Экспертная оценка конкурентоспособности и конкурентной стратегии предпринимательских структур

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 2, март - апрель 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru//

1

http://naukovedenie.ru 72EVN214

Размещено на http://www.allbest.ru//

ФБГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики»

Экспертная оценка конкурентоспособности и конкурентной стратегии предпринимательских структур

Решетько Наталья Игоревна

Доцент кафедры маркетинга и коммерции Кандидат экономических наук

Аннотация

В данной статье приводится механизм экспертной оценки конкурентоспособности и конкурентной стратегии предпринимательских структур (выполненный на примере предприятия пищевой отрасли промышленности). Представленный подход к оценке конкурентоспособности даст возможность расширить управленческий инструментарий, определить направления совершенствования текущей конкурентной стратегии компании и выработать направления оптимизации собственной деятельности.

Основу оценочной базы мы построили на 2 базовых утверждениях о взаимообусловленности:

конкурентоспособности бизнес - процессов и качества управления ими, т.е. речь идет о внутренней конкурентоспособности предприятия, как хозяйствующего субъекта, определяемой ресурсами и способностями их преобразовать посредством грамотных бизнеспроцессов в товар, репутацию и т.д.

конкурентоспособности товаров / услуг, т.к. рынок также может диктовать нам определенные условиях развития, заставляя тем самым менять внутренние бизнес - процессы.

Далее нами была предложена экспертная оценка текущей конкурентоспособности компании и специализированный оценочный бланк, который позволил оценить внутреннюю и внешнюю конкурентоспособность организации и трех ее основных конкурентов по факторам конкурентоспособности бизнес-процессов и товаров, компании на рынке.

Затем, нами была предложена матрица «Внутренняя конкурентоспособность бизнес - процессов» - «внешняя конкурентоспособность предприятия, товара / услуги», позволяющая произвести моделирование текущей конкурентоспособности компании и ее 3 основных конкурентов исходя из полученных в ходе экспертизы данных.

Матрица, приведенная нами выше, может быть усовершенствована матрицей моделирования конкурентной стратегии компании, которая будет иметь в отличие от существующих инструментов, такие положительные особенности как учет выявленного уровня внешней и внутренней конкурентоспособности предприятия, учет стадии жизненного цикла компании, учет конкурентного риска по мере наращения конкурентной силы и позиции на рынке, а также фактора цикличности - отражающего циклическую закономерность развития предприятия в условиях конкурентной среды.

Статья может быть полезна как менеджменту высшего звена, занятого стратегическим планированием и формированием конкурентных стратегий развития, так и всем заинтересованным лицам.

Ключевые слова: Конкурентоспособность; конкурентные стратегии; предпринимательские структуры; экспертная оценка; конкурентоспособность товаров; конкурентоспособность бизнес-процессов; моделирование конкурентной стратегии; управленческие решения.

С нашей точки зрения в основе оценочной базы конкурентоспособности предприятия должно лежать 2 базовых утверждениях о взаимообусловленности [1]:

конкурентоспособности бизнес - процессов и качества управления ими, т.е. речь идет о внутренней конкурентоспособности предприятия, как хозяйствующего субъекта, определяемой ресурсами и способностями их преобразовать посредством грамотных бизнеспроцессов в товар, репутацию и т.д.

конкурентоспособности товаров / услуг, т.к. рынок также может диктовать нам определенные условиях развития, заставляя тем самым менять внутренние бизнес - процессы.

Таким образом, эти два вида конкурентоспособности мы можем рассматривать и оценивать параллельно, на одном уровне, равнозначно по отношению к друг другу, а не взаимоподчиненно, как это производится в большинстве теоретических наработок (рис. 1) [2].

Рис.1. Взаимообусловленность конкурентоспособности бизнес - процессов организации и конкурентоспособности продуктов, услуг

конкурентоспособность стратегия предпринимательский

Таким образом, совокупная конкурентоспособность организации опирается на комплексную систему показателей в рамках данных блоков (рис. 2), каждый из которых может оцениваться двумя базовыми способами: при помощи расчетных механизмов - статистических, финансовых, математических и др. (в случае, если мы имеем дело с количественными параметрами определенного фактора конкурентоспособности каждой из групп), и при помощи органолептических методов (в случае, если мы имеем дело с качественными параметрами данных факторов).

