Разработка стратегии повышения торговли в строительной сфере

Способность покупателей торговаться. Потребителями строительных работ и услуг выступают: управляющие компании, государственные учреждения и рынок конечных потребителей. Строительная отрасль России в течение 2007-2014 годов показывала среднегодовой темп роста в 9,7%. В среднесрочной перспективе спрос на строительные работы должен устойчиво расти, что связано с процессами модернизации экономики, которые требуют значительных инвестиций в инфраструктуру. Строительство, связанной с Чемпионатом мира по футболу 2018 года и, вероятно, с модернизацией инфраструктуры Крыма, поддержит рост на этом рынке в целом. Правительство России выпустило указы по улучшению жилищных условий в стране: принимаемые меры включают в себя регулирование ставок по ипотечным кредитам, строительство доступного жилья и бесплатное предоставление земельных участков под строительство жилой недвижимости. Но, финансовые возможности индивидуальных потребителей строительных работ, т.е. расходы семейных бюджетов, существенно ограничены, что снижает потенциал прибыльности отрасли.

Наиболее требовательными покупателями изучаемой отрасли являются представителе корпоративного сектора, у которых достаточно потенциала, чтобы квалифицировано оценивать ход и результаты работ, от которых напрямую зависит конкурентоспособность их бизнеса. При этом данный сектор в условиях снижения темпов экономического роста стремиться оптимизировать деятельность, в том числе за счет сокращения расходов на капитальное строительство.

Индивидуальные заказчики заинтересованы в качественном выполнении работ, но большинство из них не обладают достаточными знаниями и ресурсами, чтобы оценить результаты строительства. Государственные заказчики бюрократизированы и заинтересованы, прежде всего, на достижение целевых показателей, а не на эффективность исполнения работ. В последнем случае актуальной остается проблема коррупции.

Высокая требовательность со стороны спроса улучшает конкурентную структуру отрасли. Но, возможности корпоративного сектора ограничены спадом темпов производства, а государственного - бюрократизированностью и коррумпированностью. Частным заказам не хватает ресурсов для поддержания уровня требовательности.

Угроза появления товаров и услуг заменителей. В рамках существующего способа производства у строительных работ не существует субститутов. Возможна комбинация в использовании строительных материалов и технологий, но только в границах отраслевого рынка. Поэтому конкуренция со стороны товаров заменителей отсутствует.

Соперничество между имеющимися конкурентами. По отрасли в целом наблюдается слабая конкуренция на строительном рынке, что сдерживает развитие сектора, препятствует повышению качества строительства, а также приводит к завышенной стоимости кв. м. Причинами данного положения связаны со злоупотреблениями застройщиков, ситуацией на смежных рынках и наличием административных барьеров Бюллетень о развитии конкуренции в фокусе конкуренция на строительном рынке: аналитическое издание / Аналитический центр при Правительстве РФ. - Выпуск №1. - 2013. - С. 4.. В мегаполисах конкуренция является немного более интенсивной. Но в целом, на рынке действует несколько крупных игроков, соперничество между которыми слабое, а малые и средние фирмы вынуждены вести постоянную борьбу за выживание.

Угроза появления новых конкурентов, характеризуется «высотой» барьеров входа-выхода в отрасль, а также наличием источника возникновения новых фирм. Барьерами входа в отрасль выступают: устойчивость связей поставщик-потребитель и посредник-потребитель, законодательные ограничения, сложность приобретения специализированного оборудования. Управляющие компании снижают высоту барьеров входа-выхода, поскольку способны предоставлять финансовые ресурсы и оборудование в аренду.

Потенциал расширения спроса и степень привлекательности строительного рынка способствует проникновению новых фирм. Но, это практически не снижает прибыльности отрасли ввиду того, что данный рынок далек от насыщения. Дифференцированность отраслевого продукта также способствует возникновению в отрасли новых фирм.

На рисунке 2.3 изображен характер влияния конкурентных сил на конкурентную структуру изучаемой отрасли.

Рисунок 1.3 - Характер влияния конкурентных сил на конкурентную структуру строительной отрасли

Таким образом, в соответствии с проведенным управленческим анализом деятельности ООО «ФРЭШ», выявлена главная проблема, затрудняющая развитие: фактическое отсутствие стратегического управление. Менеджмент организации вынужден заниматься преимущественно оперативным управлением. Изучаемое предприятие работает без серьезного долгосрочного прогнозирования ситуации и полноценного анализа стратегических перспектив. Поэтому, проделанный стратегический анализ должен стать основанием для разработки стратегии развития изучаемой организации по повышению торговли.

Кроме того, несовершенной можно считать и организационную структуру проанализированного предприятия, основными недостатками которой являются: отсутствие отдела кадров и маркетинговой службы. Функциональные задачи последних перекладываются на топ-менеджмент, представители которого вынуждены заниматься решением данных задач в ущерб выполнению своих основных обязанностей, в том числе, касающихся стратегического управления. Следовательно, необходимо преодоление названных проблем, т.е. создание специализированных отделов на предприятии.

В целом организационная составляющая деятельности ООО «ФРЭШ» является наиболее слабой. Предприятие вышло на значительные объемы работ, но не имеет в своей структуре ряда ключевых функциональных подразделений. При этом кадровой потенциал и производственные возможности позволяют оставаться конкурентоспособным в своей рыночной нише.



2. Рекомендации по совершенствованию направлений повышения торговли ООО «ФРЭШ»

2.1 Разработка общей корпоративной и портфельной стратегий развития ООО «ФРЭШ»

В процессе проведения управленческого анализа деятельности ООО «ФРЭШ» установлено, что ее основными проблемами, сдерживающими рост эффективности торговли, на данном этапе развития предприятия являются отсутствие стратегического управления и несовершенство организационной структуры. Учитывая, что за 2014-2015 гг. организация добилась роста выручки и чистой прибыли, которая в 2015 г. составила 2 004 тыс. руб., но выявлены негативные значения показателей финансовой устойчивости и проблемы с ликвидностью, вызванные высокими объемами краткосрочной кредиторской задолженности. Что косвенно свидетельствует об ориентации руководства предприятия на текущее состояние и краткосрочную перспективу развития, и удовлетворении результатами торговых операций.

