Совершенствование системного и процессного подходов к управлению научно–производственной организацией (на примере ФНПЦ ОАО "НПО "Марс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

На правах рукописи

Князев Вячеслав Михайлович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМНОГО И ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ФНПЦ ОАО «НПО «МАРС»)

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» 15. Экономика, организация и управление

предприятиями, отраслями и комплексами (промышленность).

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ульяновск-2006



Работа выполнена на кафедре “Управление качеством” ГОУ ВПО Ульяновский государственный технический университет.

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор Ефимов Владимир Васильевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Салимова Татьяна Анатольевна;

кандидат экономических наук, профессор Кузнецов Виталий Васильевич.

Ведущая организация: ФГУП «Центральный научно-исследовательский институт судостроительной промышленности «Центр», г. Москва.

Защита диссертации состоится « » декабря 2006 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.278.05 при ГОУ ВПО Ульяновский государственный университет по адресу: 432071, г. Ульяновск, ул. Федерации, д.29.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Ульяновского государственного университета.

Автореферат разослан « » ноября 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент Лапочкина С.В.



ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Научно-производственные организации (НПО) в современной мировой экономике сталкиваются с тенденцией сокращения времени выхода новой продукции на рынок, которая приводит к ужесточению конкурентной борьбы. Но для большинства научно-производственных организаций реально существует разрыв между стратегическими планами и их исполнением. Кроме внешних факторов, существуют три внутренние основные причины такого разрыва, как отмечает ученый Ковени М.:

по вине руководителей, не выполняющих основные принципы системного подхода (комплексности, четкой организации, сфокусированности действий на стратегию);

из-за несовершенства бизнес-процессов и их реализации;

из-за несовершенства применяемых технологий управления качеством, совершенствованием деятельности, мониторингом и измерениями показателей.

Учитывая, что российские НПО находятся один на один со стихией рынка и внешними угрозами, проблема устранения внутренних причин разрыва между стратегическими планами и их исполнением приобретает несомненную актуальность.

При решении этой проблемы необходимо, с одной стороны, учитывать успешный опыт западных компаний. С другой стороны, искать особые пути устранения этого разрыва применительно к российским НПО, особенности деятельности которых характеризуются, в основном, их отсталостью по уровню внедрения новых информационных технологий, отсутствием корпоративных информационных систем управления типа ERP специально для НПО. В основном, эти системы ориентированы на серийные заводы.

Актуальность исследований автора вызвана спецификой научно-производственной организации, которая, по определению, находится на стыке прикладной науки и производства. К НПО не приемлемы в чистом виде ни методы и способы совершенствования деятельности научной организации, ни методы и способы совершенствования деятельности производственного предприятия. Требуется поиск оптимального синтеза того и другого, а не простое суммирование этих методов и способов.

В этой ситуации руководители НПО ищут пути для обеспечения рациональной разработки и производства продукции. Основным направлением повышения результативности и эффективности управления считается внедрение системного и процессного подходов к управлению, являющихся важными принципами менеджмента качества.

Состояние научной разработанности темы

Проблемам устранения разрыва между стратегическими планами и их исполнением путем совершенствования системного и процессного подходов к управлению посвящены труды зарубежных и отечественных ученых: Андерсена Б., Ансоффа И., Винера Н., Виханского О.С., Вумека Д.П., Гейтса Б., Гончарова В.В., Гэнгстера Д., Дафта Р.Л., Джонса Д.Т., Друкера П., Елиферова В.Г., Кобаяси И., Каплана Р.С., Кинга Д., Ковени М., Коула Р.И., Лайкера Дж., Наумова А.И., Нивена П.Р., Нимвечена Х.В., Нортона Д.П., Ойхмана Е.Г., Попова Е.В., Поршнева А.Г., Рамперсада Х.П., Репина В.В., Уорда Кида, Хаммера М., Харингтона Д., Хартлена Б., Чампи Дж., Чейза Р.Б., Эсселинга К.С., Янга С. Разрешению этих проблем путем совершенствования менеджмента качества посвящены труды ученых: Адлера Ю.П., Аронова И.З., Ватсона Г., Воронина Г.П., Глудкина О.П., Гончарова Н.Э., Деминга В.Э., Джурана Дж., Ефимова В.В., Имаи И., Исикава К., Кондо Е., Конти Т., Королькова В.Ф., Кросби Ф., Лапидуса В.А., Нива Г., Шухарта В., Шестакова А.Л., Швеца В.Е., Шпера В.А. Философскому описанию системного подхода уделили внимания ученые: Аверьянов А.Н., Анохин П.К., Бернацкий Г.Г., Кармин Р.С. В публикациях этих ученых проблемы системного и процессного подходов к управлению в достаточном объеме раскрыты для промышленных организаций, но не в полной мере раскрыты для научно-производственных организаций.

