Система управления рисками в строительных организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система управления рисками в строительных организациях

Кулеш Арина Владимировна,

Рудакова Оксана Юрьевна, кандидат наук, доцент, доцент

Алтайский Государственный Университет

Актуальность управления рисками в современных условиях не вызывает сомнений. Учитывая особенности деятельности строительных организаций, а также темпы изменения внешних факторов воздействия, необходимость организации системы управления рисками в организациях строительной отрасли не вызывает сомнений. В статье авторами предложены рекомендации по организации системы управления рисками на основе системы внутреннего контроля.

Похожие материалы

* Риски в антикризисном управлении организациями строительного комплекса

* Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности

* Налоговый контроль в бухгалтерском учете

* Информационная база анализа и оценки рисков

* Организация риск-менеджмента на предприятии

Ситуации неопределенности и риска в современных реалиях выступают неотъемлемым элементом системы условий принятия управленческих решений. Невозможность просчитать и учесть влияние всех возможных факторов на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности, непредсказуемые изменения факторов, учитываемых при планировании, становятся причиной возникновения организационных проблем, недополучения запланированных выгод и финансовых потерь на различных этапах производственного, инвестиционного и инновационного процесса. Потребность менеджмента в управлении событиями, связанными с неопределенностью, обуславливает обращение к системе управления рисками. Одной и наиболее уязвимых к воздействию субъективных и объективных факторов риска является строительство, что обусловлено такими особенностями этой отрасли как высокая капиталоемкость, длительный производственно-коммерческий цикл, высокая доля заемных средств в структуре капитала, изношенная производственная база.

Несмотря на наличие и распространение различных методов превентивного управления рисками, рассматривающих в качестве элемента риск-менеджмента систему внутреннего контроля, практика показывает, что обращение к риск-менеджменту и разработка системы управления рисками является достаточно редким явлением для современного строительного бизнеса. управление риск финансовый

Разработка интегрированной системы управления рисками значительно повышает эффективность операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, однако вопросы идентификации, учета, минимизации и предотвращения рисков строительной отрасли остаются нерешенными и требуют доработки с учетом специфических российских условий.

Система управления рисками представляет собой единый механизм выявления, контроля и управления риском, его причинами и возможными последствиями.

Создание и обеспечение эффективного функционирования такой системы должно стать основной задачей строительных организаций, включающей обеспечение ее комплексности, дифференцируемости в зависимости от преоретизации рисков по этапам строительства, достоверности, обновляемости и единообразии информационной базы для принятия управленческих решений.

Система управления рисками может по своей сути представлять собой систему внутреннего контроля, основными элементами которой в организациях строительной отрасли могут быть анализ и мониторинг плановых и фактических показателей, оценка рыночных тенденций, анализ системы управления финансовыми потоками, учетных операций, корпоративных отношений.

Восприятие организацией индивидуальных рисков имеет высокую значимость на уровне проекта и, однако на сегодняшний день на российском рынке они во внимание почти не принимаются.

Проанализировав существующие методы управления рисками, мы считаем наиболее целесообразными в рамках системы внутреннего контроля:

1. методы прогнозирования, в частности имитационное моделирование, которые несмотря на финансовую и временную затратность, необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов, позволяют моделировать технические и экономические характеристики проекта;

2. методы получения информации (экспертная оценка, интервьюрирование, анкетирование и пр.), применение которых целесообразно на этапе подготовки инвестиционного проекта, когда требуется независимая оценка специфических видов рисков;

3. методы оценки, с помощью которых можно рассчитать вероятность получения как убытка, так и прибыли с учетом оценки влияния каждого риска в отдельности, а также их совокупного воздействия.

Учитывая риски, характерные для строительной отрасли Алтайского края (производственные, технологические, экономические, социальные, рыночные риски, инновационные риски, эксплуатационные, организационные, правовые, кредитные, специфические, риски концентрации), предлагаем следующее.

Основной проблемой для организации системы внутреннего контроля является отношение руководителя к системе управления рисками и акцентирование внимания на этом процессе.

Любые обеспечивающие эффективность управления организацией функции зачастую воспринимаются негативно, как опасность, а не потенциальная возможность, а также, исключительно с точки зрения затрат без расчета соотношений с конечным результатом. Графически технологию планирования управления рисками в строительных организациях, мы предлагаем следующего содержания (рисунок 1):

Рисунок 1. Предлагаемая технология планирования системы управления рисками

Для организации корпоративной системы внутреннего контроля, мы считаем необходимым четко определить два ключевых моменты: что организация будет относить к рискам и какие риски нуждаются в приоритетном управлении; а также сосредоточить управленческие усилия на ключевых рисках - потенциальных событиях, негативно влияющих на стратегические цели, реализация которых может повлечь существенный, потенциально необратимый ущерб.

Далее необходим выбор метода диагностики риска. В ходе исследований выявилась одна интересная деталь. В социалистический период хозяйствования на предприятиях отечественной промышленности уже существовала практика управления проблемными областями, а это и есть не что иное, как составляющая риск-менеджмента. Эта функция не была сфокусирована в виде какой-то отдельно взятой компетенции, но хозяйственная деятельность, любая целевая задача периодически анализировались на предмет наличия проблем. И эти проблемы - не что иное, как риски, которыми специалисты разных профессий, разных управленческих уровней занимались и раньше.

Руководить процессом риск-диагностики мы предлагаем экономическому отделу в лице аудитора.