Рис. 2. Комплексная оценка совокупной конкурентоспособности организации

В связи с этим сформируем механизм оценки по каждому из блоков конкурентоспособности организации отдельно, предусматривающий применение расчетных и органолептических методов по каждому из составляющих их факторов [3].

С целью упрощения процедуры оценки, может использоваться экспертная система оценки при помощи методики, предложенной автором. В рамках данной методики, предполагается, что экспертные оценки включают организацию проведения всех этапов экспертизы конкурентоспособности и применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке этих суждений.

Качество полученной информации при экспертизе в значительной степени зависит от квалификации экспертов. Наиболее значимой характеристикой эксперта является компетентность, или степень квалификации. Компетентность можно оценить опытом работы в данной области, ученой степенью, занимаемой должностью и др.

Для самооценки компетентности эксперта, предлагается использовать коэффициент компетентности. При уровне групповой компетентности от 0,75 до 0,8 достигается достоверность экспертизы оценки элементов конкурентоспособности организации около 80%, т.к. достоверность групповой экспертизы есть монотонно возрастающая функция средней групповой самооценки компетентности [4].

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности предприятия должна быть выполнена путем анкетного опроса экспертов с ранжированием показателей конкурентоспособности и выявлением их весомости. Ранжирование эксперты проводят самостоятельно, опираясь на свой опыт и возможные изменения обстановки в будущем.

Для проведения экспертной оценки факторов конкурентоспособности на примере предприятия пищевой промышленности ООО «XXX» команду экспертов, которым будут розданы оценочные бланки (табл. 1). Аппарат оценки будем выстраивать по следующим параметрам: 0 - нулевой уровень конкурентоспособности по заданному фактору определенной категории конкурентоспособности; 25 - низкий уровень конкурентоспособности заданного фактора; 50 - средний уровень; 75 - высокий уровень конкурентоспособности фактора; 100 - очень высокий / абсолютный уровень конкурентоспособности = 1 по отношению к заданному образцу, гипотетическому эталону или значению аналогичного показателя конкурента [5].

Таблица 1

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности

ООО «XXX» по сравнению с 3 крупными конкурентами

* Экспертами выступили эксперты внешней консультационной компании и линейные менеджеры ООО «XXX»

Расчет сводного индекса конкурентоспособности по каждой группе факторов произведем по формуле:

Jп Оiп kiп ,

где:

Jп - сводный индекс конкурентоспособности группы факторов каждого блока;

Оiп - среднее значение экспертных оценок показателей каждой группы факторов конкурентоспособности внутри блока;

kiп - важность показателя определенного фактора конкурентоспособности в общей структуре блока.

Экспертная оценка признается надежной, если достигается определенная согласованность мнений экспертов. Степень согласованности мнений экспертов в рамках данной оценки предлагается определять коэффициентом конкордации (множественным коэффициентом ранговой корреляции) [6].

В нашем случае мы получили высокую согласованность мнений экспертов и их компетентность, стремящуюся к единице.

По итогам проведенной экспертизы мы можем увидеть не только проблемные области как внутри организации, так и вне ее, сравнить показатели со значениями ключевых конкурентов, но также, исходя из экспертного ранжирования факторов конкурентоспособности, определить степень приоритетности каждого из них для обеспечения общей конкурентоспособности организации.

Так, по внутренним факторам: конкурентоспособность производственной системы, кадрового и информационного обеспечения среди внутренних бизнес-процессов организации (как ресурсов, так и способностей их организовать) занимают более высокое положение исходя из оценок, присвоенных при ранжировании экспертами. При этом, наиболее важная производственная конкурентоспособность (ранг 0,2) имеет сводный индекс реализации на предприятии всего в 5,33. Так же, низкими сводными индексами обладает конкурентоспособность системы логистики (1,35) и системы маркетинга, продаж и продвижения (2,0) при их равнозначной важности на предприятии с присвоенным рангом в 0,1. Общая оценка конкурентоспособности внутренних факторов (ресурсов и способностей их организовать, образующих бизнес-процессы компании) составила значение в 49,60% из 100%, что говорит о невысокой их эффективности в целом.