В связи с этим, одним из важнейших моментов обеспечения повышения торговли организации, будущего её полноценного развития, должны стать разработанные стратегия развития и конкурентоспособности. Содержание стратегий по повышению торговли должно соответствовать результатам стратегического управленческого анализа, усиливать сильные стороны организации, использовать возможности внешней среды, нейтрализовать угрозы и слабые стороны.

Отвечать за результаты стратегического планирования и контролировать их достижения должны специалисты, объединенные общей целью в рамках структурного подразделения предприятия.

Существует четыре основные базовые стратегии развития предприятия, которые непосредственно отражаются и на результатах торговли, так как основной целью исследуемой организации является извлечение прибыли:

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- стратегия стабильности;

- комбинированная стратегия.

ООО «ФРЭШ» осуществляет значительный перечень видов деятельности, которые можно сгруппировать в следующие стратегические единицы бизнеса (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Стратегические единицы бизнеса ООО «ФРЭШ»

№	Стратегическая единица бизнеса (СЕБ)	Объем выручки, млн. руб.
		2012 год	2013 год
1	Строительство	814,5	981,3
2	Проектирование зданий и сооружений	26,9	29,0
3	Аренда строительной техники	44,8	54,7
4	Торговля строительными материалами, техникой и комплектующими	9,0	7,5

Выбрать рациональную базовую стратегию развития ООО «ФРЭШ» можно на основании схемы, представленной на рисунке 2.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Выбор эффективной базовой стратегии

Проведем первоначальный выбор базовой корпоративной стратегии по алгоритму, представленному на рисунке 3.1. Согласно результатам SWOT-анализа ООО «ФРЭШ» и анализу конкурентной структуры строительной отрасли, что усиление конкуренции и угроза сокращения темпов строительства оцениваются как высоковероятные и в случае реализации поставят изучаемое предприятие в критическое и тяжелое состояние. При этом на рынке действует несколько крупных игроков, соперничество между которыми слабое, а малые и средние фирмы вынуждены вести постоянную борьбу за выживание. Следовательно, конкурирующие фирмы не теряют свои позиции на рынке.

Как отмечалось ранее, за 2014-2015 гг. выручка ООО «ФРЭШ» увеличилась на 19,8%, чистая прибыль увеличилась на 12,3% и составил 2004 тыс. руб. Можно сделать вывод, что предприятие успешно функционирует на рынке, а руководство в целом удовлетворено существующим положением и считает рыночную долю удовлетворительной в текущих условиях торговли. Кроме того, серьезные проблемы с ликвидностью, вызванные большими объемами краткосрочной кредиторской задолженности, ограничивают организацию в возможности получения дополнительных финансовых ресурсов, которые необходимы для финансирования мероприятий по увеличению доли рынка сбыта продукции.

Рассчитаем значение рыночной доли ООО «ФРЭШ» в объеме строительных работ края (формула 1). По данным официальной статистики объем рынка строительных работ Ставропольского края в 2013 году составил 48 008,4 млн.руб., а в 2014 году - 62 969,7 млн. руб. Регионы России. Социально-экономические показатели - 2015 г. - Элеткрон. дан. - URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b15_14p/Main.htm, темп роста равен 131,1%.

,( 1 )

где d - доля изучаемой организации, %;

V_ОРГ - выручка организации, млн. руб.;

?V_i - объем строительных работы, выполненный организациями Ставропольского края, млн. руб.

Таким образом, рыночная доля ООО «ФРЭШ» не сокращается под воздействием конкурентов. Кроме того, организация участвует в тесной кооперации с девелоперами или управляющей компанией по возведению объектов строительства и инфраструктуры в Кисловодске. Следовательно, существенной опасности атаки конкурентов на позицию предприятия в сбытовой системе строительного рынка не существует. На рисунке 3.2 представим результаты первоначального выбора базовой корпоративной стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Первоначальный выбор базовой корпоративной стратегии ООО «ФРЭШ»

Уточним выбранную стратегию стабильности на основании матрицы стратегического анализа средних предприятий (см. рисунок 1.3), которая позволяет уточнить корпоративную стратегии на основании сравнения темпов роста фирмы и отраслевой ниши. Темп роста выручки, в том числе и от торговли, ООО «ФРЭШ» в 2014-2015 гг. составил 119,8% (см. таблицу 1.3), темп роста отраслевой ниши - 100,6%. Таким образом, темпы роста отраслевой ниши можно признать как умеренные, а темпы роста фирмы - ускоренными. Следовательно, первоначально выбранная стратегия стабильности, должна быть модифицирована стратегией выхода за пределы ниши.

Последнюю озвученную стратегию в краткосрочной перспективе реализовать практически не возможно, но в долгосрочном плане она может существенно повысить эффективность работы ООО «ФРЭШ». Строительный рынок Ставропольского края является насыщенным, кроме того, доля предприятий в значительной мере зависит от устроенности в систему кооперации с региональным девелопментом и управляющими компаниями. Поэтому выход за рамки ниши (первоначально географической) с одновременной реализацией стратегии стабильности является перспективным вариантом повышения торговли для анализируемого предприятия.