Существенный вклад в развитие системного и процессного подходов к управлению НПО на практике внесли руководитель ФНПЦ ОАО «НПО «Марс» Кидалов В.И. и специалисты этого НПО: Алексейчик В.В., Гарнатко Ю.Н., Егоров Ю.П., Кучук В.В., Поддубный Н.Н., Рогожин В.В., Типикин В.Г., Тодуров В.Г., Стецко А.А. и др.

Цель диссертационного исследования

Обоснование и разработка теоретико-методологических положений совершенствования системного и процессного подходов к управлению российскими НПО для обеспечения сокращения разрыва между стратегическими планами и их исполнением.

Задачи исследования

Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:

1. Анализ применения существующих системных и процессных подходов к управлению.

2. Исследование и разработка теоретико-методологических положений совершенствования системного и процессного подходов к управлению научно-производственной организацией по наиболее важным направлениям ее деятельности.

3. Разработка модели измерений результативности деятельности подразделений и бизнес-процессов в НПО по показателям своевременности выполнения работ, как механизма обратной связи при управлении.

4. Разработка модели преобразования потерь времени, возникших вследствие несоответствий продукции, в денежный эквивалент.

5. Реализация теоретико-методологических положений совершенствования системного и процессного подходов к управлению НПО на практике.

Объект исследования.

Производственно-хозяйственная деятельность НПО и их системы управления.

Предмет исследования.

Теоретико-методологические основы системного и процессного подходов к управлению НПО.

Методы исследования.

Методы основаны на теоретических и экспериментальных исследованиях стратегического управления, сбалансированных систем показателей эффективности, менеджмента качества, на современных достижениях в области менеджмента организациями и создания сложной продукции, а также на обобщении опыта управления НПО «Марс». В числе информационных источников диссертации использовались научные издания, журнальные статьи, материалы научных конференций, официальные документы в виде законов и стандартов (международных и российских), а также результаты собственных разработок стандартов предприятия.

Научная новизна работы

1. Разработаны методологические основы совершенствования системного подхода к управлению НПО на основе взаимосвязи четырех систем: стратегического управления, менеджмента качества, улучшения деятельности и оперативного управления сетями бизнес-процессов. Одновременно предложены методы совершенствования каждой указанной системы:

- разработана интегрированная модель поэтапного проведения работ по стратегическому направлению с использованием методологии сбалансированной системы показателей (BSC), системы управления улучшениями (BPM) и модели совершенства EFQM;

- предложены дополнительные организационные принципы менеджмента качества, направленные на повышение эффективности НПО;

- предложен набор инструментов организации процесса улучшения деятельности НПО со схемой чередования революционного и эволюционного подходов.

2. Разработаны теоретико-методологические положения совершенствования процессного подхода к управлению НПО, в частности предложены:

- авторская трактовка границ бизнес-процесса;

- модель процесса разработки, реформирования, внедрения, функционирования бизнес-процессов в НПО с учетом элементов концепции «бережливого производства»;

- матричный подход к организации оперативного управления сетями бизнес-процессов и каждым бизнес-процессом в отдельности.

3. Разработана модель измерения результативности деятельности подразделений НПО и бизнес-процессов по показателям своевременности выполнения работ при разработке, производстве и эксплуатации продукции, как механизма обратной связи при управлении НПО.

4. Предложена модель преобразования потерь времени, возникших из-за несоответствий продукции, в денежный эквивалент, характеризующий дополнительные скрытые затраты в каждом подразделении, не учитываемые в бухгалтерском учете. Принятие во внимание этого фактора повышает достоверность информации о деятельности подразделений при принятии решений менеджерами.

