной или иной деятельностью, так и активно использовать достижения зарубежных специалистов в сфере управления. Особенности современного менеджмента в области капиталовложений таковы, что и разработка стратегии предприятия, и оценка ее эффективности в подавляющем большинстве осуществляются с помощью систем показателей [9]. Организациям ИСК, как и предприятиям других отраслей и комплексов, постоянно приходится оценивать затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики производимых продуктов или оказываемых услуг. Однако новыми являются подходы и методы введения систем управления развитием, используемых для улучшения контроля отдельных элементов бизнеса, например, в сфере реализации новых инвестиционных проектов.

Применение современных систем показателей для объективной оценки эффективности деятельности предприятий инвестиционно-строительного комплекса является тем необходимым инструментом, который нацеливает их на стратегию успешного функционирования в долгосрочном плане, что особенно актуально для ведения инвестиционной деятельности. С помощью установления наиболее важных целей, на которых организация должна сосредоточить свое внимание, данный инструмент позволяет сформировать структуру для «стратегической» управленческой системы, объединяющей информацию, ресурсы, капиталовложения и управленческие процессы в единое целое. Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сущностью функционирования предприятия: привлечением клиентов, дифференцированием предлагаемых организацией товаров и услуг, повышением эффективности инвестирования проектов, в том и числе новых, находящихся на стадии замысла (идеи).

Значительное число подходов к организации системы управления в организациях инвестиционно-строительного комплекса, условий их применения требует проведения аргументированной классификации систем показателей, используемых для оценки их эффективности. Указанную классификацию привели Н.А. Шайденко и М.П. Переверзева, отметившие, что многообразие выделенных ими групп обусловлено широким спектром задач, поставленных перед системой показателей, многогранностью аспектов деятельности предприятий и организаций инвестиционно-строительного комплекса, спецификой производимой ими продукции, отличительной особенностью которой является привязанность к конкретным региональным условиям [16].

Особое место среди многократно апробированных методик использования систем показателей занимает разработанная американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC), далее ССП). Сегодня отечественные предприятия, решая проблемы оценки эффективности своей деятельности, все активнее обращаются к данной концепции. За достаточно небольшой промежуток времени (чуть более 15 лет) предложено значительное количество рекомендаций и способов реализации сбалансированной системы показателей на предприятиях машиностроительного, топливно-энергетического комплексов, нефтегазового сектора, текстильной и пищевой отраслей и др. [9, 17, 18]. Тем не менее, в настоящее время вопросам внедрения ССП именно в инвестиционный процесс предприятий ИСК уделяется недостаточно внимания. Данное обстоятельство связано с рядом проблем, возникающих при использовании сбалансированной системы показателей особенно на начальном этапе. Среди них можно выделить характерные проблемы:

необходимость формирования соответствующего информационного пространства предприятий рассматриваемого комплекса;

безболезненная интеграция ССП в общую систему управления предприятием;

разработка механизма оценки эффективности ее применения;

мотивация персонала к применению ССП в текущей деятельности;

управление рисками на базе этой концепции;

способы корректировки данных учета для целей ССП;

повышение эффективности инвестирования проектов, в том числе и новых, реализуемых в рамках деятельности организаций ИСК и учитывающих конкретные региональные условия.

Безусловно, оценивая перспективность внедрения сбалансированной системы показателей в инвестиционный процесс предприятий ИСК необходимо также принять во внимание и альтернативные концепции: Tableau De Bord [10], Management by Objectives (MBO или концепция управления по целям), «система управления на основе показателя EVA» (EVA-based management) [6], система универсальной системы показателей (TPS), разработанная Рамперсадом К. Хьюбертом [15], концепция стратегических карт Л. Мейселя, модель пирамиды деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса [4], система ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement -- оценка эффективности деятельности и роста) [16], предложенная Кристофером Адамсом и Питером Робертсоном в 1993 году и т.д. Однако, в настоящий момент отечественные предприятия ИСК, подавляющее число которых функционируют на региональном уровне, еще не готовы к их применению. Указанная причина кроется, прежде всего, в малой доле использования российскими руководителями организаций стратегического подхода к их управлению. Тем не менее, ССП по сравнению с другими концепциями уже доказала свою эффективность не только в США и Европе, но и в России в контексте использования на предприятиях отдельных отраслей народнохозяйственного комплекса. Внедрение и последующее применение ССП на предприятиях ИСК является весьма перспективным аспектом, позволяющий в значительной мере повысить успешность реализации новых инвестиционных проектов.

Современная концепция ССП базируется на трех основных понятиях: сбалансированность, показатель, система. Согласно Р. Каплану и Д. Нортону [5], методология ССП представляет собой совокупность основных факторов деятельности организации, а именно: отношения с потребителями (клиентами), целенаправленное развитие работников посредством обучения (повышения квалификации), эффективная перестройка внутренних производственных процессов, стабильная финансовая деятельность для обеспечения долгосрочной платежеспособности по отношению к инвесторам. Таким образом, сбалансированную систему показателей предлагается рассматривать для организации с точки зрения указанных выше четырех перспектив и разрабатывать количественные показатели, собирая данные и анализируя их в соответствии с каждой из этих перспектив.