По внешним факторам: конкурентоспособность цены (0,4) и качества (0,3) выступают наиболее важными факторами конкурентоспособности предприятия на целевом рынке. Сводный индекс по этим показателям составляет 19,33 и 22,50 соответственно. Наиболее низким сводным индексом в 6,67 % обладает конкурентоспособность дополнительного обслуживания корпоративных клиентов (в данном случае консультационного по договорам закупок в другие регионы, гарантийного обслуживания в срок собственных торговых сетей и сервисного, в частности - транспортного - проблема часто возникает, когда у предприятий закупщиков не распродавших всю продукцию необходимо забрать остатки на переработку во вспомогательное производства). В целом необходимо отметить, довольно высокую внешнюю конкурентоспособность предприятия, его товаров и услуг - общий индекс в 59,83% говорит о том, что предприятие занимает на рынке довольно устойчивое положение и имеет приверженных клиентов [7].

Однако при этом, мы можем увидеть, что 3 крупнейших конкурента ООО «XXX» - ЗАО «Щелковохлеб», ОАО «Черемушки» и «Хлебозавод №22» значительно опережают по всем показателям деятельности исследуемое предприятие. Наиболее приближенным по конкурентоспособности можно считать ЗАО «Щелковохлеб».

Наиболее сильным конкурентом, занимающим стабильные лидерские позиции на рынке можно назвать «Хлебозавод №22» с общим индексом внутренней конкурентоспособности 76,7% и внешним - 94,7%. За ним следует не менее сильный конкурент на рынке ОАО «Черемушки» 60,4 и 73,1. Эти 2 крупнейших московских хлебозавода занимают лидирующие позиции не только из-за внутренних факторов и конкурентоспособности производства, но, в основном, из-за внешних факторов - конкурентоспособности цены, качества, сервиса, торговой марки, что позволяет им привлекать большее количество клиентов. Эти моменты также необходимо учесть ООО «XXX» при разработке конкурентной стратегии, в чем нам поможет построение матрицы «конкурентоспособность бизнес - процессов компании и управления ими (внутренняя конкурентоспособность предприятия)» - «конкурентоспособность предприятия, товаров / услуг на рынке» (внешняя конкурентоспособность) (рис. 3).

На данной матрице мы определили 4 основных сегмента [8]:

Высокое значение показателя конкурентоспособности внутренних бизнес-процессов и их организации (КБ-П) в сочетании с низким значением показателя внешней конкурентоспособности товара / услуги (КП-Т), когда по оценкам блока внутренней конкурентоспособности бизнес - процессов получен показатель свыше 50,0, а по оценкам блока внешней конкурентоспособности товара - ниже 50,0. При нахождении компании на данном сегменте требуется работать над повышением внешней конкурентоспособности предприятия и товара - пересмотреть ценовую политику, ввести новые концепции неценовой борьбы, управление имиджем, продвижением товаров и т.д.

Высокое значение показателя внутренней конкурентоспособности бизнес-процессов и их организации (КБ-П) в сочетании с высоким значением внешнего показателя конкурентоспособности предприятия, товара / услуги (КП-Т), когда по оценкам обоих блоков конкурентоспособности получены показатели свыше 50,0. В данном случае можно говорить о высокой, иногда абсолютной конкурентоспособности, когда характеристики всех показателей стремятся к 100, составляют 1 по отношению к заданному образцу, гипотетическому эталону или значению аналогичного показателя конкурента.

Рис. 3. Матрица «Внутренняя конкурентоспособность бизнес - процессов» - «внешняя конкурентоспособность предприятия, товара / услуги» для ООО «XXX»

Низкое значение показателя внутренней конкурентоспособности бизнес-процессов и их организации (КБ-П) в сочетании с низким значением показателя внешней конкурентоспособности предприятия, товара / услуги (КП-Т), когда по оценкам обоих блоков получен показатель ниже 50,0, либо стремящийся к нулю. В данном случае компания может оказаться аутсайдером на целевом рынке, рискует прекратить свое существование. Необходимо совершенствование по всем направлениям деятельности.

