Консолидированная модель бизнес-процессов

Размещено на http://allbest.ru

УДК 330.341

Консолидированная модель бизнес-процессов

Ю.А. Кармазина, А.Н. Горностаева

Необходимой и неотложной задачей в области бизнес-моделирования телекоммуникационной компании (как, впрочем, и других компаний, характеризующихся сложностью внутреннего строения бизнеса, многоуровневой организацией, географической удаленностью бизнес-единиц, развитой сетевой инфраструктурой, широким ассортиментом продуктов и услуг, многочисленностью и неоднородностью клиентской базы и т.п.) является выработка концептуальной архитектуры консолидированной модели бизнес-процессов (КМБП), которая бы адаптировала существующие современные модели и методологию моделирования бизнес-процессов к российской специфике.

На наш взгляд, консолидированная модель (исходя из анализа текущего состояния отрасли и специфики деятельности российских компаний) должна:

1. Основываться на моделях, содержащихся в международных, государственных и отраслевых стандартах, а также разработанных и (или) одобренных к использованию авторитетными международными организациями.

2. Быть адекватной архитектуре компании и стратегии ее развития.

3. Обеспечивать систематизированное видение всей совокупности моделей компании, которое позволяет оценивать текущее состояние бизнес-моделирования телекоммуникационной компании (ТК), ранжировать модели, определять приоритетность их разработки.

4. Быть целостной и обеспечивать согласованность моделей в общем контексте консолидированной модели.

Концептуальная архитектура предлагаемой консолидированной модели представлена на рис. 1.

Основу предлагаемой КМБП составляют референтные модели, которые являются стандартами де-юре или признаются де-факто в качестве таковых, например модели, разработанные ISO, ITU, OMG, Telemanagement forum (TMF), QuEST forum.

Референтные модели, как правило, имеют абстрактный характер: их применению в практической деятельности предшествует предварительная адаптация к конкретным условиям использования.

Рис. 1. Концептуальная архитектура КМБП

Цель применения любой референтной модели -- создание добавленной ценности в одной или нескольких областях бизнеса ТК. Так, одной из референтных моделей, разрабатываемых TMF, является модель OSS следующего поколения. Добавленная ценность состоит в том, что в случае ее использования для ТК становится доступным расширяющийся рынок готовых (commercial off the shelf, COTS) компонентов класса «plug and play» со стандартными функциональностью и интерфейсами, что обеспечивает снижение общей стоимости их владением.

Средний слой концептуальной архитектуры КМБП образуют базовые модели, которые создаются на основе референтных моделей и также относятся к классу абстрактных.

В отличие от референтных моделей, инвариантных по отношению к каким- либо особенностям компаний, базовые модели по своей природе являются моделями типов бизнес-единиц ТК. К описываемому слою относятся абстрактные типовые модели холдинга, межрегиональной компании (МРК), регионального филиала и расчетно-сервисного центра.

Базовые модели служат фундаментом для построения гомогенного пространства управления ТК, т.е. пространства, в котором действуют единые унифицированные методы, правила и процедуры управления. Очевидно, что гомогенное пространство управления -- одна из основ для достижения синергизма в масштабах всей ТК. В то же время «гомогенное» не означает «одинаковое».

Управление должно обеспечивать эффективное функционирование бизнес-единиц в конкретных условиях их деятельности. При этом основой построения систем управления в бизнес-единицах одного типа служат базовые модели соответствующего уровня управления, а адаптация методов, правил и процедур к конкретным условиям той или иной бизнес-единицы носит предопределенный и контролируемый характер.

Подход к управлению с выделением промежуточного слоя базовых моделей для типов бизнес-единиц ТК создает основу для результативного и эффективного решения таких актуальных задач стратегического развития ТК, как:

· внедрение корпоративных информационных систем (ERP, CRM, единая АСР);

· разработка и внедрение системы управления ТК на основе методологии сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона;

· построение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями и рекомендациями ГОСТ Р серии ИСО 9000-2001;

· разработка и внедрение процессной системы управленческого учета и управления затратами (ABC/ABM/ABB);

· совершенствование системы HR-менеджмента (оптимизация организационной структуры, совершенствование системы мотивации).

Модели, генерируемые в ходе адаптации базовых моделей к конкретным условиям бизнес-единиц, составляют верхний уровень архитектуры КМБП, а именно уровень конкретных моделей.

