Теоретические и инструментально-методические аспекты разработки аутсорсинговой бизнес-модели современных предпринимательских структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические и инструментально-методические аспекты разработки аутсорсинговой бизнес-модели современных предпринимательских структур

Корешков Олег Владимирович



Аннотация

Рассмотрены аутсорсинговая и инсорсинговая бизнес-модели как типы бизнес-моделей администрирования предпринимательских функций; дана характеристика особенностей аутсорсинговой бизнес-модели; определены факторы приращения конкурентоспособности аутсорсинговой бизнес-модели; определены виды аутсорсинговой бизнес-модели; рассмотрена методика отбора операционной аутсорсинговой бизнес-модели; определены основные этапы адаптации аутсорсинговой бизнес-модели, описаны обобщенная модель компетентности аутсорс-менеджера.

Ключевые слова: бизнес-модели; аутсорсинговая бизнес-модель; инсорсинговая бизнес-модель; конкурентоспособность, предпринимательство, компетенции, модель компетенций, аутсорс-менеджер.



The Abstract

Outsourcing and Insourcing Business Models as types of Business Models of administration of entrepreneurial functions are considered; the characteristic of features of outsourcing Business Model is defined; factors of improving of competitiveness of Outsourcing Business Model are indicated of competitiveness of Outsourcing Business Model are defined; types of Outsourcing Business Model are defined; the technique of selection of operational Outsourcing Business Model is considered; the main stages of adaptation of Outsourcing Business Model are defined, the generalized Model of Competence of the Outsourcing Internal Manager is described.

Keywords: Business Models; Outsourcing Business Model; Insourcing Business Model; competitiveness, entrepreneurship, competence, Model of Competences, Outsourcing Internal Manager.



В условиях открытости российской экономики одной из актуальных проблем является определение современных механизмов повышения конкурентоспособности предпринимательского бизнеса.

Действенным инструментом обеспечения конкурентоспособности выступает построение бизнес-моделей, которые бы удовлетворяли потребности бизнеса в обеспечении конкурентоспособности и приращения конкурентных преимуществ.

Бизнес-моделирование выступает достаточно обширной областью принятия управленческих решений в отношении формирования конкурентных моделей, которые наиболее полно раскрывали конкурентные преимущества предпринимательских структур.

В профильной отечественной и западной литературе существует большое количество подходов к определению самого понятия «бизнес-модель». Несмотря на различия в позициях, все авторы признают тот факт, что построение бизнес-моделей - это не спонтанный процесс, а хорошо продуманный путь реализации стратегий компаний по обеспечению своей конкурентоспособности.

В этом отношении характерна точка зрения о том, что бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков, поскольку составляет основу конкурентного преимущества компаний [1]. Однако при всей важности бизнес-моделирования следует отметить, что, с одной стороны, выбор предпринимателями бизнес-моделей подчинен общей стратегии компаний, но, с другой стороны, сама стратегия выступает частью бизнес-модели. В этой связи следует поддержать экономистов, которые считают, что бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации, и на концептуальном уровне построения отражает конкурентную стратегию фирмы.

Бизнес-модель предпринимательской структуры - это системная совокупность организационных рутин и инновационных управленческих технологий, объясняющих, как:

* настроены все компоненты бизнеса на удовлетворение запросов ключевых заказчиков;

* скомбинированы внутренние и внешние ресурсы;

* администрируются ключевые и неключевые предпринимательские функции;

* определяются целевые рыночные сегменты и рыночные ниши;

* работают механизмы извлечения экономических выгод;

* фирма управляет своей стоимостью;

* определяются критерии оценки эффективности управления.

Данное определение является развитием подходов российских исследователей В.С. Катькало, Е.Д.Платоновой и других экономистов [2]. Но если кратко характеризовать сущность любой бизнес-модели, то она является инструментом обеспечения конкурентоспособности предпринимательского бизнеса. С этой стороны очевидно, что выбор бизнес-модели - это выбор того инструмента, который, по мнению и убеждению владельца бизнеса, обеспечит кратчайший путь к успеху его бизнеса.

В настоящее время не определился единый подход к определению состава и структуры бизнес-модели, которые позволяют реализовать и наращивать конкурентные преимущества фирмы.

Анализ позиций экономистов по вопросу о том, какие «кирпичики» положены в основание построения конкретных бизнес-моделей, позволяет провести систематизацию теоретических подходов экономистов. Признанными исследователями современных бизнес- моделей являются А. Остервальдер, И. Пинье, Г.Чезборо, Д.Тис, консультанты из компании МакКинзи.

Наиболее полное представление о механизме создания современных бизнес-моделей содержится в работах А. Остервальдера и И. Пинье. Ими предложено рассматривать процесс создания бизнес-модели предпринимательской структуры как процесс анализа конкурентных преимуществ отдельных компонентов бизнес-модели при выборе из основных компонентов (сфер, или структурных блоков). Данный прием моделирования называется построение бизнес-модели на основе модели «Model Canvas» (модель структурных блоков) [1].

