Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по продажам услуг сотовой связи

В направлении «Потребитель» такими определены: лояльность и удовлетворенность абонентов; высокое качество обслуживания; максимизация объемов продаж контрактов и услуг.

В направлении «Внутренние процессы» выделены: оптимизация розничной сети и выполнение стандартов компании при обслуживании абонентов.

В направлении «Развитие, обучение» целью является обеспечение и поддержание высокого уровня компетенции персонала салонов-магазинов.

Выполнение целевых значений по вышеперечисленным показателям позволит достигнуть целей по направлению «Финансы», а именно: роста прибыли, снижения издержек и увеличения доли рынка.

Поскольку лояльность фактически представляет собой приверженность клиента компании, логично было бы производить расчет показателей, характеризующих стабильность и динамику клиентской базы. Но, т.к. обслуживание абонентов осуществляется не только в салонах-магазинах компании, но и дилерских пунктах, вычленить вклад усилий сотрудников собственных салонов-магазинов в формирование лояльного клиента невозможно, а значит, и учитывать в ежемесячной программе материального стимулирования нецелесообразно. Результаты измерения уровня лояльности клиентов могут быть использованы при оценке деятельности всех подразделений, занятых в обслуживании клиентов.

Учет удовлетворенности абонентов можно вести посредством мониторинга индекса удовлетворённости, однако использование этого показателя для ежемесячной оценки индивидуального вклада сотрудника невозможно, поскольку получаемые данные характеризуют работу салона-магазина в целом. Результаты мониторинга индекса удовлетворенности могут быть применены при подведении итогов укрупненных периодов, когда производится оценка деятельности коллектива в целом.

Согласно миссии, компания также определяет для себя понятие качества обслуживания, перечень его составляющих и приемлемый уровень предоставления клиентам. Чем выше конкуренция на рынке, тем важнее иметь большее количество конкурентных преимуществ, в качестве которого выступает, в том числе и уровень сервиса. Однако, в стремлении наиболее полного удовлетворения потребностей клиента сдерживающим, ограничивающим фактором выступает финансовый ресурс компании. В компаниях, работающих с массовым потребителем, качество обслуживания, как правило, стандартизируется: разрабатываются и регламентируются приемы, рабочие процедуры, характер общения с клиентами, устанавливаются правила внешнего вида.

В ходе исследования деятельности объекта автором была поставлена задача выявления основных составляющих качества обслуживания, для выполнения которой было проведено анкетирование абонентов. Анализ результатов показал, что в предоставлении клиентам высококачественного сервиса задействован не только персонал офиса, но и другие организационные подразделения.

В данном разрезе все показатели могут быть классифицированы по доле участия (ответственности) специалиста по продажам в выполнении необходимого уровня показателей:

Разделение показателей по уровню ответственности позволяет выделить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам.

Показатели с низким уровнем ответственности продавцов салонов-магазинов могут использоваться при оценке деятельности соответствующих сотрудников: руководителей салонов-магазинов и т.п.

Задача стимулирования таких составляющих высококачественного обслуживания как дружелюбность, компетентность, аккуратность внешнего вида решается установлением стандартов. В такой ситуации требование соблюдения стандартов становится необходимым условием деятельности сотрудника.

В случае соблюдения стандартов сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение, в противном случае, вознаграждение отменяется или сокращается. Таким образом достигается показатель по направлению «Внутренние процессы».

Среди инструментов, способных оценить соблюдение стандартов, существуют:

· внешняя проверка по методу «Таинственный покупатель»;

· периодические внутренние проверки процесса обслуживания;

Оценка уровня знаний (уровня компетентности) может быть также получена из результатов проверок путем «таинственного покупателя» и внутренних мониторингов), а может проводиться отдельно. Разница результатов будет заключаться в том, что методика «Таинственный покупатель» предполагает выявление уровня соответствия в целом по салону-магазину, а отдельно проводимый срез уровня знаний позволяет получить информацию как в целом о коллективе, так и индивидуально о каждом сотруднике. В результате применения методик внутренней и внешней проверок, позволяющих оценить соответствие деятельности сотрудников корпоративным стандартам, полученные сведения облекаются в числовые значения, чем подтверждается возможность использования показателя «Соответствие корпоративным стандартам» в качестве целевого по направлению «Потребитель».

В роли одного из показателей качества обслуживания следует использовать и количественные показатели, такие как, например, индивидуальные планы по объемам продаж. Такой шаг позволит позиционировать предоставление услуг (продаж) как проявление большего внимания к клиенту, когда кроме основной покупки в процессе продажи выявляются дополнительные потребности клиента с возможным предложением ему сопутствующих аксессуаров, другими словами, полного комплекта услуг, что также характеризует уровень предоставляемого сервиса.