Низкое значение показателя внутренней конкурентоспособности бизнес-процессов и их организации (КБ-П) в сочетании с высоким значением показателя внешней конкурентоспособности предприятия, товара/услуги (КП-Т), когда по оценкам блока конкурентоспособности бизнес - процессов получен показатель ниже 50,0, а по оценкам блока внешней конкурентоспособности - свыше 50,0. В данном случае компания может значительно повысить свою конкурентоспособность путем оптимизации и совершенствования бизнес - процессов, путем оптимизации структуры и распределения ресурсов, устранения дублирующих отделов и функций, совершенствования способностей сотрудников и менеджмента, оптимизации и повышения качества управления и т.д. В нашем случае ООО «XXX» занимает именно этот сегмент разработанной нами матрицы, и очевидно, что данные рекомендации обоснованны для управления производством, логистикой, а также маркетингом и распределением товаров компании, что подтверждает также и проведенный выше анализ.

Моделирование конкурентной и маркетинговой стратегии ООО «XXX» [9]. Матрица, приведенная нами выше, может быть усовершенствована матрицей моделирования конкурентной стратегии компании ООО «XXX». Сформируем данную матрицу, которая будет иметь в отличие от существующих инструментов, такие положительные особенности как учет выявленного уровня внешней и внутренней конкурентоспособности предприятия, учет стадии жизненного цикла компании, учет конкурентного риска по мере наращения конкурентной силы и позиции на рынке, а также фактора цикличности - отражающего циклическую закономерность развития предприятия в условиях конкурентной среды (рис. 4).

Рис. 4.Матрица моделирования конкурентной и маркетинговой стратегии ООО «XXX» в зависимости от совокупного уровня внешней и внутренней конкурентоспособности, конкурентного риска и стадии ЖЦ

Таким образом, мы получили комплексную методику анализа и формирования обоснованной стратегии конкуренции. Применим ее для компании ООО «XXX», выяснив, какое конкурентное поведение наиболее целесообразно с учетом учитываемых в методике факторов [10].

Так, ООО «XXX» по внутренней и внешней конкурентоспособности занимает третий на пересечении квадрант снизу (КБ-П<50, КП-Т>50) . При этом, компании и ее товары находятся на жизненном цикле зрелости. Конкурентный риск достаточно высок при неверных конкурентных действиях или неоптимальном управлении существующими ресурсами и способностями. Исходя из предложенной нами матрицы наиболее рациональной конкурентной стратегией для ООО «XXX» будет стратегия избирательного развития на основе инноваций в брендах-вопросительных знаках и фокусирования на стратегически важных брендах («Соломка Ароматная», хлеб «Бородинский», хлеб «Дарницкий»).

При этом, следует отметить, что 3 основных конкурента ООО «XXX» занимают четвертый на пересечении квадрант сверху, т.к. показатели внешней и внутренней конкурентоспособности этих предприятий превышаю ООО «XXX» и составляют более 50% по каждому из блоков. Также следует отметить, что данные предприятия находятся на стадии роста, а не зрелости, за счет грамотной маркетинговой политики и постоянного развития ассортимента и новых брендов - пока по одним группам товаров предприятие достигает зрелости, затем спада, на рынок выпускаются новые бренды, проводятся новые маркетинговые акции. Все это дает возможность конкурентам планировать свое развитие, прочно занимая лидерские позиции на рынках, в рамках конкурентной стратегии естественного развития, выбирая ее направлениями дифференциацию, расширение и поглощение конкурентов, инновации.

Таким образом, при помощи сформированного нами инструментария, предприятие ООО «XXX» может выстраивать свою линию конкурентного поведения, соотнося ее с конкурентами, в зависимости от значений, полученных в ходе оценки обоих блоков внешней и внутренней конкурентоспособности, а также при помощи матрицы моделирования конкурентной стратегии, учитывающей также стадии жизненного цикла и своего текущего положения на рынке, который наглядно отражает выявленный уровень конкурентоспособности. Для позиций «1» и «4» характерен поиск путей оптимизации бизнес - процессов, либо качественных и количественных характеристик конкурентоспособности товара.

Поставим в соответствие каждому стратегическому направлению развития ООО «XXX» одну или несколько стратегических целей (табл. 2).

Таблица 2 Связь стратегических направлений со стратегическими целями ООО «XXX»

Таким образом, мы можем увидеть 10 основных стратегических направлений и ряд целей стратегического развития предприятия. При изыскании возможностей их реализации помимо анализа конкурентного потенциала, а также выявления сильных сторон компании, с нашей точки зрения, важным является выявление также скрытого конкурентного потенциала развития. Данный подход здесь актуален, т.к. способен существенно изменить значения показателей конкурентоспособности при рационально организованном управлении без привлечения внешних дополнительных ресурсов по каким-то направлениям развития [11].