В данной модели последовательно рассматриваются компоненты, отражающие сферы принятия управленческих решений:

* ключевые партнеры или партнерская сеть;

* ключевые активности, или виды деятельности, которые необходимы для реализации бизнес-идеи компании;

* ключевые ресурсы, являющиеся основой ключевой деятельности;

* ценностное предложение, или ключевой товар (продукт, услуга), которая обеспечивает конкуретноспособность фирмы и занятию ею своей ниши на рынке;

* отношения с потребителями, которые выступают главными генераторами доходов фирмы;

* каналы доставки ценности (товара) потребителю;

* сегменты потребителей и их предпочтений;

* структура затрат, обеспечивающая прибыльность бизнеса;

* поток доходов, определяющие экономическую целесообразность выпуска и предложения ценности на рынок.

В рамках компонентного («сферного») подхода можно выделить позиции Г. Чезборо и Д. Тис, которые сконцентрировали внимание на инновационной природе компонентов современной бизнес-модели [3]. Иными словами, в современной экономике бизнес-модель должна быть подчинена задачам создание и вывода инноваций, как основного конкурентного преимущества фирмы и ее ключевой ценности..

В данном ряду выделяется модель 7с компании МакКинзи, в которой определяется наличие таких компонентов бизнес-моделей, как стратегия, структура, системы, стиль, сумма навыков, сотрудники, совместные ценности [4, с. 222].

Близким к компонентному подходу выступает ресурсно-факторный подход к выявлению основ построения бизнес-моделей. Из названия данных моделей очевидно, что в основание бизнес-модели положены ресурсы и факторы, которые обеспечивают функционирование фирмы и ее конкурентные преимущества. Возможны различные классификации самих ресурсов и факторов, применяемых бизнесом. По сути экономическая наука еще в начале своего зарождения вырабатывала факторные модели организации: Сначала выделялись три основных фактора. К ним относились земля, труд, капитал. Это была 3-х факторная экономическая модель. Затем круг этих факторов расширялся и учитывались новые факторы. К ним относили предпринимательские способности, организацию, информацию, инновации.

Модифицировался и ресурсный подход к построению бизнес-моделей. Анализ современного ресурсного подхода свидетельствует о том, что выделяется модель новаций, модель уникальных ресурсов, технологического превосходства. Действительно, предпринимательская структура всегда функционируют во внешней среде. Закономерно выделение факторов внутренней и внешней среды. Важнейшую роль играют факторы внутренней и внешней конкурентоспособности. Воздействие конкурентных сил, мощь и «энергия» конкурентных действий, которая исходит от внешнего окружения, сконцентрированы на ключевом продукте любой предпринимательской фирмы.

В современном бизнесе конкурентная борьба выигрывается теми предпринимателями, которые сформировали уникальные инновационные технологии, предложили потребителю инновационный продукт, невоспроизводимый другими производителями, а также используют потенциал уникальных организационных способностей своих сотрудников в целях воздействия, содействия и противодействия неблагоприятному рыночному окружению.

В этот же ряд следует поставить структурный подход, позволяющий выделить имущественную, производственную, организационную, техническую, информационную, социальную структуру субъекта предпринимательского бизнеса.

Особо надо выделить компетентностный подход, на базе которого сформировалась модель Прахалада-Хамела [4, с. 66-68]. Как следует из названия, в основу подхода положены компетенции фирмы, которые делятся на ключевые и неключевые. По определению авторов ключевые компетенции - это «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки» [4, с. 67].

В том же ключе следует рассматривать институциональный подход к моделированию общих основ функционирования субъектов предпринимательства. Введение в микротеорию понятия института позволяет выделить в бизнес-модели такие важные институты, как управление, планирование, контроль, собственность, право, государство, конкуренцию, рынок, финансы, налоги и другие институциональные основания бизнес-модели. Институтом выступают и этические ценности, а также ценности, которые предпринимательская структура предоставляет своему внутреннему и внешнему окружению.

В этой связи можно положительно отнестись к ценностной модели корпорации Роллс- Ройс. В данной модели выделены ценностные принципы ее деятельности. К ним компания отнесла предоставление сервиса, который дает приращение ценности; инвестирование в передовые технологии и развитие способностей сотрудников; развитие продукта мирового качества; эффективность производства; развитие глобальных отношений с потребителями. Как итог реализации этих принципов обосновывается главный тезис: «Потребители должны доверять тому, что компания предоставляет только наилучшее из возможного» [5].

Как показывает анализ, вышеназванные подходы к созданию бизнес-моделей, и исследование самих бизнес-моделей, которые разработаны на данных подходах, все они статичны. Данное обстоятельство элиминируется в таких подходах, как потоковый (поток входа, внутренние потоки, потоки выхода), управленческий (например, модели стратегического менеджмента, корпоративных стратегий и другие модели), процессный (модель бизнес-процессов и бизнес-операций).

При потоковом подходе потоки входа, внутренние потоки и потоки выхода обеспечивают воспроизводственные процессы в предпринимательской структуре. По своему функционалу подразделяются они подразделяются на денежный, кредитный, инвестиционный, производственный, инновационный, материальный, технологический, информационный, кадровый. При этом «мощность» каждой группы потока зависит от многих факторов. К их числу относятся ключевая активность, производительность факторов производства, степень удовлетворенности потребностей ключевых клиентов, проводимость каналов выхода на рынок и других.