Важно также определить периодичность контроля выбранных целевых показателей. Проведенное автором анкетирование сотрудников показало, что подавляющее большинство из них хотели бы ознакомиться с целевыми показателями и их плановыми величинами заранее (на год, полгода вперёд), чтобы скоординировать свою деятельность. Очевидно, что в наибольшей степени это пожелание касается показателя по плановым объемам продаж, т.к. остальные показатели достаточно статичны. Кроме того, частые проверки утомляют персонал, а частое их проведение требует значительных финансовых и временных ресурсов, поэтому рекомендуемое количество проверок методами «Таинственный покупатель» и «внутренний мониторинг» составляет 1-2 раза в год.

Подводя итоги выбора целевых показателей для специалистов салонов-магазинов, следует отметить, что наиболее эффективным для ежемесячной оценки качества обслуживания являются:

· показатели по объёмам продаж контрактов и услуг;

· уровень соответствия корпоративным стандартам.

Эти показатели максимально зависят от деятельности специалистов по продажам и могут быть представлены персоналу в числовых значениях, что при сопутствующем информировании сотрудников создаст прозрачность учёта.

Для установления зависимости между значениями индивидуальных (ИП) и групповых (ГП) целевых показателей и размером переменной части вознаграждения (Бонус) определим, что индивидуальные и групповые показатели, используемые для определения ежемесячного бонуса, состоят из набора идентичных показателей.

Размер ежемесячного вознаграждения сотрудника складывается из постоянной части () и бонуса ()

(1)

Размер бонуса определяется в зависимости от итогового показателя, исчисляемого исходя из уровня достижения сотрудником индивидуального целевого показателей, а также от показателя в целом по коллективу

(2)

Где индивидуальный показатель является функцией от объема продаж контрактов и услуг (), уровня соответствия корпоративным стандартам (S):

(3)

Групповой показатель исчисляется как среднеарифметическая величина индивидуальных показателей:

(4)

Определим метод расчета каждого из целевых показателей:

Выполнение показателей по объемам продаж () вычисляется соотношением фактически достигнутых показателей к запланированным величинам:

(5)

Расчет уровня соответствия корпоративным стандартам (S) также должен давать итог в относительных единицах, а отсутствие отклонений давать величину показателя, равную 100%.

Основываясь на принятом экспертно допустимом количестве ошибок в месяц, равном 6 (причем наличие семи отклонений будет означать несоответствие корпоративным стандартам), расчет S будет производиться по формуле:

(6)

Количество отклонений определяется суммированием количества произведенных ошибок, отклонений по внешнему виду и количества обоснованных жалоб от клиентов.

(7)

Расчет индивидуального показателя осуществляется на основе полученных значений целевых показателей деятельности и весовых коэффициентов , характеризующих их значимость:

, где (8)

Значения весовых коэффициентов также определяются экспертно, ориентируясь на приоритеты компании в настоящий момент:

Теперь, когда нами определены методы расчета индивидуальных и групповых показателей эффективности деятельности, перейдем к установлению взаимосвязи между этими показателями (ИП и ГП).

Поскольку данная взаимосвязь на выходе должна дать одну величину, полученную путем соотношения двух показателей (ИП и ГП), построим матричную форму взаимосвязи итогового показателя (рис. 3). Отметив на матрице минимально допустимый уровень ИП и ГП, получим несколько областей сочетаний индивидуального и групповых показателей, для каждой из которых применяется адекватная ситуации математическая модель.

В третьей главе «Анализ результатов внедрения разработанной программы материального стимулирования» автор определяет основные параметры программы и анализирует результаты компании, полученные в ходе эксперимента.

Установив минимально допустимый уровень индивидуального и группового показателей на уровне 80%, а также ограничение в 130%, при достижении которого прекращается рост итогового показателя, автор предлагает применение адекватных ситуации, математических моделей расчета итогового показателя для каждого из квадрантов.

I квадрант: Индивидуальные показатели высокие, групповые показатели также достаточно высокие, преодолен минимальный барьер в 80%. Такая ситуации говорит о слаженной работе коллектива и каждого сотрудника в отдельности.

Значение итогового показателя предлается определять, увеличивая среднее значение показателей ИП и ГП на величину перевыполнения сотрудником индивидуального показателя.

II квадрант: Индивидуальные показатели ниже запланированных, показатели группы значительно выше.

Расчет итогового показателя предлагается производить по формуле среднеарифметической показателей ИП и ГП.

В случае ряда причин сотрудник, чья деятельность описывается данным квадрантом, депремируется.

III квадрант: Индивидуальные показатели выше минимальных, но ниже запланированных. Показатели коллектива низкие, не соответствуют даже минимально допустимому уровню в 80%.

Размер итогового показателя предлагается определять, основываясь на достигнутом уровне индивидуального показателя и минимально допустимом значении группового показателя в 80% (второго квадранта).