Таким образом, базовую стратегию ООО «ФРЭШ» можно определить как стратегию стабильности с перспективным поэтапным выходом за пределы существующей ниши на рынке реализации производимых товаров. Посредством данной стратегии предприятие сможет расширить объемы производства, за счет сохранения и закрепления достигнутых результатов обслуживания клиентов и активного продвижения на новых рыночных нишах, первоначально географических, своих результатов труда для последующей их реализации.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических единиц бизнеса. Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля предприятия и разработка дифференцированных стратегий для различных направлений деятельности. Одним из инструментов данного анализа является матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ), типовая схема которой представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Матрица БКГ

Исходные данные для составления матрицы представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Исходные данные и расчеты матрицы БКГ

№ СЕБ	Выручка изучаемого предприятия,	Емкость рынка,	Темп роста рынка,	Доля рынка,
	тыс. руб.	тыс. руб. О российском рынке строительной техники /АТИ-Медиа. Информационный портал о грузоперевозках и логистике. - [Электронный ресурс.] - URL: www.ati.su (Дата обращения 26.05.2016).	%	%
	2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.	2013-2014 гг.	2013 г.	2014 г.
1	814,5	981,3	48 008,4	62 969,7	131,1%	0,9%	1,0%
2	26,9	29	544,1	636,9	117,1%	4,9%	4,6%
3	44,8	54,7	2 670,9	2 919,7	109,3%	1,7%	1,9%
4	9	7,5	12 310	13 376	108,7%	0,1%	0,1%

Таким образом, СЕБ ООО «ФРЭШ» в среднем за 2013-2014 гг. занимают следующие доли регионального рынка:

- строительство - 0,95%, темп роста составил 111,1%;

- проектирование зданий и сооружений - 4,75%, темп роста - 93,9%;

- аренда строительной техники - 1,8%, темп роста - 111,8%;

- торговля - 0,1%, изменения отсутствовали.

Для определения позиций СЕБ на матрице БКГ условно определимся, что высоким темпом роста будем считать рост емкости рынка, превышающий индекс промышленного роста края, который в 2015 г. составил 105,8% Индекс промышленного производства Ставропольского края (в % к предыдущему году) / Федеральная служба государственной статистики. - [Электронный ресурс.] - URL: http://stavstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/stavstat/resources/32812a004de332df9c95ff0d534aab22/IFO_21015.htm. Не проводился внешний сравнительный бенчмаркинг конкурентов, сложно определить относительную долю рынка СЕБ ООО «ФРЭШ». Поэтому условно примем за высокую долю рынка СЕБ в два раза превышающую среднюю долю стратегических единиц бизнеса изучаемого предприятия, которая составляет 1,9%. Таким образом, можно можно выделить стратегические позиции для каждой СЕБ изучаемой организации (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Стратегические позиции СЕБ ООО «ФРЭШ»

№	Позиция бизнеса	СЕБ
1	«Трудный ребенок» - слабоконкурентный бизнес на перспективных рынках. Будущее не определено	3 - аренда строительной техники; 4 - торговля.
2	«Собака» - сочетан6ие слабоконкуретных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя	1 - строительство.
3	«Звезда» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках. Высокие доходы, но и высокие затраты на поддержание лидирующего положения	2 - проектирование зданий и сооружений.

В плане выработки портфельной стратегии можно предложить следующее:

- СЕБ 3 и 4 имеют слабые конкурентные позиции, но при этом находится на перспективном быстроразвивающемся рынке, что требует больших инвестиций в ее развитие. Для данной СЕБ возможна стратегия роста и увеличения доли рынка;

- СЕБ 2 имеет высококонкурентные позиции на перспективных рынках. Однако эти СЕБ находятся на самой границе с конкурентной позицией «дойная корова». Следовательно, наиболее перспективных видов деятельности, занимающих лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли, в ООО «ФРЭШ» в настоящее время нет. При достаточных финансовых вливаниях для СЕБ 2 можно рекомендовать стратегию роста и увеличения доли рынка;

- СЕБ 1 - наиболее бесперспективный вид деятельности. Он имеет слабые конкурентные позиции на зрелом рынке. Для него наилучшей будет стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка.

Таким образом, суммарный стратегический портфель ООО «ФРЭШ» нельзя назвать сбалансированным и поэтому он является недостаточно привлекательным для внешнего инвестирования. Следовательно, для увеличения доходности портфель требует диверсификации.

Особенно, необходимо подчеркнуть слабые позиции основной СЕБ - строительства. Она приносит основной объем выручки в торговле и при этом является наиболее бесперспективной. ООО «ФРЭШ» не в состоянии существенно повысить ее, а темпы роста в строительной отрасли замедлились. Но, хотя строительный рынок является зрелым, его насыщения в значительной мере зависит от динамики экономического развития. Следовательно, предприятию не нужно стремиться максимизировать текущие прибыли, ставя под угрозу значение доли по данной СЕБ.

Согласно разработанной портфельной стратегии, можно сформулировать стратегию повышения торговли ООО «ФРЭШ». Она должна содержать следующие направления:

- использование стратегии стабильности для СЕБ «строительство»;

- использование стратегии рационального роста для СЕБ «проектирование зданий и сооружений»;

- использование стратегии поэтапного выхода за пределы достигнутых результатов отраслевой ниши (строительство), развитие направлений торговли строительными материалами, техникой и комплектующими.

Применение разработанной стратегии обеспечить продуктивное долгосрочное развитие изучаемого предприятия на региональном рынке Ставропольского края.

2.2 Развитие конкурентной стратегии ООО «ФРЭШ» через совершенствование его организационной структуры

Для успешного функционирования на конкурентном рынке торговли предприятие должно обладать преимуществами перед своими основными конкурентами. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы организации либо особая компетентность в сфере торговли. При этом конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Следовательно, конкурентные стратегии должны обеспечивать достижение стабильных конкурентных преимуществ именно СЕБ.

Источники конкурентных преимуществ могут привести к формированию преимуществ анализируемого предприятия или его конкурентов. Поскольку они являются существенными факторами в торговле и, особенно, в случае сильной их системной взаимосвязи с другими факторами, определяющими конкурентные преимущества, необходимо стремиться к превосходству или к уменьшению конкурентного разрыва по этим факторам. Но, сохранение конкурентных преимуществ на долгий период требует усовершенствования их источников, которые могут сильно различаться в зависимости от отраслевой принадлежности организации или отраслевого рынка функционирования.

Разработка типовых конкурентных стратегий может базироваться на достижении конкурентных преимуществ и на занимаемой предприятием доле рынка. Кроме того, к конкурентным стратегиям предприятия относят стратегии поведения в конкурентной борьбе и стратегии, определяемые конкурентным статусом предприятия. Таким образом, существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ или конкурентных стратегий предприятия. По нашему мнению наиболее обоснованной типологией конкурентных стратегий, является их группировка, предложенная М. Портером (рисунок 2.4).

