Розмір вивільнення (або залучення) оборотних коштів на туристичному підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Проблеми вдосконалення централізованого управління підприємствами та організаціями в Україні

2. Проблеми нестачі оборотних коштів і поповнення їх обсягу за умов кругової економічної ситуації на підприємстві

3. Задача

Список використаної літератури



1. Проблеми вдосконалення централізованого управління підприємствами та організаціями в Україні

Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції. Через те постійно виникає необхідність в удосконаленні організаційної структури підприємства. Одним з суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища сучасного підприємства, є організаційна структура управління. Багато вітчизняних підприємств усвідомили необхідність удосконалення організаційної структури управління, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничо-господарського й управлінського потенціалу підприємств мінливим умовам зовнішнього середовища. Економічна ситуація в Україні характеризується зростанням тиску на підприємства з боку місцевих та іноземних компаній, конкуренції, споживчих союзів, урядових розпоряджень тощо. Це обумовлює необхідність нововведень в організаційній поведінці підприємств, зокрема розвитку інформаційної системи, організаційної структури, управління виробничими процесами.

«Організаційна структура управління» (ОСУ) - одне із ключових понять менеджменту, тісно пов'язане із цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес - рух потоків інформації й прийняття управлінських рішень.

Під структурою управління мається на увазі впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма поділу й кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється процес управління по відповідним функціям, спрямованим на вирішення поставлених задач і досягнення намічених цілей. Із цих позицій структура управління представляється у вигляді оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку й форм взаємодії між вхідними до її складу органами управління й працюючими в них людьми.

Централізоване управління - процес, при якому глобальні команди, сигнали, що управляють, формуються в єдиному центрі управління і передаються з нього численним об'єктам управління.

Ознаки централізованої форми управління : 1) функціональні підрозділи важливіші, ніж виробничі відділення; 2) є велике число функціональних служб(відділів); 3) дослідницькі підрозділи розташовані в центральному апараті материнської компанії; 4) функціональні відділи центрального апарату материнської компанії виконують функціональний контроль над відділеннями по продукту, виробничими підприємствами і збутовими підрозділами.

Рівень централізації тим нижче, чим більше рішень приймається безпосередньо на робочих місцях, які негайно виконуються і носять вузький, спеціальний характер.

Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень, що призводить до зниження оперативності в ухваленні рішень.

Переваги централізованого управління: 1) ліквідація можливого дублювання різних заходів; 2) можливість приведення до єдиного стандарту усіх операцій у рамках організації; 3) кращий контроль за діяльністю організації; 4) ефективніше використання кадрів, устаткування, виробничих площ.

Недоліки централізованого управління : 1) зволікання в ухваленні рішень; 2) рішення приймаються тими, хто погано ознайомлений з реальною ситуацією на виробництві; 3) зростання бюрократизму, накопичення термінових для вирішення питань, збільшення документації.

Ієрархічні організаційні структури, притаманні централізованому управлінню, характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності Ієрархічні структури управління промисловими підприємствами мають багато різновидів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Лінійна структура управління - елементарна організаційна структура вертикального ієрархічного типу. Відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець).

Функціональна організаційна структура також належить до елементарних структур управління. Ці види структури, як самостійної, не використовуються жодним великим промисловим підприємством. Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також кожен виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи. В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

Деякою мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення варіанту вирішення завдання і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливою задачею лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією. Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка тощо), а також "шахтний" принцип побудови. Цей принцип означає, що по кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує все підприємство з верху до низу.

Дивізіональна структура заснована на відокремленні автономних виробничо-господарських підрозділів (дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат. В цій формі структури управління оперативний рівень управління промисловими підприємствами, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, відділений від стратегічного, відповідального за розвиток підприємства в цілому. Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право контролю за загально-корпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне сполучення централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку". Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, хоча має і певні недоліки. централізований управління оборотний кошти

В умовах зміни ринку, що потребує швидкої реакції на оточуючі фактори, розвиваються сучасні моделі централізованого управління, що ввібрали в себе фактори децентралізації та носять адаптивний характер, властивий новим моделям. Адаптивним організаційним структурам характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень на певних ланках структури, індивідуальна відповідальність працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються наступними ознаками:

* - здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

* - орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм;

* - обмеженою дією в часі;

* - створенням тимчасових органів управління.