Так как основой построения предлагаемой КМБП, ее базовым уровнем являются референтные модели, то мы предлагаем сосредоточиться на выборе и построении наиболее эффективной референтной модели телекоммуникационной компании. Это модель структуры бизнес-процессов, которые характеризуют внутренний режим работы оператора связи. Данные процессы охватывают операционную деятельность, управление компанией на верхнем уровне, а также стратегическое планирование и управление жизненным циклом.

В качестве референтной можно выбрать функциональную модель - статическое представление бизнес-процессов, отражающее их структурно-функциональный аспект (функциональные элементы, их группировки, отношения иерархической декомпозиции и агрегирования). Также можно использовать динамическое представление бизнес-процессов, которое моделирует их поведенческие аспекты (сценарии развития).

В качестве референтной предлагается функциональная модель телекоммуникационной компании (ФМТК), которая представляет собой адаптированную и существенно детализированную с учетом российской специфики модель eTOM (enhanced telecom operating map), используемую в зарубежной практике в качестве стандарта для описания бизнес-процессов в отрасли телекоммуникаций.

Любая организованная человеческая деятельность, вне зависимости от ее направления и масштабов, выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда и координация действий по выполнению отдельных задач. Структуру организации можно определить как совокупность способов, посредством которых cначала процесс труда разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем осуществляется координация действий по решению этих задач [1]. Можно выделить пять основных координационных механизмов, раскрывающих способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

· Взаимное согласование способствует координации труда благодаря процессу неформальных коммуникаций.

· Прямой контроль способствует координации, так как ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека.

· Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.

· Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска.

· Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает четкое определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Нас в рамках выбранной темы интересует стандартизация процессов -- определение функций и их взаимосвязей, с тем чтобы создать эффективную систему управления, без которой невозможен эффективный прямой контроль. Однако прежде необходимо описать (формализовать) выполняемую работу.

Организации стремятся формализовать поведение сотрудников, для того чтобы снизить его вариативность, а в конечном счете -- прогнозировать и управлять поведением. Тем не менее основная причина формализации -- необходимость координации действий. Чем больше специализация, тем выше потребность в координации.

Специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций, следовательно, сопутствующая специализации формализация привносит в выполнение задач максимум рациональности. Кроме того, формализация обеспечивает непредвзятое отношение к клиентам.

Поведение может быть формализовано тремя основными способами:

· по должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях);

· рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы);

· правилам, когда разрабатываются общие спецификации, регламентирующие все: от формы одежды до использования бланков, - директивы (в так называемых руководствах по поведению).

Если в качестве главного критерия организация использует формализацию по потоку, когда специфицируется результат в интересах клиента, а затем требования координации по потоку транслируются в должностные инструкции и правила поведения, то такая организация будет клиентоориентированной. Вот почему при формализации бизнеса важно учитывать требования и ожидания клиентов.

В любой деятельности приходится сталкиваться с такими понятиями, как план, карта, схема, модель и т. д. [7]. Это связано с тем, что в любой деятельности предусмотрены стандарты, которые необходимы для контроля качества, унификации процессов, повышения эффективности работы компании. Любой современный бизнес строится по жесткому плану. Но бизнес-план -- это лишь начало. Бизнес оператора связи -- также механизм, в котором задействованы и люди, и инфраструктура. Для реализации целей, поставленных в бизнес-плане, компании надо эффективно строить текущую операционную деятельность, т.е. развивать систему управления.

Любой бизнес основан на личностях, что особенно важно на уровне топ-менеджмента, где есть простор для творчества. Однако на уровне операционной деятельности важнее стандартизация, когда каждый сотрудник знает, что, когда и как он должен сделать. Смена лидера компании может привести к смене бизнес-приоритетов. Но смена оператора call-центра не должна повлиять на текущую деятельность. И для этого необходимо как минимум иметь детальное описание всех процессов и процедур, т.е. модель, которая помогает топ-менеджеру построить из них прибыльный бизнес, работающий как отлаженный механизм. Модель компании дает возможность увидеть все процессы в ней в единой системе координат (в объеме, любой проекции), сопоставить их и оптимизировать.