Для наиболее эффективных результатов, считаем целесообразным актуализировать состав ключевых рисков каждые полгода, а итоги этой работы рассматривать и утверждать правлением вместе с мероприятиями по управлению ключевыми рисками. Это позволит максимально оперативно учитывать изменения во внутренней и внешней среде организации, перераспределять ресурсы, необходимые для управления рисками, и контролировать ход мероприятий по метизации рисков.

Считаем актуальной для строительной организации модель управления ключевыми рисками, в рамках которой ответственность за организацию работы ее результаты возлагается на руководителей структурных подразделений, в масштабах ответственности которых вероятность возникновения рисков высока. Руководители высшего уровня управления должны управлять ключевыми рисками постоянно, а исполнители по проектам - всегда учитывать в своей повседневной работе вероятность возникновения рисков в рамках выполнения своих должностных функций по проекту, при этом в случае возникновения новых риски доложить о них своему непосредственному руководству. В свою очередь руководители должны не только понимать риски-функции, риски-процессы, но и контролировать то, каким образом сотрудники управляют рисками.

Мы предлагаем последовательно внедрять проактивный риск-ориентированный подход во все процессы организации. Когда мы говорим о рисках и угрозах, о возможностях и проблемах, то стремимся выявить те ситуации и события, которые могут негативно повлиять на бизнес. Соответственно, мы это документируем. Это нужно для того, чтобы можно было приоритезировать наши задачи. Как известно, ресурсы в рыночной экономике всегда ограниченны - и на уровне макроэкономики, и на уровне отдельно взятого предприятия. Поэтому в первую очередь усилия необходимо направлять на сохранение ключевых активов. Видя основные угрозы, основные риски, которые мешают достижению цели, мы можем часть имеющихся ресурсов направить на укрепление слабых мест.

Ключевой приоритет в управлении рисками всегда будет оставаться у руководителя, непосредственно принимающего решение, обладающего полномочиями и отвечающего за результат. Поэтому в линейке бизнес-мышления руководителя оценка риска в ходе принятия управленческого решения должна быть обязательным элементом. Чем больше количество риск-ориентированных менеджеров, тем более устойчиво предприятие.

На наш взгляд добиться этого возможно, если в основе всех процедур по выявлению и оценке рисков будут лежать измеримые цели.

В зависимости от достаточности ресурсов и сложности задач, у руководителя есть несколько вариантов. Вариант первый - использовать методы экспертной диагностики: коллективные формы обсуждения или мозгового штурма, собрать участников и обсудить риски, влияющие на достижение целей, собрать эти негативные факторы, классифицировать их, проранжировать, наметить мероприятия для управления ими и, соответственно, спланировать эту работу. Если это сложные компоненты, требующие специфических знаний, тогда руководитель может привлечь специалистов - риск-менеджеров, владеющих инструментами количественной оценки риска, методологией системного анализа.

Одной из главных проблем всегда была и остается проблема обучения специалистов и их квалификационного соответствия занимаемой должности. В процессе обучения сотрудников мы предлагаем не проводить абстрактные теоретические лекции, а разбирать и анализировать конкретные ситуации, которые могут привести к убыткам; рассматривать возможные варианты действий, которые бы позволили избежать таких ситуаций. Люди учатся извлекать уроки из своей повседневной работы.

Говоря об организации контроля, мы хотим отметить необходимость его четкой увязки с рисками. Контролировать нужно те аспекты, которые могут привести к возникновению ключевых рисков и, соответственно, повлиять на достижение цели. Заниматься постановкой задач (неважно на каком уровне) и организовывать систему контроля должен один и тот же человек и именно он будет располагать полномочиями, чтобы в случае возникновения отклонений повлиять на сложившуюся ситуацию.

В заключении необходимо отметить, что ни одна технология управления рисками не дает 100% гарантии, способной защитить бизнес от рисков. Если же риск все-таки реализовался, то риск-ориентированный менеджер применяет заранее продуманные управленческие решения в соответствии с планом действий в чрезвычайных ситуациях. Благодаря этому минимизируются последствия реализовавшихся рисков, а итогом работы является извлечение уроков и выводов для оценки возможности возникновения подобных ситуаций в будущем. Любой опыт, пусть и негативный, должен обобщаться, анализироваться и распространяться всеми доступными в организации способами, а результатом будет являться понимание того, на каком этапе управления рисками работу можно было построить более эффективно.

Список литературы

1. Корпоративный журнал «Жилищная инициатива» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.barnaul-gi.ru/company/magazine/ - Загл. с экрана.

2. Рудакова Т.А. Информационная составляющая в системе управления экономикой предприятия и ее качественные характеристики//

3. Вестник Алтайской академии экономики и права - 2013 - № 4 - С. 52-56.

4. Рудакова Т.А., Санникова И.Н. Информационные риски субъектов реального сектора экономики// Известия Алтайского государственного университета - 2015 - Т. 1. - № 2 (86). - с. 158-161.

5. Русское общество управления рисками [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://rrms.ru/ - Загл. с экрана.

6. Руш, П.А. Интегрированная система управления рисками в строительных организациях: дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ceninauku.ru/page_27393.htm - Загл. с экрана.

7. Санникова И.Н., Рудакова Т.А. Татарникова Э.В. Риски реального сектора экономики в контексте региональной экономической безопасности // Национальные интересы: приоритеты и безопасность - 2015 - № 20 - С. 2-13.

8. Строительство: всероссийский отраслевой интернет-журнал [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://rcmm.ru/ - Загл. с экрана.

9. Управление рисками в России [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.risk-manage.ru/ - Загл. с экрана.

Размещено на Allbest.ru