До структур адаптивного типу можна віднести проектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові та сітьові організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах і якості робіт. У сучасних умовах господарювання проектний метод організування діяльності підприємств набуває все більшого розповсюдження, стаючи конкурентною перевагою. Обґрунтуванням даної позиції є те, що застосування проектної методології дозволяє значно скоротити життєвий цикл впровадження продукту, пришвидшити вихід на ринок інновації.

Перехід на проектне управління вимагає певних змін на рівні підприємства, пов'язаних в першу чергу з перебудовою організаційної структури, появою потреби у перекваліфікації і розвитку персоналу, формалізацією проектної методології. Зазначені процеси зумовлюють розвиток підприємства з позицій вдосконалення системи управління проектами.

Сучасні моделі управління проектами дозволяють розвити рівень проектного менеджменту, здійснити планування процесу вдосконалення управління проектами, виявити “вузькі” місця в даній сфері. Зарубіжний досвід може бути використаний при розробці моделі зрілості управління проектами для вітчизняних підприємств з урахуванням специфіки умов їх господарювання

Процесна модель управління може допомогти прискорити процес прийняття рішень, підвищити якість своєї продукції або послуг, а також швидко реагувати на зміни потреб ринку. Процесна -- одна з найдемократичніших моделей управління компанією. Суть її полягає в тому, що при наявності вертикалі влади, основне управління компанією здійснюється по горизонталі (процесам), всі співробітники знають, що роблять, керівництво чітко ставить і відстежує цілі і показники, а працівники отримують заробітну плату за результатами.

До впровадження процесної моделі існують два підходи: революційний і еволюційний.

Революційний називается реінжинірингом (в деяких випадках інжинірингом) бізнес-процесів (BPR: Business Process Reingeneering). Суть його в тому, що карта бізнес процесів «малюється з чистого аркуша». Фахівці сідають за стіл і створюють карту бізнес-процесів без врахування існуючої організаційної структури: так, як має бути в ідеалі, а коли карта готова, -- пореволюційному впроваджуємо її на підприємстві. Такий метод застосовують у ситуаціях, коли мова йде про виживання підприємства і коли врятувати фірму можуть тільки такі радикальні заходи, інакше -- неминуче витіснення з ринку.

Більш ощадний метод впровадження процесної моделі управління називають постійним вдосконаленням (CI: Continious Improvement). Фахівці створюють існуючу карту бізнес-процесів, а потім займаються «розшивкою» вузьких місць. Вибір між реінжинірингом і постійним вдосконаленням здійснюється на підставі ряду критеріїв:

-- умови зовнішнього середовища: конкуренція, динаміка ринку, зміна споживчих переваг, інноваційні процеси, політичні і економічні умови діяльності, темпи розвитку науково-технічної сфери і ін.;

-- внутрішні процеси на підприємстві: забезпеченість ресурсами, корегування планів, зниження прибутковості виробництва і ін.

Для розробки простої системи процесного управління потрібно володіти знаннями, навичками та досвідом опису бізнес-процесів, мати уявлення про форму регламентів, правила їх написання і редагування, володіти розумінням системи збалансованих показників, знати, що таке система мотивації та документообігу, вміти виявляти, аналізувати і представляти потрібну інформацію. При проектуванні необхідно якомога швидше і точніше описати всі можливості системи управління компанією (підхід від «загального до конкретного»). Після виникнення описаної моделі -- «грубого контуру», настає стадія «детального налаштування», коли змінюється підхід «від часткового до загального»

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові промислового підприємства двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний - управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів підприємства.

При такій структурі встановлюється поділ прав керівників, що здійснюють управління підрозділами, і керівників, що керують виконанням проекту.

Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Отже, відмінною рисою організаційної структури управління промисловими підприємствами матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, які володіють рівними правами, що може викликати певні труднощі.

Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів - функціонального і проектного (продуктового).