С ростом бизнеса актуальной становится проблема управляемости, и тут, в частности, уже не обойтись без понятия структуры: организационной, технологической и т. д. Структура -- также элемент модели. Для эффективного управления менеджеру необходимо иметь полный контроль над подчиненными ему процессами. Важно видеть всю цепочку процессов и операций, связи между ними, алгоритмы взаимодействия, входы и выходы, уметь группировать функции, распределять роли и назначать людей, выполняющих эти функции в рамках процессов.

На практике мы имеем дело с целой системой моделей [4]. Известны несколько типов моделей, описывающих деятельность компании. Основные из них: референтный бизнес контроль стандартизация

· функциональная модель -- описывает в статике систему функций, которые выполняет компания;

· потоковая модель -- описывает в динамике процессы, связывающие эти функции (фактически данная модель представляет функциональную модель в динамике);

· модель данных -- описывает данные, необходимые при выполнении функций, и отношения между этими данными;

· информационная модель, или модель взаимодействия, -- описывает структуру информационных потоков;

· организационная модель -- описывает организационную структуру;

· модель входов/выходов.

Модели -- это эффективный инструмент анализа, помогающий увязать цели и задачи компании в единую систему с методами их достижения.

Функциональная модель отвечает на вопрос «что делать?». Модель процессов (или потоковая модель) отвечает на вопросы «как, собственно, эти процессы происходят, из чего состоят, как связаны между собой?». Модель данных, информационная модель, модель входов/выходов лежат в основе построения информационных систем.

Модель данных отвечает на вопросы «какая информация используется в наших процессах, где она находится и как актуализируется?».

Эти модели в информационном бизнесе, а следовательно, и в сфере телекоммуникаций как бы материализуют процессы и показывают, что является результатом выполнения функций.

Организационная структура компании отвечает на вопросы «как распределить эти задачи и работы между разными бизнес-единицами и сотрудниками?», «как лучше сгруппировать людей: по схожим функциям (знаниям) или по потоку -- плотности взаимодействия?» и т. д. [8].

Взаимодействие между элементами функциональной модели описывается на основе информационных потоков. Оно может происходить, например, на уровне документов в бумажной или электронной форме. Именно при таком взаимодействии решаются бизнес-задачи и выполняются конкретные работы.

Таким образом, совокупность моделей позволяет установить, что именно, при каких условиях и как делает тот или иной сотрудник либо подразделение, какие параметры для оценки качества его работы нужны, какие ресурсы (время, деньги и т. д.) сопровождают каждый процесс и операцию, какими должны быть его результаты, какая информация требуется для выполнения процесса.

На верхнем уровне моделей видно, как можно скоординировать всю систему, повысить эффективность процессов, какие программные средства необходимо использовать для этого и т. д.

Безусловно, каждая компания имеет свою специфику. Но модели тем и ценны, что дают возможность выявить общий набор «кирпичей», из которых можно «собирать» разные бизнесы. Процессы стандартизации в производстве идут давно и успешно [5].

Так, уже более ста лет известна модель управления Форда. Тем не менее в сферу услуг в частности в телекоммуникации, транспорт и т. д., стандартизация пришла относительно недавно. Процессы, продолжающиеся в компаниях холдинга ОАО «Связьинвест» в рамках проекта реорганизации, фактически повторяют многое из того пути, который не так давно прошли British Telecom, Deutsche Telecom, France Telecom и ряд других компаний [6].

К преимуществам разработанной нами функциональной модели телекоммуникационной компании можно отнести следующее:

· модель разрабатывалась «снизу-вверх», от операций до процессов стратегического управления (первоначально модель предназначалась для внедрения OSS/BSS систем);

· модель полностью учитывает специфику телекоммуникационной компании (стандарт де-факто в мировом телекоме принимается в качестве стандарта МСЭ -Международного союза электросвязи;

· на ее основе системно интегрируются все типы моделей (информационная, модель данных и т. д.);

· модель апробирована и постоянно совершенствуется;

· модель поддерживается всеми ведущими компаниями -- поставщиками информационных систем.

Структура элементов бизнес-процессов предприятия в ФМТК отображает среду телекоммуникационного предприятия [2, 3].

На концептуальном уровне (с точки зрения уровней детализации в рамках ФМТК назовем его «Уровень 0») ФМТК имеет три главные области процессов:

1. Стратегия, инфраструктура и продукт - охватывает планирование и управление жизненным циклом инфраструктуры и продукции.