IV квадрант: Индивидуальные показатели много превышают групповой результат. Данная ситуация возможна в случае, если в коллективе есть «звёзды» продаж, т.е. единичные сотрудники высокого профессионализма, благодаря своим навыкам и активности показывающие высокий результат.

Значение итогового показателя предлагается определять, исходя из достигнутого уровня индивидуального показателя и минимально допустимого значения группового показателя в 80% (первого квадранта).

Динамика продаж контрактов в результате внедрения разработанной программы материального стимулирования, составила в среднем 111,3%. Повышение лояльности клиентов подтверждает и факт значительного роста продаж дополнительных услуг: в Новосибирских офисах продажи дополнительных услуг выросли в 2,38 раза, в Кемерово данный показатель достиг 2,22 раза.

Продажи группы в целом увеличились, повысив в целом показатели продаж по коллективам и регионам, что можно сказать и о продажах услуг, где изменения носят наиболее динамичный характер. Большая часть результатов деятельности сосредоточилась в целевой для компании зоне.

Внедрение новой программы материального стимулирования оказало в целом положительный эффект на удовлетворенность клиентов, о чем свидетельствуют данные анализа динамики таких показателей, как: уровень знаний сотрудников, показатели внешней (тайный покупатель) и внутренней проверок, индекс удовлетворенности клиентов (табл.).

Динамика показателей, оцениваемых в укрупненных периодах

Такой рост продаж отразился и на росте доходов: рост в Новосибирске составил 128%, в Кемерово - 138% (табл.).

Расчет эффекта и динамика основных финансовых показателей

Полученные в результате внедрения новой системы материального стимулирования, результаты свидетельствуют о действенности разработанной автором программы материального стимулирования, демонстрируя положительную динамику избранных целевыми для деятельности специалистов по продажам, показателей.

На основании полученных результатов проведенного исследования сделаны следующие выводы

1. Для компании, работающей на рынке с высоким уровнем проникновения подвижной телефонной связи, где ценовые инструменты исчерпывают себя в виду сильной конкуренции, активность персонала собственных салонов-магазинов выступает одним из важных факторов, определяющих успех реализации через повышение лояльности абонентов. Исследование теоретических основ мотивации человека, а также изучение практического опыта ученых и проведение собственного исследования позволило заключить, что основными мотивирующими факторами для специалистов по продажам являются максимизация величины заработка и других благ, а также желание творческой работы с возможностью профессионального совершенства.

2. При построении программы материального стимулирования рассматривать компанию-работодателя и сотрудника необходимо как равных партнеров, преследующих свои интересы. Наиболее подходящим вариантом, для реализации заявленного принципа является построение программы материального стимулирования персонала на основе сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона.

3. С учетом особенностей мотивационных типов сотрудников, занятых в отрасли продаж, осуществлен анализ существующих форм оплаты труда. Для персонала, одним из главных мотивов к труду у которого выступает максимизация заработка и профессиональный рост, наиболее подходящей, является модель «Оклад + бонус». Проведенное исследование показало, что большая часть сотрудников также видит адекватной для оплаты своего труда вышеназванную модель.

4. В качестве критериев эффективной деятельности исследуемого объекта выступили: «удовлетворенность абонента», «качество обслуживания», «максимизация продаж контрактов и услуг», «выполнение стандартов компании», «высокий уровень компетентности». Выполнение целевых значений по этим показателям будет способствовать формированию лояльного клиента.

5. Показатели, определяющие успех реализации продуктов и услуг, классифицированы автором по принципу «Уровень ответственности специалиста по продажам» на две группы: показатели с высоким и показатели с низким уровнем ответственности сотрудника. Разделение показателей по настоящему принципу позволило выделить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам.

6. В формализации интегрального индивидуального показателя использованы показатели объемов продаж контрактов и услуг, а также показатель соответствия корпоративным стандартам. Данные показатели в индивидуальном и групповом разрезах используются для определения ежемесячного вознаграждения. Для сохранения стимулирующего эффекта, контроль таких показателей, как уровень компетентности, уровень удовлетворенности абонентов, результаты внутренних и внешних проверок рекомендовано осуществлять не чаще 1-2 раз в год при подведении итогов укрупненных периодов. С целью стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей работы предлагается матричная форма расчета итогового показателя деятельности СП, определяемого в зависимости от уровня достигнутых индивидуальных и групповых показателей. Для разных сочетаний величин предлагаются разные модели расчета вознаграждения.

7. Разработанный алгоритм создания программы материального стимулирования позволяет, определив ключевые показатели оценки деятельности с учетом требований бизнеса и мотивационных типов сотрудников, сформировать эффективный инструмент управления трудовым процессом специалистов по продажам.

8. Положительные результаты эксперимента позволяют сделать вывод о возможности использования на практике алгоритма построения программы материального стимулирования и элементов алгоритма, разработанных автором в ходе исследования.