Удосконалення системи і методів управління - одна з найбільш важливих умов забезпечення життєдіяльності підприємства і його прибуткового функціонування. Ринкові відносини впливають безпосередньо на структуру управління підприємством. При вірному виборі організаційної структури управління підприємством, її ефективній побудові, підприємство має можливість забезпечити максимальну прибутковість за рахунок підвищення продуктивності виробництва. Від оперативності, економічності та надійності управління залежить можливість підприємства вижити в умовах ринку.

До удосконалення управління не можна підходити як до разового заходу. Це безперервний процес, що диктується як внутрішніми, так і зовнішніми чинниками, зокрема ринковими відносинами в народному господарстві, умовами і розширенням міжгалузевих зв'язків всередині країни і міждержавних господарських контактів, розвитком спеціалізації та кооперування виробництва, розвитком науки і техніки. Особливого значення набуває ця проблема на промисловому підприємстві, тому що від прийнятих рішень і ефективності організаційної структури управління залежить якість виробничої діяльності.

До основних проблем вдосконалення централізованого управляння підприємствами та організаціями в Україні можна віднести:

- Недостатність кваліфікованих кадрів менеджменту організації, вузька спеціалізація цих кадрів та невелика доля впровадження інноваційних систем в управлінні

- Проблема впровадження технічних засобів управляння структурою, таких як СRM системи, за умов достатньо високої вартості останніх та недостатнього рівня забезпечення ринку фахівцями. Наразі, до цієї проблеми додалось питання відсутності якісних програм управляння бізнес-процесами українського походження. Та великої кількості зарекомендувавши себе СRM систем російського виробництва, що були впроваджені на підприємствах та залишилися поза можливістю використання них в зв'язку з набуттям чинності указу президента України №133/2017 від 15 травня 2017 року про блокіровку російських інтернет-ресурсів

- Неможливість керівником підприємства приділяти багато уваги розвитку підприємства та новітнім тенденціям в зв'язку з великим завантаженням операційними внутрішніми процесами. Традиційно керівник централізованої систему управління у будь-якому великому підприємстві в межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох програм, проектів, видів продукції та послуг. В цих умовах навіть відповідальний керівник на деякі види діяльності буде звертати більше уваги, а на інші - менше.

- Відсутність загального та широкого бачення зі сторони керівництва, не усвідомлення важливості впровадження нових моделей та внутрішня неготовність до масштабних змін.

- Невелика кількість та висока вартість послуг фахівців належного рівня, здатних запропонувати аналіз, підготовку та впровадження комплексних підходів.

- Відсутність повного розуміння всіх бізнес-процесів на рівні керівної ланки, що розмиває розуміння бізнес-процесів на всіх етапах виробництва та збільшую час описання цих бізнес-процесів за рахунок залучення кожного підрозділу окремо

- Високий рівень «роздутості» штату підприємства за рахунок нерозуміння керівною ланки потреб та можливостей різних підрозділів, що збільшує фінансове навантаження на підприємство та не сприяє впровадженню оптимальної організаційної структури. Зазвичай саме цей фактор на рівні з небажанням представників підпорядкованих структур впроваджувати зміни стає найбільшою перепоною впровадження та точкою спротиву.

Удосконалення управління підприємством має відбуватися за такими основними напрямами:

- удосконалення організаційної структури управління підприємством, насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності управлінського апарату, а також чисельності працівників виробничих підрозділів згідно з діючими нормативами.

- оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства за допомогою широкого і всебічного впровадження обчислювальної техніки, розвитку комп'ютерних мереж зв'язку, застосування сучасних програмних засобів: технологій управління та інформаційних систем. Насамперед це стосується системи організації фінансового менеджменту, бюджетування, управління фінансовими потоками та витратами.

- удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами через раціональне використання всіх видів матеріальних ресурсів, застосування енергозберігаючих технологій, регулювання виробничих запасів згідно з прогресивними нормами.

- підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції.