2. Операционная деятельность - охватывает основную часть управления операционной деятельностью.

3. Управление компанией - охватывает управление стратегическими процессами корпорации или предприятия.

Вид концептуальной структуры на следующем уровне («Уровень 1») (рис. 2) обеспечивает общий контекст, который связывает процессы стратегического планирования и управления жизненным циклом с процессами операционной деятельности в пределах четырех горизонтальных группировок, пересекающих две верхние области процессов в соответствии с рекомендациями Международного союза электросвязи по управлению телекоммуникационным бизнесом.

Данный уровень важен с точки зрения понимания взаимодействия четырех основных функциональных областей. Так требования клиентов, определяемые в функциональной области «Маркетинг, продукт, потребитель», переводятся на язык технических требований в функциональной области «Управление сервисом», поддерживаются планами развития и текущей работой по выделению сетевых ресурсов на уровне «Управление сетевой и информационно-технологической инфраструктурой», реализуются в межоператорских соглашениях на уровне «Управление взаимоотношениями с партнерами».

Кроме того, на рис. 2 показаны внутренние и внешние участники/заказчики процессов организации (в виде овалов), которые взаимодействуют с компанией.



Рис. 2. Участники процессов

Поскольку цель структуры ФМТК - помочь телекоммуникационным компаниям управлять сквозными бизнес-процессами, то модель демонстрирует, что элементы любого процесса тесно взаимосвязаны с другими бизнес-процессами. Таким образом, важным элементом ФМТК является структурированный иерархический каталог (классификатор) процессов, подпроцессов и операций, т.е. элементов, из которых все строится.

Горизонтальные группировки процессов в ФМТК отображают функционально связанные процессы внутри компании, например процессы, обеспечивающие контакты с клиентами или управление цепочкой поставок, которые могут пронизывать все структурные подразделения компании.

Такое деление на функциональные группировки полезно для анализа и использования модели на уровне менеджеров верхнего звена, т.е. тех, кто отвечает за распределение ресурсов, делающих возможным выполнение этих процессов.

Данный вид сквозных процессов важен для менеджеров, отвечающих за развитие бизнеса, управление и изменения в компании с целью выполнения стратегии. Эти руководители заинтересованы в результате процесса и в том, чтобы удовлетворить потребности клиента. Им необходимо видеть картину в целом и контролировать «связки» между отдельными подразделениями компании.

Вникать во внутреннюю специфику функционирования конкретного подразделения нет необходимости.

Так, IT-службы в процессе автоматизации будут рассматривать группы функций, которые обычно выполняются как единое целое. Скажем, функции, реализуемые в рамках концепции CRM, «пронизывают» как биллинг, управление качеством, так и операционную деятельность, однако только на уровне клиента, не более того.

Вот почему для IT-служб важно провести интеграцию всех приложений и корпоративных информационных систем (КИС), в которых есть элементы CRM. Как минимум КИС должны обмениваться информацией о клиентах и иметь доступ к совместным базам данных. На языке представителей IT-служб горизонтальный процесс - это общая шина, через которую происходит обмен данными.

Аналогично клиентскому уровню должны быть горизонтально интегрированы группы приложений, занимающихся конфигурированием услуг и поддержкой их реализации, группы приложений для управления сетью и т. д.

Существуют также вертикальные сквозные группы процессов. Примером может служить биллинг, «пронизывающий» всю цепочку взаимодействия с клиентом, начиная от клиентского уровня (контакт, данные о клиенте, продажи), через уровень сервиса (конфигурирование услуги, сопровождение) и до уровня инфраструктуры (реализация, эксплуатация).

Поскольку ФМТК разрабатывалась для того, чтобы помочь телекоммуникационной компании выстроить бизнес и ввести в действие элементы процессов, изначально было решено, что основную иерархию высшего уровня элементов составят функциональные (горизонтальные) группировки, а не группировки сквозных (вертикальных) процессов.

Для лучшего понимания структуры бизнес-процессов ФМТК каждая область процессов разбивается на отдельные группировки и процессы, которые подробно будут рассматриваться далее. Для начала обратимся к указанным трем основным областям на самом высоком уровне.

Область операционных процессов является ядром ФМТК. Сюда входят процессы, которые поддерживают управление компанией, обеспечивают работу с клиентами и сбыт услуг. К ним относятся основные (текущая операционная деятельность) и вспомогательные (поддержка) процессы. В ФМТК в данную область также включено управление продажами и связями с поставщиками и партнерами.