1. Перспектива обучения и развития. Данная перспектива включает в себя обучение, повышение квалификации персонала организации, а также развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне отдельных подразделений и предприятия в целом. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли предприятию максимальную пользу, в том числе при разработке новых инвестиционных проектов, особенно если реализация последних планируется с использованием инновационных технологий. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации, так как квалифицированные кадры являются ее основным ресурсом.

2. Перспектива бизнес-процессов относится к внутренним процессам. Показатели этого направления позволяют руководителям предприятий и составляющих ее структурных подразделений, насколько качественно работает организация, соответствуют производимые продукты и оказываемые услуги требованиям заказчиков, инвесторов, клиентов. Данные показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто достаточно подробно осведомлен в бизнес-процессах, происходящих в конкретной организации.

3. Перспектива клиентов. В настоящее время не одно предприятие не может не учитывать все более возрастающую важность ориентации на клиента. Данное утверждение актуально в полной мере для инвестиционно-строительного комплекса, где помимо учета потребностей клиентов, приходится ориентироваться и на инвесторов. Здесь действует следующий основной критерий: если требования клиентов и инвесторов в полной мере не удовлетворяются, то им приходится искать другие организации, готовые предоставить им такую возможность. Низкая эффективность работы организации по указанному направлению -- явный индикатор будущего упадка предприятия, даже если текущая финансовая картина его функционирования вполне благополучна. Поэтому для разработки показателей «удовлетворенности», необходимо проанализировать типы клиентов и инвесторов, а также специфику инвестиционных процессов и условий, в рамках которых предполагается реализация определенного инвестиционного проекта.

4. Финансовая перспектива. Каплан и Нортон, разрабатывая концепцию ССП, не отрицали возможности использования традиционных финансовых показателей. Своевременные и четкие данные о капитале всегда имеет первостепенное значение, и поэтому руководящее звено предприятия должно сделать все необходимое для их обеспечения. Тем не менее, задаче обработки и поддержки финансовых данных, как правило, уделяется даже больше внимания, чем необходимо. В таких условиях важно понимать, что постоянный акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Следовательно, при реализации инвестиционных проектов, особенно находящихся на стадии идеи (замысла) предприятиям ИСК довольно часто приходиться учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и ожидаемых результатов.

Основываясь на принципах, разработанных Р. Капланом и Д. Нортоном, в свою очередь, немецкие ученые Хервиг Р. Фридаг и Вальтер Шмидт последовательно и логично продолжили развивать концепцию ССП, в результате чего в их работах делается акцент на важности разработке двух перспектив: «клиентов» и «обучения и развития» [14]. Хервиг Р. Фридаг и Вальтер Шмидт отмечали, что для установления более тесных связей между персоналом, инвесторами и клиентами в процессе функционирования предприятия в рамках его стратегического развития следует разрабатывать ССП двух взаимосвязанных, но вместе с тем самостоятельных частях [9, 14]:

-- управленческая ССП, которая поддерживает конкретные действия людей, в том числе по обеспечению инвестиционных процессов, внутри предприятия при определении и реализации его стратегии, в частности в сфере повышения эффективности инвестирования новых инвестиционных проектов;

-- отчетная ССП, служащая для приобщения внешних партнеров, клиентов, инвесторов к процессу стратегического развития.

Принимая во внимание направления разработки ССП Р. Каплана, Д. Нортона и Х.Р. Фридага и В. Шмидта следует отметить, что использование сбалансированной системы показателей на предприятиях, является процессом не разработки стратегии, а процессом ее реализации, предполагающим наличие в организациях, в том числе входящих в состав ИСК, уже четко сформулированной стратегии. Кроме того, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления, являющуюся инструментом, позволяющим как полномасштабно увязать стратегию предприятия с реализацией оперативных целей, так и принимать объективные решения в области распределения ресурсов, в том числе и инвестиционных.

Таблица 1

Характеристика базовых структур ССП при ее внедрении в инвестиционный процесс предприятий ИСК

Как было отмечено выше, сбалансированная система показателей должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В полном варианте ССП их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом, но в зависимости от изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в ССП, могут меняться. В настоящее время наиболее часто используемыми являются базовые структуры сбалансированной системы показателей, приведенные в таблице 1. Однако не зависимо от модификации базовой структуры ССП, в ее основе лежат ключевые показатели эффективности, входящие в сбалансированную систему таким образом, чтобы ориентироваться на стратегические цели предприятия и взаимоувязываться и сгруппироваться по определенным признакам [2, 5, 8]. Указанный аспект является главной отличительной особенностью ССП от традиционно используемого в подавляющем большинстве российских предприятиях, в том числе и организациях ИСК, перечня показателей. Таким образом, методика ССП является тем необходимым инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией. Она констатирует возникновение проблемы, но не дает готовых решений, а позволяет перевести стратегию в комплексный набор ключевых показателей эффективности, определяющих основные параметры системы измерения и управления и задающих основу для формирования или корректировки стратегии.

Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей на предприятиях ИСК заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации, в частности эффективная реализации новых инвестиционных проектов, декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется «балансировка» критериальных значений ключевых показателей эффективности и определяются зоны ответственности менеджеров.

Одновременно с отмеченным выше, устанавливаются процедуры контроля достижения целей, корректировки ключевых показателей эффективности, возможные пути реализации новых инвестиционных проектов с точки зрения их эффективного инвестирования, что в практическом плане происходит в четыре основные стадии, а именно:

1) моделирование;

2) коммуникация и взаимосвязь;

3) техническая интеграция;

4) организация обратной связи.

Авторы практического руководства по разработке сбалансированной системы показателей A.M. Гершун и Ю.С. Нефедьева отмечают, что непосредственно к разработке ССП относится только первая стадия, остальные же связаны с внедрением ССП на предприятии [9]. Несмотря на то обстоятельство, что сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, полностью от них данная концепция не отказывается, так как в ней комплексно учитываются и взаимоувязываются кратковременные и долговременные цели, внутренние и внешние перспективы эффективности и финансовые и нефинансовые показатели. Кроме того, более чем пятнадцатилетний опыт применения ССП показывает, что не только для каждого комплекса или отрасли народного хозяйства, но и для каждой организации есть свои особенности внедрения данной концепции, зависящие от ряда факторов, в частности размеров компании, ее ресурсов и конкурентного положения. Поэтому при принятии решения об использовании сбалансированной системы показателей на конкретном предприятии ИСК, его руководящее звено должно выделить ключевые моменты, характерные именно для своей организации, ее институциональной принадлежности (микропредприятие, малый, средний бизнес и др.), а также необходимые для успешного функционирования данного предприятия и повышения его потенциала. Подводя итог оценки перспективности внедрения сбалансированной системы показателей в инвестиционный процесс строительных предприятий, следует отметить, что комплексное взаимодействие элементов данной концепции и учет специфики самого ИСК позволяет достичь следующих преимуществ:

-- установление сущности и связей стратегии развития со всеми показателями эффективности организаций инвестиционно-строительного комплекса;

-- удовлетворение информационных потребностей инвесторов, работающих в ИСК о необходимости реализации новых инвестиционных проектов;

-- повышение результативности деятельности как отдельных работников и подразделений, так и предприятия в целом, посредством соотнесения количественных показателей эффективности с конкретными задачами такими, как повышение эффективности инвестирования новых инвестиционных проектов с учетом конкретных региональных условий.

Литература

1. Асаул Н.А. Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике. -- СПб., 2002.

2. Бобкова Е.В. Сбалансированная система показателей и альтернативные модели // Экономика региона: электронный научный журнал / Владим. гос. ун-т. -- 2005. -- №1 (авг.-окт.) http://www.journal.vlsu.ru/index. php?id=263

3. Быстров О.Ф. Управление инвестиционной деятельностью в регионах Российской Федерации. -- М: ИНФРА-М, 2008.

4. Ивлев В. Balanced Scorecard -- альтернативные модели. http://www.hr-portal.ru/article/balanced-scorecard-alternativnye-modeli

5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

6. Леднев Е.Е. BSC и EVA -- конкуренты или союзники? http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml

7. Мосалев А.И. Применение сбалансированной системы показателей в оценке эффективности инвестирования инновационных проектов // Экономика региона: электронный научный журнал /Владим. гос. ун-т. -- 2007. -- №17 (сент.) -http://www.journal.vlsu.ru/index. php?id=263

8. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей -- шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. -- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

9. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. A.M. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. инвестиционный строительный региональный

10. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=27&id=611

11. Рекомендации по формированию инвестиционного замысла (целей инвестирования). Организационно-методический документ. -- М.: Государственное предприятие Центр научно-методического обеспечения инженерного сопровождения инвестиций в строительстве (ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект») Минстроя России, 1997.

12. Стройкомплекс // Отраслевой вестник объединения «Союз строителей Владимирской Области». -- Владимир. -- 2010. -- №4 (72), апрель.

13. Табачникас Б.И. Система сбалансированных показателей: роль в управлении предприятием, пути совершенствования // Проблемы современной экономики. -- 2006. -- № 3/4 (19/20). -- С. 170-176.

14. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: практическое пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2007. -- С. 36-38.

15. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_221/

16. Эволюционная экономика: инновации, инвестиции, институты, интеллектуальный капитал: Колл. моногр. / Под науч. ред. Н.А. Шайденко, М.П. Переверзева. -- Тула: Изд-во Тульского государственного педагогического университета им. Л.Н. Толстого, 2008.

Размещено на Allbest.ru