2. Проблеми нестачі оборотних коштів і поповнення їх обсягу за умов кругової економічної ситуації на підприємстві

Оборотні засоби на даний момент часу є одним з найважливіших витрат підприємства. Оборотними засобами підприємства є грошові ресурси, які знаходяться в оборотних виробничих фондах та фондах обігу, які призначені для забезпечення безперервності та планомірності процесу виробництва та реалізації. Оперуючи оборотними засобами підприємство може розраховуватися з постачальниками за придбані у них предмети та засоби праці, з працівниками та службовцями за заробітною платою, з банком за використання позик, з бюджетом з оплати за виробничі фонди та інші платежі.

Наявність оборотних засобів має велике значення для створення нормальних умов виробничої та фінансової діяльності підприємства, тому раціональна їх організація має першочергове значення для всієї економічної діяльності підприємства.

Одним з важливих аспектів збільшення ефективності виробництва є створення системи управління виробничими засобами. Збільшенню ефективності оборотних засобів сприяє система оперативного управління та матеріального заохочування за економію.

Як відомо, предмети та засоби виробництва приймають активну участь у створенні продукції та її споживчої вартості.

Наявність у підприємства достатніх оборотних засобів є необхідною передумовою для його нормального функціонування в умовах ринкової економіки.

Найголовніше, що необхідно визначити - це що дає підприємству ефективне використання оборотних фондів та оборотних засобів і які заходи можуть сприяти зниженню матеріаломісткості та прискоренню оборотності оборотних коштів (засобів).

Обороні засоби, як сукупність грошових коштів підприємства, необхідних для формування й забезпечення кругообігу виробничих оборотних фондів та фондів обігу. Оборотні фонди - це частина засобів виробництва, які беруть участь в одному виробничому циклі, цілком і відразу переносять вартість на готову продукцію і постійно змінюють свою натуральну зовнішню форму.

Фонди обігу - це частина оборотних засобів у вигляді товарно-матеріальних цінностей та грошових коштів підприємства, які обслуговують процес реалізації продукції (у процесі виробництва вони участі не приймають). Таким чином, оборотні фонди обслуговують сферу виробництва, а фонди обігу - сферу обігу.

Для того, щоб краще зрозуміти сутність оборотних фондів та фондів обігу, розглянемо їх структуру. До оборотних фондів входять такі елементи:

* - Виробничі запаси, які необхідні для забезпечення процесу виробництва сировиною та матеріалами. До них належать:

* - Основні матеріали. Сировина, конструкції та деталі, які безпосередньо братимуть участь у процесі виробництва і саме з яких виготовлятиметься продукція;

* - Допоміжні матеріали, конструкції, деталі, які на відміну від основних не пов'язані безпосередньо з виготовленням продукції, але необхідні для виробничого процесу. До них належать мастильні, приводні маси, паливо, запасні частини та устаткування тощо;

* - Малоцінний інвентар та інструменти, що швидко зношуються. За характером практичного застосування вони поділяються на малоцінний інвентар та інструменти і на господарський та конторський інвентар. До цієї групи відносять також спецодяг, спецвзуття, та інші захисні пристосування, незалежно від строку їх експлуатації та вартості.

Незавершене виробництво - це предмети праці, обробку (переробку) яких не завершено підприємством. Воно є лише на тих підприємствах, де тривалість виробничого циклу більша за один день. У вартісному виразі незавершене виробництво охоплює витрати на придбання матеріалів, запасних частин, конструкцій, сировини, заробітну плату та інші грошові кошти, необхідні для завершення виробничого циклу, але на кінець звітного періоду(місяця, кварталу, року тощо) такий цикл не встигає біти завершеним.

Витрати майбутніх періодів включають в себе витрати на виконання науково-дослідних та раціоналізаторських робіт, освоєння нової техніки, орендну палту та інші, які здійснюються в поточному році, але на собівартість продукції будуть віднесені в наступному періоді.

Залишки готової продукції на складах належать до оборотних фондів, якщо продукція є на складі підприємства на кінець розрахункового періоду, але не оплачена замовником, тобто ще не продана.

Брак власних оборотних коштів означає перевищення нормативу оборотних коштів над їх фактичною наявністю.