Практическая значимость.

Значимость результатов, полученных автором исследований, заключается в расширении возможностей по устранению внутренних причин разрыва между стратегическими планами и их исполнением в научно-производственных организациях, в т.ч. и в условиях отсутствия у них мощных информационных технологий.

Реализация работы.

Результаты данной работы успешно внедрены в ФНПЦ ОАО «НПО «Марс» (г. Ульяновск).

Апробация диссертации.

Основные теоретические положения и выводы по данному исследованию:

докладывались автором на международных и всероссийских конференциях: на международной конференции «Корпоративное управление: проблемы и практика», г. Ульяновск, октябрь 2004 г., УлГТУ; 1-й российской научно-технической конференции «Улучшение качества проектов и процессов», г. Ульяновск, февраль 2004 г., УлГТУ; 2-й российской научно-технической конференции «Опыт применения статистических методов управления качеством на производстве», г. Ульяновск, март 2005 г., УлГТУ; 3-й российской научно-технической конференции «Обмен опытом подготовки и проведения сертификации СМК предприятий и организаций», г. Ульяновск, март 2006 г., УлГТУ;

прошли апробацию в ФНПЦ ОАО «НПО «Марс» при организации стратегического управления, совершенствовании деятельности этого объединения, создании его системы менеджмента качества, реформировании и оперативном управлении бизнес-процессами.

Публикации.

Основное содержание работ изложено в 15 публикациях.

Структура и объем работ.

Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников 161 наименования и девяти приложений. Общий объем диссертации - 188 страниц, 11 таблиц, 22 рисунка.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

1. Автором проведен анализ применения существующего системного и процессного подходов к управлению НПО на основе зарубежной и отечественной литературы. При проведении анализа этих методологических подходов к управлению НПО автором получены следующие результаты:

уточнены основные понятия, используемые при этих подходах к управлению. Определен перечень системообразующих факторов, являющихся движущей силой при создании систем управления. Эти факторы распределены по составляющим стратегической карты: финансовой, клиентской, внутренних процессов и обучения и развития персонала. Данный перечень облегчает выбор стратегических целей и задач, определяемых в стратегии развития НПО.

система управления организацией рассматривается и как структура, и как процесс. Организационная структура НПО представляется в виде многомерной, многокритериальной и открытой системы, элементами которой являются группы работников (подразделения, команды). В многомерной структуре управления НПО по каждой координате создается своя структура управления, называемая контуром управления, имеющим прямые и обратные связи.

при отсутствии мощных информационных технологий, по мнению автора, для сокращения разрыва между стратегическими планами и их исполнением целесообразно внедрение в НПО более доступных методов и способов совершенствования следующих видов деятельности:

- стратегического управления с использованием методологии Balanced Scorecard (BSC);

- процессного подхода к управлению НПО;

- управления улучшениями деятельности НПО;

- менеджмента качества продукции и процессов;

- мониторинга и измерений минимального числа показателей деятельности подразделений и бизнес-процессов.

2. Необходимость в НПО сфокусированности действий различных контуров управления на достижение стратегических целей приводит к осуществлению их более четкой взаимосвязи между собой и внедрению процесса совершенствования каждого из них.

Автором предлагаются теоретико-методологические основы совершенствования системного подхода к управлению НПО, при этом сосредоточено внимание на трех взаимосвязанных между собой контурах управления: стратегическом управлении со сбалансированной системой показателей, управлении качеством и управлении улучшениями, которые находятся во взаимосвязи с контуром оперативного управления сетями бизнес-процессов.