Если сфера ключевой активности предпринимательской структуры лежит в области производства продукции, то естественно, что материальный и технологический поток будут занимать значительное место в потоках фирмы. Если же ключевая активность связана со сферой услуг, то кадровые потоки будут преобладать. Они будут направлены на обслуживание внутренних потребностей субъекта предпринимательского бизнеса. Генерируемые внутрифирменные потоки обеспечивают целостность предпринимательской структуры и выступают целостным объектом внутрифирменного управления.

Продуктивным выступает подход, предложенный известным экономистом Ю.Б. Рубиным. Согласно его концепции в процессе разделения управленческого труда на микроуровне необходимо выделять ключевые функции предпринимателя, относящиеся к «стратегическому ядру» его бизнеса, и неключевые (периферийные) функции [6] .

Необходимость выделения функций стратегического ядра объясняется тем, что «ни один субъект предпринимательского бизнеса, даже тот, кто сумел добиться позиции монополистического доминирования, не может позволить cебе чрезмерного распыления внимания и организационных усилий среди видов деятельности, не имеющих общей стратегической основы» [6, с.191]. Именно вокруг стратегического ядра бизнеса, которое выделилось в процессе дифференциации предпринимательских функций, формируются все остальные неключевые функции предпринимателя.

Систематизация подходов к созданию предпринимательской бизнес-модели наглядно показывает, что наиболее перспективный - это интегрированный подход к построению современных бизнес-моделей. Несмотря на различия, в проанализированных бизнес-моделях можно выделить общие элементы (компоненты, потоки, функции, ресурсы, факторы, институты, структуры) безотносительно к индивидуальным бизнес-моделям предпринимателей и их многочисленным видам и вариететам [7].

При разработке предпринимательских бизнес-моделей необходимо применять многоуровневый подход. По нашему мнению, следует выделять аналитические уровни:

* концептуальный уровень, на котором принимается стратегическое решений о выборе ключевых элементов бизнес-модели, вокруг которых выстраивается модель конкурентоспособной предпринимательской структуры, определяется роль и место других элементов в обретении уникальных, свойственных только данной организации конкурентных преимуществ;

* операционный уровень, на котором конкретизируются специфические черты (варианты) бизнес-модели для целей операционной деятельности предпринимательской структуры.

В современной высоко конкурентной среде противодействие внешним конкурентным силам и «защита» стратегического ядра бизнеса, а также его развитие требуют постоянной активизации ключевых функций, приложения усилий и концентрации внимания предпринимателей на ключевых технологиях, ключевых ресурсах, ключевых бизнес- операциях, на ключевых компетенциях, составляющих стратегическое ядро бизнеса.

Выделенные в результате анализа элементы бизнес-моделей выступают объектами управленческих воздействий менеджмента организации. Их совокупность представляет собой управляемую структуру. Управляющая структура принимает управленческие решения относительно уровня развития каждого из данных элементов, их комбинации, роли и места при создании операционной, или индивидуальной бизнес-модели. Именно на операционном уровне воздается конкретная предпринимательская бизнес-модель, которая наиболее полно удовлетворяет требованиям владельцев бизнеса при реализации стратегий и миссии бизнеса.

Таким образом, рассмотрение имеющихся в литературе подходов и соответствующих им типов, видов, вариететов бизнес-моделей позволяет сделать вывод о том, что в основу их построения могут быть положены те или иные компоненты, факторы, институты, ресурсы, функции и другие элементы.

Построение бизнес-моделей отражает приоритеты предпринимателей в формировании стратегий бизнеса. Например, наиболее популярными бизнес-моделями, применяемыми в экономиках стран с развитой системой предпринимательства, выступают устоявшиеся маркетинговые модели «Приманки и Крючка» (дешевая продажа оборудования и дорогие расходные материалы), модель Google (бесплатные сервисы для пользователей и оплата рекламодателями размещений в многомиллионной аудитории пользователей), модель «Длинный хвост», или модель Lego (небольшие продажи огромного ассортимента товаров). Данные модели описаны А. Остервальдером и И. Пинье в качестве примера, который иллюстрирует тот факт, что каждая бизнес-модель строится вокруг ключевого элемента, которому подчинены все другие ее компоненты [1, с.112, 73, 86].

Однако в профильной литературе практически не рассматривается вопрос о том, что в практике современного бизнеса существуют типы бизнес-моделей, которые выстраиваются исходя из способа администрирования предпринимательских функций. Объективные основы такого подхода заложены в процессах дифференциации предпринимательских функций, а теоретические основы связаны с развитием бизнес-модели Ю.Б. Рубина «функции, обеспечивающие развитие стратегического ядра - периферийные функции».