К процессам стратегии, инфраструктуры и продукта относятся процессы, в ходе которых разрабатывается стратегия компании, обеспечивается ее выполнение, планируются инфраструктура, продукты, цепочка поставок и осуществляется управление ими.

В ФМТК под инфраструктурой подразумевается нечто большее, чем просто IT-инфраструктура и инфраструктура сетевых ресурсов, поддерживающая продукты и услуги. Сюда входит инфраструктура, необходимая для поддержки функциональных горизонтальных процессов, например CRM.

Область процессов управления компанией включает основные бизнес-процессы, необходимые для руководства любым крупным предприятием. Эти общие процессы направлены на создание стратегических целей компании, их достижение, а также обеспечение соответствующих служб поддержки в компании. Иногда такие процессы рассматриваются как корпоративные функции и (или) процессы, например управление финансами, кадрами и т. п.

Рассмотрим следующий уровень («Уровень 2») ФМТК, который отображает наложение вертикальных (сквозных процессов) и горизонтальных (функциональных) группировок процессов в операционной области (правый верхний угол ФМТК) и области управления жизненным циклом (левый верхний угол ФМТК), а также указывает функциональную структуру области управления предприятием (нижняя часть ФМТК).

Структура бизнес-процессов в ФМТК состоит из 7 сквозных (вертикальных) потоковых процессов, отвечающих за работу компании, и 16 горизонтальных функциональных группировок, которые обеспечивают выполнение вертикальных процессов.

Вертикальные сквозные процессы в структуре бизнес-процессов ФМТК на втором уровне:

Управление стратегическим планированием.

Управление жизненным циклом инфраструктуры.

Управление жизненным циклом продукта.

Обеспечение операционной деятельности.

Продажи и обработка заказов.

Управление качеством.

Биллинг.

Группы горизонтальных (функциональных) процессов:

Маркетинг и управление продуктовым портфелем.

Управление взаимоотношениями с потребителями.

Развитие сервиса.

Эксплуатация сервиса.

Развитие сети.

Эксплуатация сети.

Развитие логистики и партнерских соглашений.

Управление взаимоотношениями с партнерами и поставщиками.

Стратегическое бизнес-планирование и управление бизнес-единицами.

Управление финансами и активами.

Управление рисками.

Управление репутацией и взаимоотношениями с акционерами.

Управление качеством и эффективностью.

Управление персоналом.

Управление НИОКР и приобретение перспективных разработок.

Управление службами обеспечения.

Таким образом, мы описали:

- референтную модель телекоммуникационной компании, в качестве которой была предложена функциональная модель, представляющая собой адаптированную и детализированную модель eTOM;

- три ее главных концептуальных области процессов (стратегия, инфраструктура и продукт; операционная деятельность; управление компанией);

- структуру бизнес-процессов ФМТК по каждой концептуальной области.

Список литературы

1. Савчук, А. Бизнес-процессы / А. Савчук // Связьинвест. - 2005. - №5.

2. Чаадаев, В. К. Бизнес-процессы в компаниях связи / В.К. Чаадаев. - М.: Эко-Трендз, 2004.

3. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление/ В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М.: Инфра-М, 2005.

4. Бусленко, Н. П. Моделирование сложных систем/ Н.П. Бусленко. - М.: Наука, 1978.

5. Волков, О. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов / О. Волков // Связьинвест. - 2005. - № 7.

6. Димо, Э.М. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, С.К. Швайкин. - М.: Радио и связь, 2001.

7. Скубченко, А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса / А.И. Скубченко, Б.М. Рапопорт. - М.: Экмос, 2001.

8. Коноков, Д.Г. Организационная структура предприятий / Д.Г. Коноков, М.А. Рожков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская. - 2-е изд. - М.: ИСАРП, 1999. - 176 с.

Аннотация

УДК 330.341

Консолидированная модель бизнес-процессов. Ю.А. Кармазина, А.Н. Горностаева

Определена одна из основных задач в области бизнес-моделирования предприятия - выработка концептуальной архитектуры консолидированной модели бизнес-процессов.

Сформулированы требования к модели, предложен вариант ее реализации для телекоммуникационной компании.

Размещено на Allbest.ru