В качестве примера взаимосвязи указанных контуров управления рассматривается организация обеспечения выгоды всех заинтересованных сторон НПО (высшего руководства, потребителей, персонала, партнеров, общества и др.), указанной на рис. 1:

- контур оперативного управления сетью бизнез-процессов обеспечивает достижение запланированных значений показателей эффективности НПО в текущем году, которые берутся за базу для определения темпов роста НПО в будущие годы;

- контур управления качеством через соответствующие программы формирует характеристики будущей продукции и ее конкурентоспособности, и совершенствует систему отношений с потребителями, что улучшает показатели их удовлетворенности. Кроме этого, данный контур путем реализации программ развития персонала обеспечивает создание персонала, адекватно соответствующего будущему состоянию НПО;



Рисунок 1 - Схема взаимосвязи четырех контуров управления, сфокусированных на достижении стратегических целей

управление стратегический цель контур

- контур управления улучшениями обеспечивает перестройку бизнес-процессов под выпуск перспективной продукции, тем самым, расширяя возможности НПО на рынке;

- в контуре стратегического управления показатели эффективности трех составляющих обеспечивают рост финансовых показателей будущего состояния НПО (темпов роста объема продаж, прибыли и др.).

При этом каждый контур управления должен быть упорядочен до такого уровня совершенства, чтобы была обеспечена консолидация внутренних сил.

3. Совершенствование стратегического управления НПО предлагается осуществлять следующими способом - применять предложенную автором интегрированную модель поэтапного проведения работ по стратегическому управлению, с использованием сбалансированной системы показателей эффективности (BSC), системы управления улучшениями (BPM) и модели совершенства EFQM.

В процессе практической реализации в НПО «Марс» метода «каскад», предложенного Капланом Р.С. и Нортоном Д.П. и предназначенного для обеспечения соответствия стратегических показателей на всех уровнях управления, был получен отрицательный результат: «каскадирование» нефинансовых показателей сверху до низу не получилось из-за чрезмерной сложности их измерений и расчета. Данная проблема решена следующими способами, которые автор предлагает в диссертации:

- необходимо осуществлять «каскадирование» до исполнителя только стратегических целей и финансовых показателей, что характерно для концепции управления по целям;

- метод «каскадирования» нефинансовых показателей предлагается заменить на ежеквартальную оценку своевременности выполнения программ и планов, разработанных для достижения этих показателей.

Данный метод совершенствования стратегического управления со сбалансированной системой показателей, предложенный автором, был реализован в НПО «Марс» в стратегии развития на 2006-2008гг.

4. Предложен метод совершенствования менеджмента качества, включающий в себя: внедрение ряда дополнительных организационных принципов менеджмента качества, повышение ответственности за качество продукции не только поставщика, но и заказчика, а также придание контролю качества таких черт, как гибкость и разнообразие форм его проведения.

Для достижения удовлетворенности потребителей необходимо уделять повышенное внимание сокращению времени выхода новой продукции на рынок, оперативности выполнения запросов потребителей. Этого можно добиться, если в НПО внедрить ряд дополнительных организационных принципов менеджмента качества, исследованных в настоящей работе, которым на практике уделяется недостаточное внимание:

Принцип 1. Ориентация на результаты. Система управления организацией должна добиваться достижения запланированных результатов путем эффективного использования возможностей организации.

Принцип 2. Качество как многоступенчатая и развивающаяся степень соответствия совокупности присущих характеристик возрастающим требованиям, выдвигаемым потребителями на стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции. Отличие данного определения от традиционных определений понятия «качества» заключается в его динамичности, непрерывном росте его уровня в зависимости от роста ожиданий потребителей.

Принцип 3. Предупреждение несоответствий (ошибок), а не только их обнаружение и исправление. Не как «принцип», а как рядовое требование «предупреждающее действие» имеется в МС ИСО серии 9000:2000, что делает его второстепенным на практике. По мнению автора, этот принцип менеджмента качества необходимо восстановить, особенно в НПО, как один из главных.

Принцип 4. Достижение нулевого значения допустимого уровня несоответствий (ноль ошибок) по приоритетным характеристикам продукции при ее сдаче ОТК или смежным подразделениям. К приоритетным характеристикам обязательно относятся показатели назначения, устойчивости функционирования и интерфейсные требования к продукции.

Принцип 5. Внедрение статистического управления качеством бизнес-процессов с последующим периодическим сокращением на половину (50%) уровня несоответствий (ошибок) по всем характеристикам продукции, с расширением перечня приоритетных характеристик продукции для реализации принципа 4. Метод организации периодического сокращения уровня несоответствий на «половину» (half-life) был разработан Шнейдерманом А., его описание приведено учеными Капланом Р.С. и Нортоном Д.П.