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	В рамках всей отрасли	Уникальность продукта, воспринимаемая потребителем	Позиция низкого уровня издержек
		ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ	АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
	В рамках отдельного сегмента	ФОКУСИРОВАНИЕ

Рисунок 2.4. - Три типа конкурентных стратегии по М. Портеру Портер, М Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М.Э. Портер; Пер. с англ. - М. :Алипина Бизнес Букс, 2005. - С. 39.

Представленные на рисунке 3.4 стратегии являются базовыми, ввиду их универсальной применимости. При этом считается, что для успеха в конкурентной борьбе для каждой СЕБ предприятия должен быть разработан и внедрен только один тип стратегии. Для адекватного выбора конкурентной стратегии основанной на достижении конкурентных преимуществ, проведен анализ соответствия базовых источников обеспечения стратегии и особенностей деятельности в рамках СЕБ (таблица 2.5).



Таблица 2.5 - Анализ соответствия базовых источников обеспечения стратегии и особенностей деятельности в рамках СЕБ

Источник обеспечения	Стратегические единицы бизнеса
	1	2	3	4
1.1 Спрос на товар высокоэластичен, преобладает ценовая конкуренция	0	0	1	1
1.2 Товар однородный, стандартный	0	0	0	0
1.3 Потребители не привержены к определенным товарным маркам	1	1	1	0
1.4 Товар закупается крупными потребителями, способными диктовать условия производителю	-	-	0	0
1.5 У предприятия имеется доступ к дешевым экономическим ресурсам	0	0	0	0
Интегральная оценка стратегии лидерства в издержках	0,25	0,25	0,4	0,2
2.1 Можно выделить множество отличительных характеристик товара, которые ценятся потребителями.	1	1	0	0
2.2 Различным группам потребителей нужны определенные комбинации базовых свойств товара	1	1	0	0
2.3 Число потребителей, желающих потреблять дифференцированные товары даже по более высоким ценам, достаточно велико	1	1	0	0
2.4 Признаки дифференциации не могут быть быстро скопированы конкурентами без привлечения значительных затрат	0	0	0	0
2.5 Спрос на продукцию разнообразен по структуре	1	1	0	0
Интегральная оценка стратегии дифференциации	0,8	0,8	0,0	0,0
3.1 Потребности покупателей дифференцированы	1	1	1	1
3.2 Внутри целевого сегмента существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия	1	1	1	1
3.3 Рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой нормы прибыли	1	1	1	1
3.4 Рыночная ниша имеет потенциал роста	0	1	1	1
3.5 Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но оно может качественно обслужить потребителей рыночной ниши	1	1	1	1
Интегральная оценка стратегии фокусирования	0,8	1,0	1,0	1,0
Примечания, использованы следующие условные обозначения: «1» - да, соответствует; «0» - нет, не соответствует; «-» - однозначно сказать нельзя (исключается из оценки); Оценка факторов проводилась на основании данных полученных в ходе стратегического управленческого анализа (см. параграф 2.2). Интегральная оценка определяется среднеарифметической.

Таким образом, можно сделать вывод, что СЕБ «строительство» в наибольшей степени подходит комбинация стратегий дифференциации и фокусирования. Согласно проведенному SWOT-анализу кадровый потенциал организации является наиболее сильной стороной изучаемого предприятия, разумно будет предложить к внедрению стратегию фокусирования на основе дифференциации персонала. Данная стратегия предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок и базируется на высокой подготовке персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Для СЕБ «проектирование зданий и сооружений» наиболее приемлемым также является сочетание стратегий дифференциации и фокусирования. Но, при этом ввиду особенностей проектных услуг и потенциала развития данной СЕБ, оптимальным вариантом можно считать стратегию фокусирования на основе дифференциации сервиса и персонала. Потому что предложение разнообразного и более высокого уровня обслуживания инженерных проектов является ключевым конкурентным преимуществом данной СЕБ.

Для СЕБ «торговля строительными материалами, техникой и комплектующими» основной должна стать стратегия фокусирования в сочетании с лидерством в издержках. Следовательно, стратегия фокусирования на издержках является наиболее подходящей. Она предусматривает обслуживание клиентов Кисловодска, завоевание которых должно осуществляться посредством низких цен. Данная стратегия должна стать основой развития и СЕБ «аренда строительной техники».

Результаты, полученные в таблице 2.5, для наглядности представим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Визуализация оценки выбора конкурентных стратегий СЕБ ООО «ФРЭШ»

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей предприятию, выделяет четыре типа конкурентных стратегий:

- стратегии лидера рынка - фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты, которые принимают его за точку отсчета, имитируя бизнес-модель и технологии производства;

- стратегии «бросающего вызов» используют организации, стремящиеся занять место лидера;

- стратегии «следующего за лидером» применяют фирмы, не занимающие доминирующего положения и не пытающиеся конкурировать с лидером;

- стратегии «специалиста» по содержанию совпадает со стратегией фокусирования, рассмотренной ранее Котлер, Ф Основы маркетинга: краткий курс / Ф. Котлер; Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - С. 523-555.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, с точки зрения занимаемой доли рынка, СЕБ ООО «ФРЭШ» целесообразно рекомендовать использование следующих видов конкурентных стратегий:

- СЕБ «строительство» - «следующего за лидером», так как в существующих условиях данная СЕБ имеет низкую долю рынка, который в последние годы фактически не растет, но при этом СЕБ имеет ключевое значение для изучаемой организации, приносит основную долю выручки. Следовательно, охрана своей доли рынка, отказ от атак на лидеров, удержание своих клиентов и расширение масштабов деятельности только за счет новых рынков - это основные направления развития, которые будут способствовать получению прибыли в долгосрочной перспективе. На последнем процессе концентрируется внимание, что ведет Общество от губительной для среднего предприятия интенсивной конкурентной борьбы;

- СЕБ «торговля строительными материалами, техникой и комплектующими», «проектирование зданий и сооружений», «аренда строительной техники» должны придерживаться стратегии «специалиста». Т.е. интересоваться не рынков в целом, а только одним или несколькими сегментами.

