Процессы стратегического управления на агропредприятиях России в условиях нестабильной экономики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Южно-Уральского государственного университета

Процессы стратегического управления на агропредприятиях России в условиях нестабильной экономики

Усова А.А.

г. Челябинск

Состояние, сложившееся в аграрном секторе экономики России характеризуется существенными системными проблемами, проявляющимися в разбалансированности связей и нарушении организационно-экономических отношений между отраслями. Особенно остро данные проявления наблюдаются на региональных сельскохозяйственных рынках, находящихся в зоне повышенного риска, например, Челябинская область, где потери от рисков в хозяйствах достигают 30%. Все это свидетельствует о необходимости стратегического подхода к решению проблем, ключевым направлением которого является формирование и адаптация методологии стратегического управления на уровне агропредприятий.

В этих условиях выбор стратегического направления на перспективу становится приоритетной задачей руководства агропредприятий, что обуславливает необходимость гибкости в вопросах определения процессов стратегического управления. В случае устаревания продукции, совершенствования сельскохозяйственных технологий, изменения социальных и правовых ограничений агропредприятие должно быстро и четко реагировать, совершенствовать ассортимент выпускаемой продукции, менять рынки и т.д. аграрный стратегический риск инвестиция

Под стратегическим управлением в данном случае будем понимать управление, ориентированное на перспективное развитие предприятий агросектора путем гибкого планирования, отражающего изменения внешней среды и прописывающего механизмы адаптации внутренней среды к изменениям, также соблюдающего требования наиболее полной реализации человеческого потенциала, что поможет обеспечивать функционирование в перспективе.

Необходимость определения процессов стратегического управления определяется перечнем причин, ключевой из них выступает повышенная степень риска в осуществлении хозяйственной деятельности.[7] В этих условиях выбор стратегического направления на перспективу становится важнейшей задачей руководителя аграрного предприятия.

Одновременно под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер перспективных целей и способы их достижения могут изменяться. [9] Поэтому необходима гибкость в вопросах реализации процессов стратегического управления. Это означает, что сельхозпредприятие должно быстро и четко реагировать на устаревание продукции, совершенствование сельхозтехнологии, изменение социальных и правовых ограничений.

Развитие и выбор процессов стратегического управления сельскохозяйственного предприятия проводится либо в технико-экономическом обосновании (ТЭО), либо в долгосрочном плане. Выбор стратегического правления, учитывающего риски, определяется рядом обстоятельств, среди которых специалисты выделяют: финансовые возможности, характер выпускаемой сельхозпродукции, этап жизненного цикла товара, рыночную стратегию конкурентов. Он осуществляется агропредприятиями в зависимости от их ролевой и содержательной функции на рынке. В соответствии с ролевой функцией агро- предприятия подразделяются на следующие виды: лидеры (доля на рынке 40%), претенденты на лидерство (30%), ведомые, следующие за более крупными и сильными фирмами на почтительном расстоянии (20%), новички («окопавшиеся» в рыночных нишах -- до 10 %).

В содержательной функции выделяют следующие типы агропредприятий-конкурентов: крупные агропредприятия (с.-х. производственные кооперативы), которые осуществляют массовое производство; специализированные агропредприятия (крупные колхозы, совхозы), закрепляющиеся в определенных нишах (обычно это одна-две ниши, наилучшим образом приспособленные к определенному рынку реализации сельскохозяйственной продукции) и добивающиеся успехов исключительно в рамках этих ниш; мелкие и средние агропредприятия (средние колхозы, совхозы, агрофирмы и т.д.), осуществляющие экспериментальное производство, благодаря чему они опережают соперников в нововведениях; мелкие универсальные агропредприятия (крестьянско-фермерские хозяйства), использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими агропредприятиями.

Очень важное значение в выработке стратегического управления имеет анализ соответствия перспектив расширения рынка и рыночных позиций предприятия. [3] На основании этого можно выделить 4 основных типа агропредприятий с точки зрения их стратегических целей: «неудачники» -- с низкими перспективами развития и расширения рынка, «трудные дети» -- стадия, когда агропредприятие нуждается в крупных капиталовложениях, рекламной поддержке, потому что ему необходимо завоевывать рынок, «звезды» -- процветающие с.-х. предприятия с завоеванным рынком реализации товара и «дойные коровы (бедные псы)» -- агропредприятия, утратившие рыночную привлекательность.

Обоснование стратегического управления в условиях существующих рисков развития агропредприятия требует прогноза потребности в ресурсах (трудовых, материально-технических, финансовых), достаточных для достижения стратегических целей, а также источников поступления этих ресурсов (собственных и заемных). Такие прогнозные расчеты делают стратегические цели предприятия более реальными и выполнимыми. Очень важно при этом обосновать направления возможных инвестиций. Этот вопрос решается в зависимости от наличия на предприятии средств, предназначенных для инвестирования, и возможности привлечения инвестиций со стороны.

Принятие решения по выбору механизма стратегического управления в агропредприятиях с учетом рисков является заключительной и самой ответственной процедурой при выборе агропредприятием новой стратегии управления, учитывающей риски. Необходимо знать, что если вы предлагаете продукт или услугу стандартного качества, но ее себестоимость значительно ниже средней по сельскохозяйственной отрасли, то вы получите большую прибыль (рис.1). Этот способ улучшения результатов деятельности требует, чтобы ваша продукция не считалась дешевой или худшего качества, потому что в такой ситуации вам придется снизить цену, чтобы реализовать продукцию; по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестанет приносить дополнительную прибыль (рис.2). [9]

Литература

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 2007. -- 208 с.

2. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. -- М.: Market DS, 2007. -- 567 с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. -- 2002. -- 175 с.

4. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. -- М.: МГИУ, 2007. -- 320 с.

5. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. -- М.: Экоперспектива, 2001. -- 168 с.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. -- М.: Проспект ТК Велби, 2007. -- 432 с.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. -- М.: Аспект Пресс, 2002. -- 416 с.

8. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Методология и практика. -- М.: Генезис, 2001.

9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. -- СПб.: Питер, 2008. -- 800 с.

10. Стратегический менеджмент. Учебник / Под ред. А.П. Петрова. -- СПб.: Питер, 2008. -- 174 с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. -- М.: Вильямс, 2007. -- 928 с.

Аннотация

Статья посвящена описанию процессов стратегического управления на агропредприятиях России в условиях нестабильной внешней среды. Автором, использован многокритериальный подход при разделении предприятий аграрного сектора экономики. Также предложена формулировка процессов стратегического управления, учитывающая специфику отрасли и обозначены инструменты его реализации

Ключевые слова: агроэкономика, агропредприятие, стратегическое управление

Размещено на Allbest.ru