Принцип 6. Модульность построения разрабатываемой продукции с высокой степенью унификации и стандартизации компонентов и модулей, повторное их использование в других видах продукции. На реализации этого принципа построена технология создания программного обеспечения, установленная в международных и российских стандартах.

Принцип 7. Работа с проблемами - одно из важных направлений работ в области качества.

Принцип 8. Упорядочение деловых отношений внутри НПО и с внешней средой.

Целесообразно распространить понятие «упорядочение» значительно шире, т.е. на все виды деятельности и отношений в организации, как внутри ее, так и с внешней средой.

5. Улучшение (совершенствование) деятельности само по себе не возникает, когда работники НПО перегружены основной деятельностью. Необходимы постоянные и активные усилия руководства НПО по организации этого процесса. Предложенный в данной работе набор инструментов организации процесса улучшения деятельности обеспечивает вовлечение работников в совершенствование без нанесения ущерба их основной деятельности. Этот процесс должен осуществляться на плановой основе с материальным стимулированием персонала.

Предлагается применять комплексный подход к повышению эффективности в НПО, который должен представлять собой чередование непрерывного совершенствования и прерывных инноваций типа «прорыва». Такой подход совершенствования был реализован в 1999-2006гг. в НПО «Марс».

6. Предложен метод улучшения процессного подхода к управлению НПО, устраняющий проблему неудовлетворительной реализации разработанных моделей бизнес-процессов и включающий в себя:

- определение границы бизнес-процесса по результатам деятельности, т.е. по видам продукции/услуг, обеспечивающих создание дополнительной ценности как для потребителя, так и для поставщика. В перечень бизнес-процессов не должны входить вертикальные процессы управления НПО. В бизнес-процесс включаются только те вспомогательные процессы, которые выполняются в темпе основных процессов;

- организацию оперативного управления сетями бизнес-процессов -руководителями направлений работ, и каждым бизнес-процессом - главными конструкторами опытно-конструкторских работ;

- усовершенствование модели разработки, реформирования, внедрения и функционирования бизнес-процессов, предложенной учеными Репиным В.В. и Елиферовым В.Г., с учетом специфики деятельности НПО и включением новых работ, связанных с применением концепции «бережливого производства», что обеспечивает значительное снижение времени и себестоимости проводимых работ (рис.2);

- создание условий для самоорганизации бизнес-процесса, к которым относятся:

оптимальная организация потока движения единичных изделий по методологии «бережливого производства»;

организация отношений в бизнес-процессе по методу «внутренние поставщики - внутренние потребители»;

разработка и запуск движения сопроводительной документации по бизнес-процессу (технологических паспортов или паспортов качества), в которой отражается информация о состоянии выполнения бизнес-процесса.

7. Предложены методы мониторинга и измерения минимального числа показателей деятельности подразделений и бизнес-процессов, которые обеспечивают эффективную оценку их результативности с выделением минимума ресурсов и своевременное принятие мер по улучшению деятельности НПО.

Одной из важных характеристик управления является степень охвата им всех объектов управления или их параметров. Если какой-то показатель деятельности не измеряется, то деятельность не управляема по этому показателю. В условиях, когда в НПО нет мощных информационных систем и ресурсы ограничены, автор предлагает включать в централизованную систему мониторинга и измерений только следующие показатели:

- финансовые показатели, с оценкой работ «принято - не принято», которые измеряются плановыми службами НПО;

- результативность деятельности подразделений по показателям своевременности выполнения работ;

- стоимость затрат на качество продукции, возникших вследствие несоответствий в процессе выполнения проектов по разработке изделий.

При децентрализации управления, когда полномочия по управлению и ответственность передаются в подразделения-исполнители, команды или бригады, их руководители могут выбирать другие показатели качества бизнес-процессов, не докладывая их значения вышестоящему руководству.