Для визначення причини браку оборотних коштів потрібно визначити ступінь використання оборотних засобів за характеристиками:

1.Наявність оборотних коштів характеризує величину оборотних коштів

2.Коефіцієнт реальної вартості оборотних коштів у майні підприємства, який відображає питому вагу вартості оборотних коштів у майні підприємства

3.Коефіцієнт оборотності оборотних засобів визначає, скільки обертів можуть зробити оборотні засоби за певний розрахунковий період часу і показує ту кількість продукції, яка припадає на одну гривню вартості оборотних засобів

4.Фондомісткість (коефіцієнт завантаження), який показує, яка вартість оборотних засобів припадає на одну гривню вартості випущеної продукції.

5.Період обороту оборотних засобів визначає ту кількість днів, на яку припадає один оборот оборотних засобів.

6.Коефіцієнт збереження оборотних засобів характеризує ефективність використання оборотних засобів.

7.Прибутковість оборотних коштів показує скільки прибутку припадає на одну гривню оборотних коштів

8.Рентабельність оборотних засобів, який визначає ступінь використання оборотних коштів

Порівнюючи показники оборотності оборотних засобів за два суміжних періоди або фактичного з плановим, можна визначити зміну величини оборотних засобів, яка викликана прискоренням або уповільненням обертання.

Подолати нестачу оборотних засобів можна прискоривши оборотність оборотних коштів - це значить скоротити час їх перебування у кожній стадії обороту, що дозволяє з тими ж їх сумами виконати більший обсяг робіт або виконати той же обсяг робіт з меншою сумою оборотних засобів. Ефективне використання оборотних коштів є важливим завданням підприємства і повинно забезпечуватись прискоренням їх оборотності на всіх стадіях кругообігу.

Прискорення оборотності оборотних коштів досягається шляхом проведення наступних заходів: зниження виробничих запасів, зменшення обсягу незавершеного виробництва, прискорення термінів реалізації готової продукції (виконаних і зданих замовнику обсягів будівельно-монтажних робіт), скорочення дебіторської заборгованості. Кожне з цих заходів цілком самостійно і автономно, але найбільший ефект буде досягнутий тоді, коли вони проводяться комплексно, в рамках єдиного плану.

Зниження виробничих запасів досягається за рахунок економного та раціонального використання матеріальних ресурсів, використання сучасних методів логістики, наближення до постачальників, завезення на будівельний майданчик і приоб'єктні склади мінімальних партій будівельних матеріалів і конструкцій (робота "з коліс"), використання контейнерних поставок, скорочення і ліквідації розкрадань і крадіжок, використання сучасних методів розрахунку за поставлені матеріали і конструкції та інших заходів.

Зменшенню обсягів незавершеного виробництва сприяють заходи щодо скорочення термінів будівництва, тривалості перерв, коли одні виконавці закінчили роботу і залишили будівельний майданчик, а інші ще не приступили, і т. п. Інший напрямок цієї роботи застосування більш коротких строків розрахунків за готову продукцію, наприклад, за місячні обсяги виконаних робіт.

Для прискорення термінів реалізації готової продукції потрібно налагодити якісну логістику, підвищити активність продажі, стимулювати продажі маркетинговими діями, роздивитися варіанти розширення сфери збуту та реалізації. Для підприємств з довготривалими продажами, наприклад в будівництві, необхідно насамперед проаналізувати діючий в організації документообіг. Готова продукція в будівництві це найчастіше виконані і здані замовнику обсяги будівельно-монтажних робіт, оформлені та підписані представниками замовника і підрядника, а також прийняті державною приймальною комісією готові об'єкти. На практиці часто після оформлення у замовника проходить багато днів, коли ці документи "подорожують" по службах організації і не пред'являються для оплати в банк. Все це час витрачені суми числяться як елемент оборотних коштів "готова продукція і товари для перепродажу" (невідвантажений).

Інший напрямок цієї роботи пов'язане з вдосконаленням розрахунків за готову продукцію (продукцію готову, але неоплачену). Прискорення оборотності оборотних коштів особливо важливо, коли має місце високий рівень інфляції. Для будівництва, що відрізняється тривалими термінами оборотності оборотних коштів, облік цієї обставини особливо актуальне.