Разработанные стратегии должны способствовать продуктивной деятельности ООО «ФРЭШ», снизить неопределенность и помочь в принятии рациональных управленческих решений, касающихся финансирования различных областей деятельности предприятия. Но, для их внедрения необходима детализация и приспособления к динамичным условиям строительного рынка Ставропольского края и города Кисловодска в частности. Последнего трудно достичь, а нужно достигать постоянно. Следовательно, необходима организация специализированного на этом подразделения. В силу выявленных в аналитической части организационных недостатков исследуемой организации, связанных с необходимостью руководства решать функциональные задачи управления персоналом и маркетингом, по логике данным подразделением должно стать или отдел по работе с персоналом, или маркетинговый. Маркетинговый отдел в силу своих задач и особенностей должен максимально способствовать повышению торговли ООО «ФРЭШ».

В силу того, что решение кадровых вопросов предусматривает некоторую степень специализации, т.е различные подразделения изучаемого предприятия выдвигают отличные требования к знаниями, умениям и навыкам работников, то целесообразно оставить решение данных вопросов непосредственно за их руководителями. Таким образом, наиболее оправдано создание на ООО «ФРЭШ» службы, отвечающей за маркетинг и стратегическое позиционирование предприятия на строительном рынке. Планирование создания сразу двух подразделения может вызвать чрезмерную потребность в финансировании и дополнительно углубить проблемы с ликвидностью, существующие у изучаемой организации. Для продуктивного внедрения, исполнения и контроля за реализацией предложенных стратегий развития ООО «ФРЕШ» необходимо проведение постоянных маркетинговых исследований и стратегического управленческого анализа.

Проблема заключается в отсутствии подразделений, отвечающих за данные функциональные задачи. В связи с этим существенно ограничен объем маркетинговых коммуникаций, а принимаемые управленческие решения не носят стратегического характера. Таким образом, первоочередными задачами изучаемого предприятия являются:

- организация отдела маркетинга и стратегических инициатив;

- разработка структуры данного подразделения;

- определение функциональных обязанностей сотрудников;

- создание установочных документов подразделения.

Для оценки технико-экономических параметров создания подразделения необходимо иметь основные представления о требуемых: капитальных вложениях, персонале, роли подразделения в организации сбыта продукции, финансировании инвестиционного проекта, размере общих затрат на проект и показателей эффективности проекта.

Предполагается арендовать отдельное помещение для размещения отдела маркетинга. Кабинет находится на этаже административно-управленческого персонала. Площадь кабинета 48 м², достаточная для размещения восьмерых человек и необходимой техники. Техническая инфраструктура электроснабжения соответствует качественным требованиям. При этом на изучаемом предприятии доступны все необходимые вспомогательные ресурсы (электроэнергия).

Потребности проекта в специалистах по маркетингу могут быть удовлетворены за счет жителей Кавказских Минеральных Вод, т.к. имеется широкое предложение необходимых квалифицированных специалистов - маркетологов. В случае, если таковых специалистов не удастся найти в границах ближайших территорий, можно воспользоваться трудовыми ресурсами соседних регионов. Рекрутинг сотрудников способных компетентно проводить стратегический управленческий анализ является проблемной стороной кадрового обеспечения. Всего планируется создать семь дополнительных рабочих места. Работники могут быть приняты в соответствии с результатами собеседования по направлению Центра занятости населения, или по рекомендации частных рекрутинговых компаний (для специалистов по стратегическому анализу), после соответствующего подбора.

Для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести оборудование, перечень которого представлен в таблице 2.6.



Таблица 2.6 - План капитальных вложений

№	Статьи расходов	Кол-во, ед.	Цена за ед., руб.	Сумма, руб.
1	Компьютеры и программное обеспечение	7	25000	175000
2	Многофункциональное устройство (принтер, ксерокс, сканер, факс)	1	15470	15470
3	Телефонный аппарат	4	1400	5600
4	Стол, оборудованный для работы за компьютером	7	6500	45500
5	Вспомогательный стол для оргтехники	1	3500	3500
6	Стул для работы за компьютером	7	1500	10500
7	Стул для посетителей	4	600	2400
Итого:	257970 руб.

Основную часть вложений планируется произвести в течение первого месяца работы отдела маркетинга и стратегических инициатив.

На сегодняшний день персонал ООО «ФРЭШ» полностью укомплектован. При осуществлении данного проекта планируется внесение следующих изменений в штатное расписание (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Потребность в квалифицированных сотрудниках

№	Должность, квалификация	Кол-во, чел	Источник пополнения	Оклад в месяц, руб.	Занятость в месяц, дней
1	2	3	5	6	7
	начальник отдела	1	рекрутинг	35000	22
	ассистент начальника отдела по стратегическому планированию	1	рекрутинг	30000	22
	маркетолог-аналитик	2	ЦЗН, найм	25000	22
	менеджер по развитию рынков сбыта	1	ЦЗН, найм	20000	22
	менеджер-аналитик	2	ЦЗН, найм	20000	22

Организационная структура предприятия из линейной превращается в линейно-функциональную. Отдел маркетинга и стратегических инициатив будет являться подразделением ООО «ФРЭШ», структура которого схематично изображена на рисунке 2.6. Оплата труда сотрудников отдела - оклад «+» премия. Размер премии зависит от темпа роста объема выручки. За каждый процент прироста объема выручки предполагается премирование в размере 1,5% оклада.

В таблице 2.8 представим перечень единовременных затраты на подбор персонала и юридическое оформление организации.