Рисунок 2 - Модель процесса разработки, реформирования, внедрения, функционирования бизнес-процессов и внесения в них изменений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Главным онтологическим системообразующим фактором бизнес-процесса является время. С философской точки зрения, процесс - явление, существующее во времени (Кармин А.С., Бернацкий Г.Г.). В связи с этим главным показателем результативности деятельности подразделений и бизнес-процессов установлен показатель своевременности выполнения работ. Данный показатель используется в серийном производстве в известных системах «Точно в срок», «Реагирование на спрос» и др.

Автором разработана модель измерения результативности и улучшения деятельности подразделений и бизнес-процессов НПО по показателям своевременности выполнения работ на всех стадиях жизненного цикла изделий, используя идеи международного стандарта ТL 9000-2001 «Руководство по метрикам СМК», который применяется только на стадии эксплуатации изделий.

В научно-производственной организации при управлении разработкой продукции актуальной является создание механизма обратной связи по показателям своевременности выполнения работ не только по календарным планам, но и по планам мероприятий, графикам испытаний, решениям и т.д. Автором установлено двенадцать контрольных точек в бизнес-процессах, где осуществляется оценка этих показателей.

Комплексный показатель своевременности определяется для каждого j-го подразделения по формуле (1):

(1)

где: Nj - количество планов-мероприятий (графиков), в которых j-ое подразделение является исполнителем по v-ому виду показателя своевременности;

Внij, Впij и Втij - количество пунктов i-го плана мероприятий (графиков), соответственно невыполненных, перенесенных по сроку выполнения в первый раз и перенесенных повторно;

Снij, Сnij, Cmij - количество пунктов i-го плана мероприятий, соответственно невыполненных, перенесенных по сроку выполнения в первый раз и перенесенных повторно по вине внешней среды;

, , - весовые коэффициенты важности параметров В и С, при соблюдении условия

Коэффициент результативности деятельности в интересах основных процессов определяется для каждого подразделения индивидуально, исходя из матрицы распространения показателей своевременности по формуле (2):

(2)

где Мj - количество групп планов мероприятий (графиков) из v-ых видов показателей, в котором j-ое подразделение числится исполнителем в отчетном квартале.

Аналогично рассчитывается коэффициент результативности деятельности j-го подразделения по каждому бизнес-процессу (заказу).

Статистическая обработка данных о своевременности и результативности выполнения работ в каждом подразделении осуществляется с применением известных простых статистических методов.

Корректирующие и предупреждающие действия по результатам анализа статистических данных осуществляются по методу «половина».

При условии, когда значения одного из коэффициентов своевременности или общего коэффициента результативности деятельности подразделения ниже значения 0,98, следует провести комплексный анализ причин снижения своевременности и результативности деятельности.

По результатам анализа должен быть разработан план мероприятий по увеличению значений коэффициентов Кcjv и Крезj.

Достижение коллективами повышенных значений Кcjv и Крезj должно материально и морально стимулироваться при подведении итогов за квартал или за год. С этой целью автором разработана пятиуровневая шкала оценок результативности деятельности подразделений, устанавливающая взаимосвязь уровня результативности работ с количеством срывов сроков их выполнения.

Пример применения данной шкалы оценок результативности в НПО «Марс» приводится на рис. 3, на котором видно, что результативность основных подразделений после внедрения методов оценки результативности (СТП АБЕИ.468) возрастает в 2005 и 2006 годах. Это произошло в основном из-за того, что показатели результативности деятельности были увязаны с материальным стимулированием подразделений после внедрения данного метода.

8. Предложена модель преобразования потерь времени при выполнении проекта, возникших вследствие несоответствий продукции, в денежный эквивалент, характеризующий дополнительные скрытые затраты, не учитываемые в бухгалтерском учете. Принятие во внимание этого фактора повышает достоверность информации о деятельности подразделений при принятии решений менеджерами.



Рисунок 3 - Карта средних арифметических значений Крез по НПО в целом за период 2004, 2005 и 2006 гг.

Единственный способ определения этих затрат - это косвенный, путем их расчета по формуле (3):

С изд. = Т пот, (3)

где С изд. - стоимость общих затрат на качество продукции, возникших из-за несоответствий в продукции;

Тпот - замеренные потери времени, полученные вследствие несоответствий;

- удельный показатель, определяющий стоимость единицы времени выполнения работ по заказу.