На стадії створення виробничих запасів - раціональне використання матеріальних ресурсів, удосконалення нормування, ліквідація наднормативних запасів, налагодження роботи транспорту, оптимальний вибір постачальників та інше.

На стадії незавершеного виробництва - скорочення тривалості виробничого циклу, впровадження прогресивної техніки та технологій, розвиток стандартизації та уніфікації, вдосконалення системи економічного стимулювання тощо.

На стадії обігу - раціональна організація збуту продукції, прискорення документообороту, дотримання договірної платіжної дисципліни, використання маркетингових важелів активізації продажу (реклами) та інше.

У конкретних умовах виробництва і збуту кожне підприємство самостійно обирає найбільш прийнятні шляхи прискорення оборотності оборотних коштів, що дає змогу зекономити значні суми і збільшити обсяги виробництва і реалізації продукції без залучення додаткових фінансових ресурсів.

Нові умови господарювання потребують зміни в управлінні господарськими суб'єктами. Управляння фінансами на рівні підприємства має ряд цілей: прибуток, ліквідність, достатність обігових коштів. Для досягнення поставлених цілей необхідно налагодити систему планування, прогнозування й контролю за розумним використанням коштів.

Особливість обігових коштів полягає у їх двоякій природі. З одного боку вони виступають у вигляді активів, утілених у матеріальні цінності - засоби сфери виробництва та сфери обігу(виробничі запаси, матеріальні цінності у виробництві, готова продукція, незавершене виробництво, кошти у касі та на розрахунковому рахунку). З другого боку, обігові кошти виступають у вигляді пасивів, тобто відображають джерела, за рахунок яких вони утворені (власні та залучені).

Обігові кошти сфери виробництва обслуговують сфери виробництва і повністю переносять свою вартість на вартість готової продукції. Водночас, обігові кошти сфери обігу, хоч і не беруть безпосередньої участі у виробничому процесі, але забезпечують єдність виробництва та обігу. Таким чином, обігові кошти забезпечують єдиний процес.

У розвинутих країнах світу нестачу власних фінансових ресурсів підприємства задовольняють за рахунок позикових коштів - кредитів у всій їх різноманітності: на умовах забезпеченості, платності та цільового характеру використання. Створення в цих країнах особливих умов для розвитку підприємств, отримання короткострокових кредитів сприяє існуванню конкурентного ринку та наявності підприємств різних розмірів у всіх галузях.

Водночас, в Україні кредитні відносини між підприємствами та банками створюють несприятливі умови для подолання кризової ситуації і сприяють руйнуванню економічного балансу підприємства за рахунок високих відсоткових ставок.

У ринкових умовах фонд доцільно формувати за рахунок собівартості. Звичайно, про доцільність такого заходу можна сперечатися. З одного боку це призведе до зростання цін і дебіторської заборгованості, з другого - зменшить розмір податку на прибуток (у гумованому вираженні), одночасно зросте величина податку на додану вартість. Тому, узагальнюючи, можна зробити висновок, що механізм поповнення обігових коштів за рахунок власних джерел можливий, але потребує серйозних математичних підрахунків.

Виходом зі розбалансованої фінансової системи підприємства ті їх неплатоспроможності могло б стати планування (нормування) обігових коштів. Важливим при цьому підході може бути:

Планування обігових коштів за двома моделями - розміщення та джерелами фінансування

Планування загальної потреби в обігових коштах без проділу на нормовані та ненормовані статті

Узагальнені методи розрахунку потреби в обігових коштах із подальшою деталізацією

Використання норм та нормативів

Отже, приділяючи уваги плануванню підприємства, певною мірою можна передбачити і регулювати процеси забезпечення та використання обігових коштів.