Таблица 2.8 - Единовренные затраты на подбор персонала отдела

№	Вид затрат	Сумма затрат, руб.
1	Расходы на подбор начальника отдела	30000
2	Расходы на подбор ассистента	20000
3	Расходы на подбор персонала	20000
ИТОГО	70000

Кроме единовременных затрат, создание нового отдела вызовет увеличение и эксплуатационных затрат (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Эксплуатационные затраты работы отдела за месяц

№	Вид затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
		Пояснение расчетов	Всего за год,
1	Аренда помещения, 48 кв. м	2,0 за 1 кв. м.	96,0
2	Отопление помещения	0,2 за 1 кв. м.	0,96
3	Затраты на воду для хозяйственных нужд	0,04 м3на чел. по 0,1 тыс. руб.за 1 м3	0,616
4	Затраты электроэнергию, в т.ч.
4.1	Затраты на освещение (8 лампочек мощностью 9 Вт каждая, среднее число часов работа 9).	10,05 руб. за кВт	0,143
4.2	Затраты на потребляемую оборудованием электроэнергию	Рассчитывают по формуле 2	2,653
5	Затраты на материалы для хозяйственных нужд	25 руб. на 1 м2	1,2
6	Почтово-телеграфные расходы	500 руб. в месяц	0,5
7	Телефонное обслуживание	650 руб. в месяц	0,65
8	Плата за пользование Интернет услугами	1000 руб. в месяц	1,0
9	Канцелярские расходы	3000 руб. в месяц	3,0
10	Амортизация оборудования, в т.ч.
10.1	- персональных компьютеров		2,917
10.2	- МФУ	ТСПИ = 5 лет	0,258
11	Затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования и мебели	2,5% стоимости оборудования и мебели в год	0,537
ИТОГО, тыс. руб.	110,434 тыс. руб.

Определим сумму годовых амортизационных отчислений.

Персональных компьютеров:

тыс. руб.

МФУ:

тыс. руб.

Рассчитаем средние месячные расходы на оплату труда, при прогнозе роста объема выручки на 8,0% за год. Затраты на оплату труда согласно окладу составят - 175,0 тыс. руб. Размер среднемесячного премиального фонда составит «5 Ч 1,5% Ч 175,0 тыс. руб.= 13,125 тыс. руб.». Отчисления во внебюджетные фонды (страховые взносы по основной системе налогообложения) в месяц составят 56,438 тыс. руб. Таким образом, среднемесячные эксплуатационные расходы на работу отдела маркетинга и стратегических инициатив составят 341,872 тыс.руб. Единовременные затраты - 327,97 тыс.руб.

2.3 Оценка экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию направлений торговли ООО «ФРЭШ»

В 2015 г. выручка ООО «ФРЭШ» составила 1 072 428 тыс. руб. При введении в структуру предприятия и системной работе отдела маркетинга и стратегических инициатив экспертным методом прогнозируется увеличение показателя объема продаж 2013 г. на 5,0%. Таким образом, при внедрении данного мероприятия планируется дополнительное увеличение объема продаж изучаемого предприятия на 5%.

тыс. руб.

З_ОБЩ = 327,97 + 341,872 Ч 12 = 4430,434 тыс. руб.

Таким образом, экономическая эффективность можно определить по формуле 1.

,( 1 )

где V₂₀₁₃ - выручка предприятия за 2013 год, тыс. руб.;

С - себестоимость выполненных работ в 2013 году, тыс. руб.

Э = 1072428 + 53621,4 - (969006 + 4430,434) = 152612,966 тыс. руб.

Сократятся затраты на один рубль выручки (формула 2).

,( 2 )

З^{1 руб.}₂₀₁₃ = 969006 / 1072428 = 90 копеек

З^{1 руб.}₂₀₁₄ = 1126049,4 / 973436,43 = 87 копеек

Таким образом, затраты на один рубль выручки сократятся на 3,3%, что может свидетельствовать об эффективности предлагаемых мероприятий, которые повышают продуктивность деятельности ООО «ФРЭШ».

Функции отдела маркетинга и стратегических инициатив формируются в зависимости от понимания организацией самого маркетинга и стратегического управления. В рамках предлагаемого мероприятия, основными функциями данной службы являются: планирование маркетинговой деятельности; стратегическое исследование рынка; позиционирование компании и ее продукции, работ, услуг; ценообразование; ассортиментная политика; разработка новых идей и направлений деятельности компании.

Для дальнейшей систематизации работы ООО «ФРЭШ» необходимо: определить структурную схему отдела маркетинга и стратегических инициатив; составить «Положение об отделе маркетинга и стратегических инициатив»; описать взаимосвязь отдела с другими подразделениями организации; составить должностные инструкции сотрудников отдела; подготовить предварительный план-график оперативных мероприятий.

Для оптимизации управления проведем сетевое планирование и рассчитаем продолжительность критического пути методом CPM. В таблице 29 представим библиотеку работ по предлагаемому проекту создания и организации деятельности отдела маркетинга и стратегических инициатив.

Таблица 2.10 - Библиотека работ проекта создание отдела маркетинга и стратегических инициатив

Код работы	Наименование работы	Продолжительность работы, дней
0-1	Решение о создание отдела	1
1-2	Определение и выбор структурной схемы отдела	3
2-3	Планирование иерархии управленческих коммуникаций с другими подразделениями предприятия	3
2-4	Разработка критериев к уровню знаний, умений, профессиональных навыков и стажу работы будущих сотрудников отдела	2
2-5	Планирование численности сотрудников отдела	2
3-6	Составление и утверждение «Положения об отделе маркетинга и стратегических инициатив»	5
4-7	Составление должностных инструкций	10
5-7	Фиктивная работа	-
5-8	Аренда помещения	10
7-9	Поиск, набор и отбор персонала отдела	30
6-12	Фиктивная работа	-
8-10	Приобретение, доставка и расстановка оргтехники	3
8-11	Приобретение, доставка и расстановка мебели	5
9-12	Ознакомление персонала с требованиями должностных инструкций	1
10-12	Фиктивная работа	-
11-12	Фиктивная работа	-
12-13	Проведение первого совещания сотрудников отдела, знакомство с задачами и функциональными направлениями работы	1
13-14	Подготовка предварительного план-графика оперативных мероприятий	5

На основании представленной в таблице 2.10 библиотеки работ построим сетевой график проекта «Создание отдела маркетинга и стратегических инициатив» (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Сетевой график проекта «Создание отдела маркетинга и

стратегических инициатив»