Расчет потерь времени Тпот и удельного показателя осуществляется из предположения, что работы в проекте осуществляются по сетевому плану-графику с применением современных систем управления проектом типа Open Plan, MS Project и др. При этом, в расчете все операции параллельно выполняемых работ выстраиваются в последовательную цепочку, как это делается при калькулировании расходов. Общие потери времени (задержки) при выполнении заказа определяется по формуле (4):

Тпот = (t фактi - t планi), (4)

где N - количество операций (работ) в графике.

Расчет удельного показателя осуществляется по формуле (5):

, (5)

где Ссобств - объем зарплаты и накладных расходов в калькуляции к договору на заказ;

t планi - плановое время выполнения i-ой операции;

N - количество операций (работ) в графике.

В данном методе автором дан способ определения экономических последствий для НПО в случае увеличения издержек, возникших вследствие несоответствий при поставке продукции, а также представлен метод оценки нанесенного ущерба НПО каждым ее подразделением, возникшим вследствие несоответствий, и методы корректирующих действий по их устранению.

9. В диссертации приведены результаты применения разработанных в ходе диссертационного исследования теоретико-методологических положений для решения практических задач на примере НПО «Марс»:

- политика в области качества НПО была увязана со стратегией и сбалансированной системой показателей эффективности, что обеспечивает понятность политики для персонала, измеримость реализации каждого положения политики;

- методика «Создания сбалансированной системы показателей эффективности» (МД АБЕИ.013-2004) обеспечила разработку стратегии развития НПО на 2006-2008 гг. с использованием 23 показателей стратегической карты. Финансовые стратегические цели и задачи «каскадированы» на операционный уровень в комплексные научно-исследовательские отделения и научно-исследовательские лаборатории, производственно-технические комплексы. На основании методики были разработаны программы совершенствования деятельности предприятия на 2005-2006 гг., а также методики расчета и измерений каждого сложного показателя стратегии. В анализе проблем участвовало 32 научных сотрудника НПО «Марс». Для оценки результатов итерационного процесса разработки стратегии, программ и методик было привлечено 25 экспертов (руководителей и ведущих специалистов НПО). При разработке программ совершенствования деятельности было исследовано около 700 предложений и замечаний персонала и заказчиков, выявленных в процессах и продукции за последние три года, из них отобраны повторяющиеся, которые вошли в программу;

- стандарт предприятия «Методы анализа и оценки результативности подразделений и бизнес-процессов разработки, производства и обслуживания продукции по показателям своевременности выполнения работ» (СТП АБЕИ.468-2005) обеспечивал ежеквартальную оценку результативности подразделений и бизнес-процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Данная оценка отображается на «доске качества» каждого подразделения и учитывается в системе материального стимулирования работников подразделений;

- результаты исследований автора вошли в «Общее руководство по качеству НПО» (СТП ЕМАИ 271-2003), 48 стандартов и положений предприятия, разрабатываемых сотрудниками подразделений под руководством автора как главного конструктора проекта «Совершенствование системы управления НПО» (2000- 2004 гг.);

- под руководством автора разработаны две модели бизнес-процессов производства продукции, 18 карт-процессов основной и вспомогательной (административной) деятельности, организован ежегодный их анализ и оптимизация.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Автором предложены теоретико-методологические положения совершенствования системного и процессного подходов к управлению НПО, которые необходимо осуществить сегодня, чтобы стратегические планы были реализованы в будущем. При проведенном исследовании автором получены следующие результаты:

1. Реализация результатов исследования, указанных в предыдущем разделе, осуществлена на практике в «НПО «Марс», что частично способствовало росту темпов его развития по всем его показателям в 2005 году в четыре раза по сравнению с 2000 годом. Предложенные автором положения совершенствования системного и процессного подходов к управлению НПО обеспечивают решение проблемы сокращения разрыва между стратегическими планами и их исполнением, тем самым повышают результативность НПО. Результаты исследования, проведенного автором, могут быть использованы всеми научно-производственными организациями, осуществляющими создание сложной продукции.