Итоговый список стратегических целей компании ООО «XXX» выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Итоговый список стратегических целей ООО «XXX»

Итоговый список стратегических целей ООО «XXX» преднамеренно выполнен нами в соответствии с требованиями построения сбалансированной системы показателей (ССП). В конечном итоге это позволит нам не только сформировать систему стратегических целей развития на основе ССП по 4 базовым ее направлениям, но и разработать показатели оценки, наиболее точно описывающие экономический и социальный виды эффектов от реализации конкурентной стратегии по каждому из 4 направлений.

Формирование Сбалансированной системы показателей стратегического развития ООО «XXX» в рамках реализуемой конкурентной стратегии [12].

Используя данные, полученные в результате анализа, составим карту стратегических целей на основе системы сбалансированных показателей (ССП), где покажем, как стратегические цели взаимосвязаны друг с другом по отдельным блокам (обучение, бизнес процессы, клиенты и финансы)- рис. 5 [13].

Рис.5.Стратегические цели ООО «XXX» в рамках реализуемой конкурентной стратегии

Также, здесь необходимо отметить определенную иерархичность стратегических целей и их взаимообусловленность в рамках реализуемой конкурентной стратегии [14]. Так, обучение и развитие предопределяет грамотную оптимизацию внутренних бизнес-процессов компании, что скажется на благотворном взаимодействии с клиентами, расширении клиентской базы и рынков сбыта продукции, что отразится на финансовой компоненте предприятия, повышении его инвестиционной привлекательности и капитализации в целом.

Формирование системы оценок эффективности конкурентной стратегии ООО «XXX» на основе Сбалансированной системы показателей. Исходя из вышесказанного, нам представляется возможным составить систему показателей оценок эффективности реализуемой конкурентной стратегии с привязкой показателей эффективности к каждому из 4 отмеченных выше блоков (рис. 6) [15].

Рис. 6. Система показателей оценок эффективности конкурентной стратегии ООО «XXX» в рамках разработанной ССП [16]

В качестве основных критериев оценки эффективности конкурентной стратегии можно обозначить финансовые и экономические эффекты, показатели которых будут выступать «сводными» от достигнутых частных эффектов по другим 3 компонентам ССП. При этом, стоит отметить, что все виды полученных эффектов по каждой из компонент могут быть прямыми и косвенными (полученными не запланировано от заданной цели), а также могут выражать собой либо финансово-экономическую, либо социальную величину, которая может быть определена экспертными методами и не выражать прямого количественного значения, т.е. являться качественной [17].

Литература

Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.

Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.

Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Москва, 2007

Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Москва, 2007.

Бебрис А.О., Решетько Н.И. Формирование механизмов развития предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 17. С. 113-118.

Добровская М.Б. Использование бренда корпоративной туристической

компании в привлечении VIP-клиентов. Маркетинг услуг. 2005. № 4. С. 63-68 Добровская М.Б. Организация маркетинга корпоративного туризма в России. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт. Москва, 2006

Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. № 2. С. 26-33.

Леонтьева Л.С., Кузнецов В.И., Конотопов М.Н., Орехов С.А., Башкатова Ю.И., Морева Е.Л., Орлова Л.Н. Теория менеджмента. Москва, 2013.

Орехов С.А. Особенности стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний, Орехов Сергей Александрович, Толумбаев Берик Зиябекович. Москва, 2004. 11.Орехов С.А. Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления: материалы VI Международного научно-практического семинара, (26-28 февраля 2007 г., г. Москва) / под ред. Орехова С. А.. Москва, 2007. 12.Орехов С.А. Корпоративный менеджмент, учебное пособие / С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова ; под ред. С. А. Орехова ; Изд.-торговая корпорация "Дашков и К°". Москва, 2008.

Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебное пособие. Москва, 2011.

Попова И.М. Влияние имиджа на конкурентное положение предпринимательских структур при слиянии / присоединении. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2010. № 3. С. 56-60.

Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199-201.

Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 139-143.

Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. № 5. С. 27-31.

Размещено на Allbest.ru