Рассчитаем элементы сетевого графика по методу СРМ Горбовцов, Г. Я. Системы управления проектом: Учеб.пособие / Горбовцов Г. Я. - М. : Евразийский открытый институт, 2011. - [Электронный ресурс.] - URL: http://www.biblioclub.ru/book/93147 (Дата обращения 26.05.2016).^, Курамышев, Л. К. Проектное управление предприятием / Курамышев Л. К. - М.: Лаборатория книги, 2010. - [Электронный ресурс.] - URL: http://www.biblioclub.ru/book/89548 (Дата обращения 26.05.2016).. Рассчитаем самые ранние возможные сроки наступления всех событий сетевого графика (формула 3):

,( 3 )

где i, jобозначают номера событий, причем i >j.

t_i,j - время выполнения работы

СРС₆ = 7 + 5 = 13 дней СРС₁₁ = 16 + 5 = 21 день

СРС₇ = 6 + 10 = 16 дней СРС₁₂ = 46 + 1 = 47 дней

СРС₈ = 6 + 10 = 16 дней СРС₁₃ = 47 + 1 = 48 дней

СРС₉ = 16 + 36 = 46 дней СРС₁₄ = 48 + 5 = 53 дня

СРС₁₀ = 16 + 3 = 19 дней

Рассчитаем поздние допустимые сроки наступления событий в сети (формула 4)

,( 4 )

СПС₀ = 1 - 1 = 0 дней СПС₈ = 47 - 5 = 42 дня

СПС₁ = 4 - 3 = 1 день СПС₉ = 47 - 1 = 46 дней

СПС₂ = 6 - 2 = 4 дня СПС₁₀ = 47 - 0 = 47 дней

СПС₃ = 47 - 5 = 42 дня СПС₁₁ = 47 - 0 = 47 дней

СПС₄ = 16 - 10 = 6 дней СПС₁₂ = 48 - 1 = 47 дней

СПС₅ = 42 - 10 = 32 дня СПС₁₃ = 53 - 5 = 48 дней

СПС₆ = 47 - 0 = 47 дней СПС₁₄ = 53 дня

СПС₇ = 46 - 30 = 16 дней

Рассчитаем резерв времени событий в сети (формула 5). Значение резерва времени показывает, насколько может задержаться выполнение последовательности работ, в которой наступает i-е событие.

,( 5 )

R₀ = 0 - 0 = 0 дней R₈ = 42 - 16 = 26 дней

R1 = 1 - 1 = 0 дней R9 = 46 - 46 = 0 дней

R2 = 4 - 4 = 0 дней R10 = 47 - 19 = 28 дней

R3 = 42 - 7 = 35 дней R11 = 47 - 21 = 26 дней

R4 = 6 - 6 = 0 дней R12 = 47 - 47 = 0 дней

R5 = 32 - 6 = 26 дней R13 = 48 - 48 = 0 дней

R6 = 47 - 12 = 35 дней R14 = 53 - 53 = 0 дней

R7 = 16 - 16 = 0 дней

По результатам расчетов формул 5-7 и нс основании сетевого графика (рисунок 2.7) рассчитаем критический путь реализации проекта (рисунок 2.8).

Жирной стрелкой отмечены работы критического пути

Рисунок 2.8 - Результаты расчета сетевого графика проекта «Создание отдела маркетинга и стратегических инициатив»

Таким образом, последовательность критических работ будет иметь вид: 0-1-2-4-7-9-12-13-14. Критический путь образует последовательность работ, объединяющих события с наименьшими резервами времени. Критический путь представляет собой самую длинную дорогу в сети, а длительность ее прохождения равна сроку завершения проекта в целом. Превышение резерва времени на критическом пути вызывает удлинение срока реализации всего проекта. В свою очередь, сокращение длительности выполнения критических работ позволяет раньше завершить проект. В заключении необходимо отметить, что в проекте нет подкритических работ, все работы лежащие вне критического пути имеют резерв времени, превышающий 25 дней.



Заключение

Объектом исследования являлось предприятие строительной отрасли ООО «ФРЭШ», основными стратегическими единицами бизнеса которого выступают строительство и торговля (объектами, строительными материалами, техникой, комплектующими, а также торговля услугами, такими как проектирование зданий и сооружений). В своей деятельности организация арендует строительную техники.

Торговля как экономическая отрасль имеет важное значение для обеспечения жизнедеятельности общества, так как в ней нашли свое отражение экономические, социальные и политические задачи бизнес сообщества, государства и населения. В этой связи, эффективность функционирования механизма национальной экономики во многом зависит от решения задач в торговой отрасли, а успешное функционирование торговли в самых разных отраслях и сферах деятельности нуждается в эффективном управлении. Каждая организация, задействованная в торговой отрасли, это сложная система, имеющая множество элементов, которые без должной структуризации и направления не будут приносить желаемого эффекта, а именно извлечения прибыли. На сегодняшний день, в практической деятельности, заслуженно пользуется большим успехом стратегическое управление.

Понятие «стратегическое управление» впервые стали использоваться на рубеже 1960-хи 1970-х гг., а методы стратегического управления были разработаны в США в 1970-х гг. К началу 1980-х гг. они использовались уже почти половиной крупных корпораций. В целом проявление интереса к стратегическому управлению было вызвано резким усилением нестабильности мирового хозяйства, обусловленной сменой индустриального способа производства на постиндустриальный, понижательной волной большого цикла конъюнктуры и среднесрочных циклических колебаний, а также интернационализацией международной экономики.

В современных хозяйственных условиях происходят существенные изменения, касающиеся процессов торговли, благодаря которым ранее не задействованные в полном объеме в торговле отрасли, начинают свою деятельность в торговых отношений. К числу таких отраслей на сегодняшний день можно отнести строительную, которая демонстрирует положительную динамику роста, расширение рынка недвижимости, сферы обслуживания объектов строительной отрасли, его возможностей и условий.