2. Дальнейшие исследования по проблеме сокращения разрыва между стратегическими планами и исполнением целесообразно осуществлять путем синтеза предлагаемых автором теоретико-методологических положений совершенствования управления НПО с принципами дао Toyota, практической программой революционных преобразований на предприятиях (20 ключей к совершенствованию бизнеса). Цель такого синтеза - создание своих 1520 ключей (принципов) совершенствования бизнеса специально для научно-производственных организаций для сокращения времени выхода продукции на рынок.

3. Настоящая работа автора отражает тенденцию развития теории менеджмента качества от «качества продукции» к «качеству процессов» и «качеству управления организацией». В настоящее время наметилась тенденция в развитии теории общего менеджмента организацией в сторону исследования проблем качества управления. Взаимодействие этих двух тенденций является весьма перспективным направлением дальнейших исследований в теории общего менеджмента организациями с целью повышения уровня качества управления ими.



СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРА ДИССЕРТАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

1. Князев В.М. Путем улучшения качества // Стандарты и качество. - 2004. - № 5. - 0,3 п.л.

2. Ефимов В.В., Князев В.М. Спираль качества. - Ульяновск: УлГТУ, 2002. - 13,5 п.л. (объем авторского текста - 5,1 п.л.). - ISBNS - 89146 - 274 - 5.

3. Князев В.М. Система управления НПО с процессным подходом // Материалы научно-технической конференции «Улучшение качества проектов и процессов». - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 2,5 п.л.

4. Сергеева Т.Н., Князев В.М. Документирование и анализ бизнес-процессов производства средств вычислительной техники // Материалы научно-технической конференции «Улучшение качества проектов и процессов». - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 1,5 п.л. (объем авторского текста - 0,5 п.л.).

5. Князев В.М. Сбалансированная система показателей НПО // Материалы научно-технической конференции «Опыт применения статистических методов управления качеством на производстве». - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 7,5 п.л.

6. Блажевич Н.М., Кожеватов А.Ю., Хализов М.В., Князев В.М. Один из способов повышения эффективности статистического метода анализа в системе качества // Автоматизация процессов управления. - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2004. - № 1(3). - 1,6 п.л. (объем авторского текста 0,2 п.л.).

7. Князев В.М. Корпоративная система менеджмента качества на ФГУП «НПО «Марс» // Материалы международной конференции «Корпоративное управление: проблемы и практика». - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 1,7 п.л.

8. Князев В.М., Стецко А.А. Корпоративное управление на ФГУП «НПО «Марс» // Материалы международной конференции «Корпоративное управление: проблемы и практика». - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 2,1 п.л. (объем авторского текста - 1,9 п.л.).

9. Князев В.М. Модель учета затрат на качество, возникших вследствие несоответствий // Автоматизация процессов управления - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2004. - № 2(4). - 3,5 п.л.

10. Ефремов А.Е., Князев В.М. Информационная поддержка системы менеджмента качества // Автоматизация процессов управления. - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2004. - № 2(4). - 2,0 п.л. (объем авторского текста - 1,0 п.л.).

11. Князев В.М., Стецко А.А.Особенности автоматизации процессов управления НПО // Автоматизация процессов управления. - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2004. - № 2(4). - 5,1 п.л. (объем авторского текста - 4,5 п.л.).

12. Князев В.М. Менеджмент качества программных изделий функциональных подсистем ИАСУ // Автоматизация процессов управления. - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2005. - № 3(5). - 4,1 п.л.

13. Князев В.М. Современная нормативная база разработки программного обеспечения автоматизированных систем // Автоматизация процессов управления. - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2005. - № 3(5). - 2,8 п.л.

14. Князев В.М. Философский аспект системного и процессного подходов к управлению НПО // Автоматизация процессов управления. - Ульяновск: ФГУП «НПО «Марс», 2006. - № 1(6). - 3,5 п.л.

15. Князев В.М. Оценка результативности деятельности подразделений НПО при разработке продукции по показателям своевременности выполнения работ // Материалы 3-й российской научно-технической конференции «Обмен опытом подготовки и проведение сертификации СМК предприятий и организаций». - Ульяновск: УлГТУ, 2006. - 2,5 п.л.

Размещено на Allbest.ru