Исходя из данных основ, предложим классификацию типов бизнес-моделей, которые применяются субъектами предпринимательства для администрирования предпринимательских функций в целях обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры:

* инсорсинговая бизнес-модель, которая основана на самостоятельном администрировании субъектом профессионального предпринимательства всех предпринимательских функций и ориентирована на эффективное использование преимущественно внутренних источников и резервов повышения конкурентоспособности;

* аутсорсинговая бизнес-модель, основанная на привлечении внешних исполнителей для выполнения неключевых (периферийных) предпринимательских функций и обеспечении конкурентных преимуществ за счет концентрации собственных инновационных ресурсов на администрировании развития стратегического ядра бизнеса (ключевых функций), эффективной комбинации внешних ресурсов с внутренними резервами повышения конкурентоспособности.

В управленческой литературе значительное внимание уделяется процессу аутсорсинга, как процессу передачи ряда неключевых функций провайдеру аутсорсинговых услуг. Однако авторами упускается из виду тот важнейший факт, что деятельность субъекта предпринимательства, как и сама предпринимательская структура, выступает системным образованием.

В этой системе каждый процесс и элемент занимает определенное свое место и выполняет вполне определенную функцию в данной системе. Передача ряда неключевых функций изменяет внутреннюю структуру (организационную архитектуру) организации. Это должно найти свое отражение в создании новой бизнес-модели. В этой связи можно утверждать, что внедрение процесса аутсорсинга в систему бизнес-процессов требует изменения типа бизнес-модели. Необходимо построение аутсорсинговой бизнес-модели, что позволяет учитывать системный характер изменений, связанных с включением в бизнес-процессы организации процессов взаимодействия со сторонней фирмой, заменяющей ряд ее внутриорганизационных звеньев.

При разработке аутсорсинговой бизнес-модели (АБМ) необходимо учитывать ее целевую направленность на реализацию конкурентных стратегий. Каждый компонент АБМ должен служить элементом общего механизма повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства. Вместе с тем, как нам представляется, неверно брать за основание построения аутсорсинговой бизнес-модели только такой элемент как «ресурсы», и рассматривать аутсорсинговую бизнес-модель как модель ресурсного обеспечения. Это узкий подход. Однако следует согласиться с исследователями, которые справедливо считают, что «Предприниматели, стратегически избравшие аутсорсинговую бизнес-модель, стремятся использовать преимущества аутсорсинга как интегрированной формы администрирования бизнеса, потенциально разрешающей внутренний конфликт предпринимательского бизнеса, вызванный объективным дефицитом внутренних ресурсов и потребностью не только в сохранении, но и постоянном обретении конкурентных преимуществ фирмы» [8].

Аутсорсинговая бизнес-модель базируется на более широком основании - администрировании функций предпринимателя. Сводить все процессы, протекающее в ней к аутсорсингу, неправомерно. Центром данной модели является стратегическое ядро бизнеса, не аутсорсинговые процессы. Структурное подразделение аутсорсингового менеджмента является важным, но неосновным элементом системы управления данной моделью. Главное - это подразделение ключевых менеджеров, выпускающих на рынок ключевую ценность, которая и обеспечивает поток доходов.

Применение интегрированного подхода к разработке концептуальной аутсорсинговой бизнес-модели позволило выявить особенности ее основных компонентов: Анализ позволил выявить особенности:

* внутренней среды предпринимательской фирмы, которая ограничена стратегическим ядром бизнеса, включающего ключевые ценности, ключевые технологии, ключевые компетенции, ключевые функции (процессы, операции) и ресурсы;

* внешней микросреды, которая формируется вокруг стратегического ядра бизнеса и состоит из двух контуров:

* - первый контур - интегрированные отношения с аутсорс-партнерами, замещающими периферийные функции субъекта предпринимательства;

* - второй контур, включающий 1) отношения сотрудничества с ключевыми клиентами, потребителями, дистрибьюторами и поставщиками 2) отношения соперничества с существующими и потенциальными конкурентами;

* потока ресурсов, в котором нефинансовые инновационные ресурсы концентрируются на развитии ключевых ценностей, технологий, компетенций, функций (стратегического ядра бизнеса), а финансовые - направляются на закупку услуг у аутсорс-провайдеров и ключевых поставщиков, обеспечивающих развитие стратегического ядра бизнеса;

* системы прямых и обратных связей во внутренней и внешней среде предпринимательской структуры, которые обусловлены интенсификацией межфирменных взаимоотношений и передачей аутсорс-партнерам функций по коммуникациям с ключевыми контрагентами.

* структуры затрат, в составе которых значителен удельный вес услуг сторонних организаций при общем снижении операционных и инвестиционных расходов на замещаемые аутсорс-партнерами периферийные функции;

* потока доходов, рост которых обеспечивается ускорением создания инновационных продуктов (технологий) для ключевых потребителей и оптимизацией затрат на операционную и инвестиционную деятельность;

* состава внутриорганизационных звеньев предпринимательской структуры, состоящих из подразделений по 1) развитию компонентов стратегического ядра бизнеса (ключевые технологии, компетенции, ресурсы); 2) развитию взаимоотношениям с аутсорс-партнерами (аутсорс-менеджмент).