В работе выявлены особенности стратегического управления в строительстве, которые обусловлены спецификой отрасли: производимая продукция остаётся неподвижной, а орудия и предметы труда постоянно перемещаются; возведение объектов ведётся на открытом воздухе, в различных природных условиях. Строительный рынок является открытой организационно-хозяйственной системой, включающей: субъекты, объекты, инфраструктуру строительного комплекса, рыночный механизм и государственный контроль. Данная система накладывает отпечаток на декомпозицию менеджмента строительных фирм, которая отличается от организаций из других отраслей, главным образом участием в процессе строительства. В связи с последним фактом выделяют инвестиционный менеджмент, менеджмент строительных организаций, менеджмент предприятий отрасли строительных материалов, менеджмент научно-исследовательских, проектных, изыскательских организаций, менеджмент посреднических торговых организаций, менеджмент специализированных транспортных организаций и менеджмент арендодателей строительной техники. Взаимная координация и проблемы ее реализации обуславливают особенности стратегического управления в строительстве, которые необходимо учитывать во взаимосвязи с этапом жизненного цикла отрасли и масштабом деятельности строительного предприятия.

Особое значение имеет описание процесс разработки и реализации стратегии, состоящий из анализа среды, формулировки миссии и видения, постановке целей, разработки стратегии, реализации стратегии, а также проведении оценки и контроля ее выполнения. Данный процесс вызывает изменения в организации, которые нередко наталкиваются на сопротивления со стороны ее сотрудников, для снижения его остроты необходимо привлекать к выработке программы проведения изменения максимально широкий круг сотрудников. В целом успешность реализации стратегии зависит от ее адекватности параметрам: внешней среды - соответствие стратегии текущей рыночной ситуации и реальным потребительским ценностям клиентов; внутренней среды - соответствие внутренним возможностям компании; динамической адекватности - способность гибко изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Проанализировав производственно-хозяйственную деятельность строительного предприятия (на примере ООО «ФРЭШ»), достигнуты определенные результаты, а именно установлено, что, не смотря на конкурентный характер деятельности предприятия в его структуре нет маркетинговой службы. Отсутствует и отдел кадров. Задачи данных подразделений возложены на генерального директора и руководителей отделов предприятия, что существенно снижает потенциал стратегического управления.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал противоречивые результаты, с одной стороны, организации добилась роста выручки и финансового результата - чистая прибыль в 2015 году составила 2 004 тыс. руб. С другой стороны, отмечены крайне негативные значения показателей финансовой устойчивости, выявлены проблемы с ликвидностью. Изучаемое предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, которое во многом объясняется значительным объемом краткосрочной кредиторской задолженности.

Проведен стратегический управленческий анализ внешней и внутренней среды строительной организации (на примере ООО «ФРЭШ»). Установлено, что на развитие предприятия наиболее значительное влияние оказывают политико-правовые и экономические факторы, наиболее значимыми из которых являются: характер взаимодействия политики и бизнеса, степень влияния региональных и местных властей, национальное законодательство, темп роста объёма строительных работ, степень современности техники и технологии и состояние банковской системы.

Кадровый потенциал организации является наиболее сильной ее стороной. Организационный срез - слабая сторона деятельности предприятия, которое вышло на значительные объёмы работ, но не имеет в своей структуре подразделений, отвечающих за стратегическое планирование, финансово-экономическое управление, маркетинг и логистику. Производственные возможности предприятия позволяют ему оставаться конкурентоспособным в своей нише. Но, оно не в состоянии вести борьбу с крупными строительными организациями региона.

По результатам конкурентного анализа строительной отрасли выявлено, что совокупное действие силы поставщиков на конкурентную структуру отрасли является неблагоприятным, снижает степень ее привлекательности и прибыльность. Высокая требовательность со стороны спроса, наоборот, улучшает конкурентную структуру отрасли. Но, возможности корпоративного сектора ограничены спадом темпов производства, а государственного - бюрократизированностью и коррумпированностью. Частным заказам не хватает ресурсов для поддержания уровня требовательности. Конкуренция со стороны товаров заменителей фактически отсутствует. На рынке действует несколько крупных игроков, соперничество между которыми слабое, малые и средние фирмы вынуждены вести постоянную борьбу за выживание. Потенциал расширения спроса и степень привлекательности строительного рынка способствует проникновению новых фирм. Но, это практически не снижает прибыльности отрасли ввиду того, что данный рынок далек от насыщения. Дифференцированность отраслевого продукта также способствует возникновению в отрасли новых фирм.

В качестве практических рекомендаций:

· разработана корпоративная стратегия исследуемой организации, которую можно определить как стратегию стабильности с перспективным поэтапным выходом за пределы существующей ниши. Посредством данной стратегии предприятие сможет расширить объёмы производимых работ и повлиять на торговлю, за счёт сохранения и закрепления достигнутых результатов обслуживания клиентов и активного продвижения на новых рыночных нишах, первоначально географических;

· разработаны портфельные стратегии для стратегических единиц бизнеса (СЕБ) изучаемой организации: стратегия стабильности для СЕБ «строительство», стратегия рационального роста для СЕБ «проектирование зданий и сооружений», стратегия поэтапного выхода за пределы отраслевой ниши (строительство), развитие направлений аренды строительной техники и торговли объектами, строительными материалами, техникой и комплектующими;

· разработаны конкурентные стратегии для СЕБ исследуемого предприятия. Для СЕБ «строительство» в наибольшей степени подходит комбинация стратегий дифференциации и фокусирования. Данная стратегия предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок и базируется на высокой подготовке персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Для СЕБ «проектирование зданий и сооружений» оптимальным вариантом можно считать стратегию фокусирования на основе дифференциации сервиса и персонала. Для СЕБ «аренда строительной техники» основной должна стать стратегия фокусирования в сочетании с лидерством в издержках.

Согласно выводам анализа было выдвинуто предложение создания отдела маркетинга и стратегических инициатив в рамках организационной системы исследуемого предприятия. Согласно проведенным расчетам данное мероприятие вызовет увеличение объема единовременных и эксплуатационных расходов в размере 4 430,4 тыс. руб., но стимулирует прирост выручки на 53 621,4 тыс. руб. Позволит снизить затраты на один рубль выручки на 3,3%, что свидетельствует о повышении продуктивности деятельности организации, и, следовательно, об экономической эффективности предложения.