Підприємства можуть збільшувати ефективність використання оборотних засобів за рахунок таких засобів:

Зменшення строку виготовлення продукції в результаті механізації роботи, удосконалення технологічних процесів, більш широкого застосування конструкцій, агрегатів, та напівфабрикатів

Зменшення виробничих запасів поліпшенням організації матеріально-технічного постачання, зменшенням дальності транспортування

Економією матеріальних ресурсів за рахунок кращого їх зберігання та обліку, суворого дотримання норм матеріальних витрат на одиницю продукції

Удосконалення розрахунків із замовниками та вжиття інших заходів щодо поліпшення фінансової та платіжної дисципліни

Упорядкування ціноутворення, застосування дійової системи економічного стимулювання

Прискорення оборотності оборотних засобів зумовлює з одного боку збільшення обсягу виробленої продукції на кожну грошову одиницю поточних витрат підприємства, а з іншого дає можливість вивільнити частину коштів і за їх рахунок створити додаткові резерви для поширення виробництва.

1. Підприємство безплатно отримує НА у вигляді програмного забезпечення від доброчинного фонду для розвитку і підтримки бізнесу в сумі 9200 грн. Оскільки спеціалісти підприємства не мають змоги власноруч встановити програмне забезпечення, залучають спеціалістів сторонньої організації з повною оплатою наданих послуг з встановлення програмного забезпечення в сумі 900 грн., враховуючи ПДВ. Термін корисного використання отриманого програмного забезпечення складає 1,5 роки. Необхідно обчислити розмір зносу за місяць і визначити напрямок віднесення зносу.

Розв'язання

В нашому випадку умови отримання майбутніх економічних вигод визначити неможливо, відтак будемо застосовувати прямолінійний метод нарахування амортизації, згідно з яким розмір щомісячних амортизаційних відрахувань розраховуватиметься як первісна вартість нематеріального об'єкта (без урахування податку на додану вартість), віднесена до кількості місяців його корисної експлуатації, тобто

АВ = (ЦНА + ВВСТ - ПДВ ) / ТСЛ = (9200 грн + 900 грн - 150 грн) / 18 місяців = 552,78 грн.

Нараховану суму зносу буде віднесено на адміністративні витрати.



3. Задача

Визначити розмір вивільнення (або залучення) оборотних коштів на туристичному підприємстві на основі даних, наведених у таблиці 1.

Таблиця 1.Вихідні дані для розрахунків

Показник	План	Факт
Обсяг туристичної діяльності, тис. грн.	2500	2530
Середньорічні залишки оборотних коштів, тис. грн.	750	890

Кількість днів роботи підприємства - 250.

Розв'язання:

Визначаємо оборотність оборотних коштів шляхом ділення розміру середньорічних залишків оборотних коштів на одноденний обсяг реалізації продукції.

Для цього розраховуємо одноденний обсяг діяльності:

план 2500:250=10 тис. грн.

факт 2530:250=10,12 тис. грн.

Розраховуємо оборотність оборотних коштів:

план 750:10=75 днів

факт 890:10,12=87,95 днів

Обсяг додатково залучених розраховуємо за формулою:

Отже, обсяг додатково залучених грошей 2530*(87,95-75))/250= 131,05 грн.



Список використаної літератури

1. Боковець В. В., Романюк О. М. Удосконалення системи управління сучасним промисловим підприємством, Випуск 1 (14), 2013 Гетьман О. О., Шаповал В. М., Економіка підприємства: Навч. посіб. -- 2-ге видання. -- К.: Центр учбової літератури, 2010. -- 488 с

2. Бондарчук Л.В., Гулівата І.О. Економіка та управління підприємствами, Серія Економіка. Випуск 2(4). Частина 1

3. Герасимчук В.Г.,Коростинська Ю.О. Діагностика системи управління підприємством: аспекти централізації та децентралізації, 2007

4. Бурбело Н. О., «Побудова процесної моделі управління для підприємства телекомунікаційної сфери», стаття - «Економіка. Менеджмент. Бізнес» № 3 (13), 2015

5. Макаровська Т. П., Бондар Н. М.. Економіка підприємства: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. К.: МАУП, 2003. 304 с

6. Шевченко О.С., Вдосконалення організаційної структури сучасного підприємства - стаття

7. Шорохов. В., «Особливості еволюції організаційних структур управління підприємством», Збірник наукових праць, “ЕФЕКТИВНІСТЬ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ” - 2015. - Вип. 44

Размещено на Allbest.ru