На практике применяются различные виды и вариететы аутсорсинговой бизнес- модели. Это потребовало разработку критериев разграничения основных видов данной модели, выбираемые предпринимательской структурой для целей операционной деятельности:

* - по объему передаваемых аутсорс-провадерам периферийных функций и привлекаемых из внешней среды ресурсов: косорсинговая АБМ, когда принимается управленческое решение о передаче ряда неключевых функций с исполнением других функций собственными внутриорганизационными звеньями; завершенная АБМ, основанная на максимальной концентрации ресурсов на стратегическом ядре бизнеса и построения интегрированной бизнес- среды в процессе передачи аутсорс-партнеру всех периферийных функций;

* по степени дифференциации ключевых функций, входящих в стратегическое ядро бизнеса: одно-, двух - или мультипрофильная АБМ;

* по видам периферийных функций, замещаемых аутсорсером: функциональный вариант АБМ с замещением одной или нескольких функций (учетной, маркетинговой, кадровой, информационной, производственной, логистической, научно-технологический и других периферийных функций);

* по числу передаваемых периферийных функций: мультифункциональная АБМ, монофункциональная АБМ;

* по критерию замещения функций исполнительного органа управления субъектом предпринимательства: экзогенная АБМ, основанная на передаче аутсорсеру управленческой функции (управляющей компании, или управляющему директору); эндогенная АБМ, предполагающая наличие во внутриорганизационной структуре единоличного или коллегиального исполнительного органа (Генерального директора или Совета директоров);

* по степени инновационности услуг аутсорсера: инновационная АБМ, когда аутсорсер располагает инновационными технологиями оказания услуг; рутинная АБМ, когда аутсорсер оказывает квалифицированные услуги по принятым на данном рынке аутсорсинговых услуг стандартам;

* по длительности контрактных отношений с аутсорсером: краткосрочная АБМ (контракт до 1 года), среднесрочная АБМ (от 1 года до 3 лет), долгосрочная АБМ (от 3 лет);

* по принадлежности аутсорсера к глобальному или локальному рынку: оффшорная АБМ, когда привлекается иностранный аутсорс-провайдер, оперирующий на глобальном рынке; оншорная АБМ, когда привлекается локальный аутсорсер;

* по прозрачности ведения бизнеса потребителя и провайдера аутсорсинговых услуг: легальный вариант создания и функционирования АБМ или теневые разновидности АБМ.

При исследовании вопроса о наиболее распространенных видах аутсорсинговой бизнес-модели в российской экономике, выясняется, что в виду ее сегментарности необходимо выделять два больших сегмента: во-первых, это сегмент функционирования российского капитала, т.е. предпринимательских структур без иностранного участия; во- вторых, это сегмент иностранного капитала.

В виду наличия сегментарности российской экономики можно утверждать, что характерными для российского рынка видами аутсорсинговой бизнес-модели, применяемые субъектами предпринимательства, на сегменте, где работают предпринимательские структуры с российским капиталом, выступает косорсинговый вид краткосрочной оншорной АМБ. При этом субъекты российского предпринимательства используют как интернальный, или холдинговый вариант аутсорсингового менеджмента, так и экстернальный вид аутсорсингового менеджмента; предполагающего выбор независимого аутсорс-провайдера.

В сегменте, где оперируют предпринимательские структуры с иностранным капиталом, наиболее распространен завершенный вид долгосрочной оффшорной АБМ. Это, как правило, часть холдинговой АБМ, оперирующей на глобальном рынке с применением интернального вида аутсорсингового менеджмента.

Аутсорсинговая бизнес-мордель отражает объективные процессы концентрации капитала и обобществления производственной деятельности международных корпораций, которые для повышения эффективности своей деятельности включают свои дочерние компании в глобальную сетевую организацию. При этом в сети оказываются и глобальные поставщики (дистрибъютеры), и глобальные потребители.

На выбор российским предпринимателем операционной индивидуальной аутсорсинговой бизнес-модели влияют не только факторы, обусловленные ее преимуществами перед инсорсинговой бизнес-моделью. Надо иметь в виду влияние факторов, отражающих специфические черты локального рынка.

Исходя из результатов обработки ответов респондентов - менеджеров предпринимательских структур, применяющих аутсорсинг - к специфическим факторам российского рынка относятся: неразвитость рынка аутсорсинговых услуг (отметили 95% респондентов); отсутствие действенных механизмов защиты прав собственности на интеллектуальный продукт (93% респондентов); высокий риск рейдерских захватов бизнеса и низкий уровень доверия в российской бизнес-среде (85% респондентов), дефицит компетентных кадров аутсорс-менеджеров (81% респондентов), отсутствие апробированных управленческих технологий формирования аутсорсинговой бизнес-модели (75% респондентов).

