62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении компанией

Экономика, организация и управление производством

Н.Е. Бойко

Основное содержание исследования

1. Универсальность инструментария, применяемого для оценки деятельности предприятия. С бурным развитием экономики, усложнением управленческого и финансового учета, появлением холдингов, объединяющих в себе несколько предприятий из разных отраслей экономики, собственникам и топ-менеджерам, разрабатывающим стратегические решения, становится все труднее ориентироваться в огромном потоке новой информации. Особенно остро стоит этот вопрос для крупных многопрофильных предприятий, где без анализа возможностей по каждому направлению деятельности затруднительно определять стратегические объемы инвестирования и прогнозировать темпы развития. На многих предприятиях существует система контрольных точек, отклонения от которых могут привести к критичным последствиям. Однако, как правило, эти ориентиры для определения отклонений очень специфичны, они учитывают исключительно финансовые показатели, игнорируя нефинансовые факторы развития предприятия. Отсюда - реальная потребность в универсальном инструменте для осуществления оценок.

2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации, что позволяет не только контролировать, но и своевременно корректировать выработанную стратегию. Без определения стратегии, постоянной ее корректировки сегодня невозможно занимать сколько-либо заметную позицию на рынке.

3. Повышение конкурентоспособности предприятий в рамках перспектив глобализации и интернационализации бизнеса. Выход России на иностранный рынок и появление в РФ большого числа иностранных компаний, использующих в своем стратегическом развитии различные инновационные подходы, в том числе и ССП, обусловливает повышенные конкурентные требования к отечественным компаниям. Последние для нормального функционирования должны не только быть знакомы с инструментарием зарубежных конкурентов, но и отрабатывать опыт его применения на практике.

Сильные стороны:

1. Возможность оценки потенциала компании, выявления существующих проблем и путей их решения, определения новых перспективных направлений развития. Сама по себе разработка стратегии компании - очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Кроме того, без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Разработка миссии и стратегических целей позволяет взглянуть на деятельность каждого из направлений компании как бы со стороны, оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.

2. Реализация стратегии предприятия в виде конкретных тактических действий, сопровождающихся контролем основных показателей, что определяет возможность отслеживания стратегии и оперативной ее корректировки. Одна из основных проблем менеджмента - контроль, особенно это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения: положительно оно или отрицательно и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

3. Графическая интерпретация финансовых и других сторон деятельности предприятия в их всесторонней взаимосвязи, что позволяет понять важность внедрения ССП в деятельность компании всем исполнителям. Известный афоризм "все гениальное - просто" не потерял своей актуальности и в век информационных технологий. Простота и наличие четких логических взаимосвязей между четырьмя составляющими ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Нацеленность на финансовый результат в кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту понять важность нефинансовых показателей в работе предприятия. Здесь не случайно внимание акцентируется именно на понимании. Это делается для того, чтобы подчеркнуть, что через понимание приходит убеждение, и процесс внедрения ССП становится органичной частью работы компании.

4. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника. Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения, особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей, но от этого он не становится менее увлекательным и интересным. Ведь при успешном внедрении ССП у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности, причем не просто в виде плана, "спущенного сверху", а в осознании своей роли на предприятии. Через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом как своих личных [3].

5. Инициация позитивных процессов в компании в ходе разработки и внедрения ССП, что усиливает систему мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов. Для каждого предприятия составление и внедрение ССП - уникальный, неповторимый процесс, поэтому невозможно с уверенностью сказать, к каким позитивным изменениям он приведет. Все эти изменения можно получить только опытным путем, вовлекая и мотивируя персонал к участию в процессе. Так внедрение ССП может повлечь за собой создание системы аттестации и оценки персонала и инициировать процесс создания системы обучения.

Слабые стороны:

1. "Размытость" внедрения ССП. На практике бывает очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической карты ССП для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. При этом обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

2. Трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Это становится особенно очевидным, когда определяются нефинансовые показатели. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой составляющей.

3. Кажущаяся простота в применении. Несмотря на ясность и понятность концепции в изложении ее авторов, по ходу разработки ССП возникает масса вопросов, ответить на которые бывает очень непросто, а готовых рецептов этом деле существовать не может. В идеале нужно пройти весь путь самостоятельно, при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту, используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и значительно упростит работу.

4. Отсутствие быстрых результатов. Основной принцип оперативного управленца - "продемонстрируйте мне быстрый результат". При разработке и внедрении ССП этот принцип просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстро изменяющейся рыночной ситуации. Таким образом, критичным является следующий пункт.

5. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам. Каким бы грамотным и "продвинутым" ни был персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка ССП невозможна. Хотя, безусловно, из любого правила бывают исключения, и специалистам не раз приходилось слышать о разработке ССП для отдельного подразделения компании. Но при таком варианте достоинства ССП не используются в масштабе всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

Угрозы:

1. Отсутствие у большинства российских компаний опыта стратегического планирования, обусловленное нестабильностью макроэкономической ситуации в 90-е гг. и постоянно меняющимся законодательством. Наличие правильно разработанной стратегии - не только очевидная необходимость в современном мире бизнеса, но и безусловное требование при применении ССП.

2. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия и ожидание быстрого эффекта от ее применения. Информационный шум вокруг ССП кроме понятного позитива несет и негативные моменты: ССП рассматривается как возможность автоматического управления предприятием. Однако нельзя забывать, что ССП - это всего лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании. И для того чтобы это внедрение произошло, необходимо сочетание целого ряда факторов, начиная с инициативы руководителя или владельца предприятия и заканчивая созданием механизма воплощения стратегии в жизнь и контроля за ее выполнением. Сама разработка ССП - это кропотливый долгосрочный процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько лет. Сегодня немногие владельцы предприятий готовы ждать так долго, не имея 100% -х гарантий, а такие гарантии, естественно, исключены.

3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением, способных связать цели стратегического развития с внедрением ССП. Общеизвестно, что больной кадровый вопрос может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента по внедрению в компании ССП, так как одной из основ внедрения является понимание сотрудниками компании ее миссии и целей, а в идеале - активное участие в их разработке. Однако проводимые среди сотрудников российских компаний опросы о миссии и стратегических целях их предприятий дают неутешительные результаты.

Таким образом, в результате анализа можно сделать вывод о том, что сбалансированная система показателей позволяет:

1. Устранить разрыв между разработкой стратегии и ее воплощением.

Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей.

2. Оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель (например, в рамках инновационного направления).

3. Оценить успешность проекта на стадии его возникновения.

Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, нетрудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей.

4. Оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Эта система является инструментом воплощения идей, а не методом их создания. По существу ССП становится стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для сохранения конкурентоспособности компании на высоком уровне.

сбалансированная система показатель управление стратегическое

Список литературы