В ходе исследования, которое проводилось автором летом 2012 года на московском рынке аутсорсинговых услуг, было выявлено несколько тенденций в процессе адаптации аутсорсинговой бизнес-модели на российском рынке:

* во-первых, более 75 % российских предпринимателей и менеджеров, принимавших участие в опросе, не знают о необходимости построения адекватной их потребностям бизнес-модели и внедряют процессы аутсорсинга без осознания необходимости смены инсорсинговой модели;

* во-вторых, более 65 % аутсорсинговых контрактов заканчиваются после первого года и заменяются контрактами на консультационные услуги;

* в-третьих, большинство опрошенных предпринимателей и менеджеров не готовы к переходу к завершенному виду аутсорсинговой бизнес-модели и стремятся сохранить применяет косорсинговый вариант аутсорсинговой бизнес- модели;

* в-четвертых, идет активное формирование аутсорсинговой бизнес-модели дочерних компаний иностранных фирм с привлечением глобальных провайдеров аутсорсинговых услуг в сфере логистики, подготовки управленческой отчетности и финансового планирования, маркетинга, НИОКР.

Выявленные тенденции свидетельствуют о наличии у предпринимателей, оперирующих на российском рынке, значительных резервов повышения конкурентоспособности за счет перехода к долгосрочной завершенной АБМ с максимальной концентрацией ресурсов на развитии стратегического ядра бизнеса и эффективным использованием ресурсов, предлагаемых аутсорс-партнерами на локальном и глобальном рынке.бизнес аутсорсинговый конкурентоспособность предпринимательский

Среди факторов, препятствующих развитию аутсорсинговой бизнес-модели в российской предпринимательской среде выступает практическое отсутсвие интсрументальных механизмов построения и адаптации данного вида инновационной модели администрирования предпринимательских функций.

В этой связи актуальным является разработка методики отбора предпринимателем операционной аутсорсинговой бизнес-модели., т.е. той модели, которая будет адекватно отражать потребности субъекта предпринимательства, который выбирает аутсорсинговую бизнес-модель для повышения своей конкурентоспособности.

Разработанная нами методика имеет универсальный характер в том плане, что ее можно применять не только российским предпринимателям. Однако при ее разработке мы сочли необходимым включить влияние специфических факторов, которые отражают состояние российской деловой среды.

В основе данной методики лежит экспертная оценка и сравнительный анализ результатов оценки экспертов. Надо отметить, что в управленческой литературе представлено немало методик, разработанных на основе экспертного и сравнительного подходов. Заслуживает внимание разработки экономистов Г.В. Бушмелевой и З.И. Гижгиевой, которые усовершенствовали методику оценки экономического явления, исходя из экспертной оценки влияния ключевых факторов на данное явление [9].

Объектом выбора выступает отдельный вид аутсорсинговой модели, исходя из критерия разграничения видов данной модели. Основная идея методики состоит в том, что конкурентоспособность каждого вида обеспечивается факторами приращения конкурентных преимуществ предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель: эффективная дифференциации предпринимательских функций; рационализация внутриорганизационной структуры; концентрация ресурсов на развитии стратегического ядра бизнеса; интеграция бизнеса потребителя и исполнителя (провайдера аутсорсинговых услуг); синергетические эффекты межфирменных взаимодействий потребителя и провайдера аутсорсинговых услуг. Эти факторы лежат в основе частных показателей, отражающих их влияние на конкурентоспособность организации.

Методика представляет собой процедуру последовательного прохождения следующих технологических стадий отбора индивидуального вариетета операционной аутсорсинговой бизнес-модели:

1) формирование группы экспертов из числа руководителей проекта создания дизайна аутсорсинговой модели, владельцев бизнеса, консультантов-экспертов;

2) определение совокупности частных факторов; отбор экспертами из данной совокупности тех факторов, которые оказывают непосредственное влияние на конкурентоспособность организации при применении выбранного для оценки вида АБМ ( с учетом среды функционирования), определение конечного числа таких факторов (n);

3) выбор системы оценок - баллы - от 0 (минимальное влияние на обеспечение конкурентоспособности данного вида оцениваемой модели) до 10 (максимальное влияние на обеспечение конкурентоспособности данного вида оцениваемой модели);

4) выставление балльных оценок экспертами каждому из частных факторов, обеспечивающих конкурентоспособность оцениваемого вида аутсорсинговой бизнес-модели по каждому критерию разграничения видов АБМ;

5) определение экспертным путем весовых значений (удельного веса) влияния каждого фактора на конкурентоспособность предпринимательской структуры при использовании оцениваемого вида АБМ при условии, что (n=1);

6) расчет в баллах совокупной оценки влияния всех факторов на конкурентоспособность оцениваемого вида АБМ;

7) отбор того вида АБМ, который по результатам экспертной оценки получил наибольшее число баллов.

При применении данной методики в российской организации оказалось, что эксперты предпочли косорсинговый вид оффшорной долгосрочной мультипрофильной эндогенной аутсорсинговой бизнес-модели с выполнением аутсорсером функций кадровой службы, отделов маркетинга, логистики, охраны.

При применении данной методики в процессе выставления баллов эксперты, безусловно, учитывали элементы методики SWOT, т.е. сильные и слабые стороны организации при выборе определенного вида модели. В этой связи считаем, что применение данной методики более точно позволяет осуществить отбор того вида аутсорсинговой бизнес- модели, которая обеспечивает конкурентоспособность предпринимательской структуре, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель, и позволяет осуществить выбор конкурентоспособной модели, получившей наибольшую экспертную оценку на завершающей стадии отбора.

Одним из наиболее сложных вопросов при построении предпринимательской структуры на основе применения аутсорсинговой бизнес-модели выступает вопрос об адаптации её на практике.

Необходимо учитывать поэтапность такого процесса. Нами выделены следующие этапы трансформации, прежде всего, внутриорганизационной структуры субъекта предпринимательства и определены формы аутсорсинговой бизнес-модели, характерные для каждого из этапов.

Для первого этапа характерна разинтергированная форма аутсорсинговой бизнес- модели, когда устанавливаются формальные взаимоотношения и взаимосвязи между потребителем и провайдерами аутсорсинговых услуг на основе контрактных отношений, формального принятия стандартов обслуживания и технологий бизнес-процессов. В этот момент, если осуществляется переход от инсорсинговой к аутсорсинговой бизнес-модели, необходимо переструктурировать прямые и обратные связи субъекта предпринимательства во внутренней микросреде и создания двухконтурного окружения. Таким образом, на этом этапе начинается выстраивание 1-ого конкура микросреды и формируется новая микросреда - 2-ой ее конкур - путем формирования системы взаимосвязей между аутсорс-провайдерами и основными контрагентами.

Содержанием второго этапа, или этапа гармонизации, выступает переход к интегрированной форме аутсорсинговой бизнес-модели, на котором формируется отдел аутсорс-менеджмента и механизм управления межфирменными бизнес-процессами, совершенствуются технология выполнения бизнес-процессов (бизнес-операций), выявляются и устраняются проблемные зоны во взаимоотношениях заказчика и аутсорс-провайдера, устанавливаются межличностные неформальные взаимосвязи между персоналом заказчика и аутсорсера (1-ый конкур микросреды). Происходит укоренение и структурирование взаимоотношений во 2-ом контуре микросреды субъекта предпринимательства.

Третий этап - это этап, когда завершается гармонизация внутренних и внешних бизнес-процессов, сформированы 1-ый и 2-ой контуры функционирования интегрированной формы аутсорсинговой бизнес-модели как эффективного инструмента обеспечения конкурентоспособности субъекта предпринимательства.

Необходимость разработки обобщенной модели компетентности продиктовано несколькими обстоятельствами:

* Во-первых, относительной новизной задачи по созданию отдела аутсорс- менеджмента как элемента конкурентоспособной предпринимательской структуры;

* Во-вторых, практическим отсутствием на рынке специалистов, способных обеспечить управление процессами создания интегрированной сферы взаимоотношений предпринимательской структуры и аутсорс-провайдера (1-ый контур микросреды);

* В-третьих, отсутствием сформулированных требований при найме работодателем сотрудника на должность аутсорс-менеджера;

* В-четвертых, отсутствием подготовки в вузах специалистов по специализации аутсорсингового менеджмента.

По-нашему мнению, в основе построения модели компетентности аутсорс-менеджеров должны лежать, с одной стороны, функции аутсорсингового менеджмента и, с другой стороны, требования самих работодателей к данной позиции.

В западной и отечественной литературе достаточно много работ по проблеме содержания понятия «компетентность специалиста», соотношения понятий «компетенция - компетентность - система компетенций.

Эта тема находится в центре внимания исследователей разных специализаций, которые занимаются кадровым обеспечением конкурентоспособности на микро-, макро- и мегауровнях [10].

Достаточно полно освещена проблематика компетенций менеджеров западными учеными и практиками ( Р.Бояцис, Л. Спенсер-мл., С. Спенсер, А. Фернхам). К их числу содержательные исследований следует отнести издания американской консалтинговой группы Хау, в которых обращено пристальное внимание на личностные и эмоциональные основы компетентности менеджеров и других специалистов[11].

Несмотря на значительное число имеющихся определений компетенций, продуктивным является подход, согласно которому компетенции определяются теми функциям которые должен выполнять аутсорс-менеджер.

По вопросу о функциях аутсорс-менеджера существует крайне мало публикаций, среди которых надо отметить работы Е.Д. Платоновой, О.Д. Федотовой, С.Б. Денисова [8].

Вместе с тем, в отличие от предложенных в публикациях функциях, нами выделяются следующие функции аутсорс-менеджера: операционально-координационная, информационно- содержательная, коммуникационная, интеграционная, ценностно-мотивационная, планирования и моделирования, организационно-распорядительная, учетно-аналитическая, контрольно-корректирующая, ориентация на инновации.

По данным проведенного нами опроса работодателей, которые стремятся построить и адаптировать эффективную аутсорсинговую бизнес модель, нами установлены ранги предпочтения в системе профессиональных компетенций менеджеров.

Перечисленные ниже компетенции получили наибольший ранг при отборе работодателями и выстроены в порядке их значимости для работодателей:

1) Технологические и контекстуальные знания содержания функций аутсорс- менеджера, должностных обязанностей, инструкций, регламентов, технологий коммуникаций;

2) Понимание бизнеса и содержания неключевых функций предпринимательского бизнеса, замещаемых аутсорс-партнерами;

3) Умение четко понимать интегрированный характер области управленческого воздействия; ожидаемые результаты работы аутсорс-провайдера и их качество;

4) Способность к развитию организационной структуры аутсорс-менеджмента, организационных процессов и организационной культуры в управлении сферой взаимодействия заказчика и аутсорс-провайдера,

5) Навыки контроля за полнотой включения аутсорсинговых услуг в бизнес-потоки организации; систематический контроль за качеством и объемом предоставляемых аутсорс-провайдером услуг, за совокупными затратами на аутсорсинг;

6) Умение определять особые сегменты в области управленческого воздействия, предназначенные для внесения изменений, умение выявлять резервы; внедрять инновационные технологии;

7) Способность осуществлять деловое общение на русском и английском языках, выстраивать адекватную своим функциям систему профессиональных и личностных коммуникаций с сотрудниками аутсорс-провайдера и с ключевыми менеджерами;

8) Умение адаптироваться к изменениям бизнес-среды, готовность к кооперации, навыки командной работы и конструктивного сотрудничества;

9) Умение ранжировать важность профессиональных задач, планировать последовательность их осуществления, умение обеспечить согласованность управленческих решений и воздействий с аутсорс-провайдером;

10) Способностью принимать решения и учитывать последствия управленческих решений, нести ответственность за просчеты аутсорс-провайдера;

11) Способность убеждать сотрудников аутсорс-провайдера и ключевых менеджеров, активно действовать и достигать поставленных целей и задач;

12) Навыки планирования и моделирования бизнес-процессов в интегрированной области управленческого воздействия;

13) Умение планировать направления совершенствования интеграционных взаимодействий с аутсорс-провайдерами;

14) Умение мотивировать и создать стимулы для сотрудников компании и аутсорс- провайдера;

Кроме профессиональных компетенций работодатели, участвовавшие в опросе, отобрали личностные черты менеджеров, которые они оценивали в первую очередь как желательные при занятии данной позиции. Это такие черты, как:

1) Ярко выраженное аналитическое мышление;

2) Проактивность, настойчивость, целеустремленность;

3) Культура поведения;

4) Высокий уровень правосознания;

5) Поведенческая гибкость;

6) Эмоциональная устойчивость;

7) Соблюдение этических норм.

Модель компетентности аутсорс-менеджеров показывает устойчиво проявляющиеся взаимосвязи по линии «функции - компетенции - личностные характеристики» аутсорс- менеджмера.

Модель является инструментом оптимизации процессов поиска и найма специалистов, подготовки конкурентоспособных менеджеров, повышения конкурентоспособности предпринимательского бизнеса, применяющей АБМ на российском рынке.

Таким образом, исследование теоретических и инструментально-методических аспектов построения аутсорсинговой бизнес-модели современных предпринимательских структур является актуальной научной задачей, а ее решение вносит вклад в научное осмысление бизнес-процессов, происходящих в современной экономике.



Литература

1. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора. М.: :Альпина Паблишер, 2012.С.4

2. Платонова Е.Д., Денисов, С.Б. Управление аутсорсинговой бизнес-моделью: трудности роста или рост трудностей? // Теория и практика общественного развития. 2012.

№9; Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. С.-Пб.: ИД С.- Петербургского Государственного университета, 2006; Платонова Е.Д., Федотова О.Д., Денисов С.Б.. Подготовка аутсорс-менеджера: что он должен знать об аутсорсинге?//«Науковедение» (электронный журнал), 2012. №3.

3. Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123- 136.

4. Дирлав Дез. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир/ Пер. с анг. М.: ЗАО « Олимп-Бизнес», 2007.

5. URL: http://www.rolls-royce.com/reports/2011/business/our-bus-model.html

6. Рубин Ю. Б Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Market DS , 2006

7. Вариетет [от лат. varietas разнообразие ] - это разновидность; один из совокупности того, из чего состоит вид.

8. Платонова Е.Д., Федотова О.Д., Денисов С.Б.. Подготовка аутсорс-менеджера: что он должен знать об аутсорсинге?//«Науковедение» (электронный журнал), 2012. №3.

9. Бушмелева Г. В. Адаптивное управление промышленным предприятием в конкурентной среде: Монография. Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2008; Гижгиева З. И. Формирование инновационной стратегии развития как механизма повышения деловой активности образовательного учреждения. Автореферат дис. … канд. экон. наук. М.: МЭСИ, 2012.

10. Алавердов А.Р. Управление персоналом. М.: Market DS , 2009; Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы.- М.: Гиппо, 2008; Богомолова Ю.И. Трансформация воспроизводства человеческого потенциала в глобальной экономике: вопросы методологии //Образование. Наука. Инновации. Южное измерение. № 5 (15), 2011.С. 235-241; Гительман Л.Д., Иванова С.Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. М.: Альпина Паблишер, 2013; Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. М.: Гиппо, 2010; Фернхам А.Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие. М.: Гиппо, 2008;

11. Goleman Daniel. The Power of Emotional Intelligence: New Insights. Northampton: More than Sound LLC, 2011.

Размещено на Allbest.ru