Управление системой бюджетирования вертикально-интегрированной компании (на примере нефтедобывающей промышленности)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление системой бюджетирования вертикально-интегрированной компании (на примере нефтедобывающей промышленности)

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

бюджетирование управление нефтедобыча

Актуальность темы исследования. Происходящие в России институциональные изменения и связанная с ними потребность в обеспечении устойчивого положения организации на рынке в условиях жесткой конкурентной борьбы, неопределенности и волатильности мировых рынков обусловливают необходимость формирования эффективной системы управления нефтедобывающими предприятиями на основе достоверной и своевременной информации, позволяющей достигать стратегических целей. Реализация разработанной на основе прогнозов состояния рынков стратегии, анализа их сильных и слабых сторон в значительной степени зависит от действующего на предприятии механизма управления бюджетированием, представляющего собой формализованную систему мониторинга основных показателей деятельности.

Важнейшим инструментом этой системы может стать организация бюджетного процесса, построенного на основе современных принципов гибкого бюджетирования, т.е. широко применяемой в мире концепции бюджетирования, ориентированного на результат.

Актуальность исследования управления системой бюджетирования обусловливается еще и неудовлетворительным состоянием практики бюджетирования в отечественных нефтедобывающих предприятиях и соответственно ее низкой результативностью.

Кроме того, для отечественных нефтедобывающих предприятий вопросы постановки и функционирования бюджетирования в условиях мирового финансового кризиса и понижательного ценового тренда приобретают особую значимость, что вызывает необходимость изыскания внутренних резервов, снижения издержек на добычу и реализацию нефти и нефтепродуктов, оптимизацию затрат финансовых средств с целью формирования конкурентных преимуществ предприятия.

Указанные проблемы актуализируют необходимость более глубокого теоретического исследования бюджетных технологий как инструмента адаптации организации к быстро меняющимся условиям внешней и внутренней среды, разработки методологических принципов формирования моделей бюджетирования нефтедобывающих предприятий, а также дальнейшего методического совершенствования управленческих процессов на базе бюджетирования.

Таким образом, в настоящее время управление системой бюджетирования является важнейшей составной частью управления предприятием, основой стратегического планирования, которая позволяет реально оценивать состояние финансов и перспективы развития нефтяного бизнеса, а также эффективно управлять ресурсами и финансовыми показателями на всех уровнях.

Состояние изученности проблемы. В мировой и отечественной экономической литературе проблематика, связанная с исследованием бюджетирования, представлена достаточно широко. Теоретико-методологические и практические вопросы бюджетирования как управленческой технологии рассматриваются в работах таких зарубежных исследователей, как Дж.Антос, А.Апчерч, Дж.Бримсон, П.Друкер, К.Друри, Р.С.Каплан, Дж.Коллинз, Д.П.Нортон, Дж.Г.Сигел, Р.Фрейзер, Дж.Хоуп, Э.Шейн, Дж.К.Шим и др. В отечественной экономической литературе теоретические аспекты, связанные с бюджетированием, отражены в работах В.В.Андронова, И.Т.Балабанова, И.А.Бланка, П.С.Боровкова, В.В.Бурцева, М.А.Вахрушиной, О.Н.Волковой, Е.Н.Выборовой, В.В.Гамаюнова, Н.Г.Данилочкиной, А.П.Дугельного, Н.А.Ермаковой, Т.В.Зыряновой, В.Б.Ивашкевича, Н.Н.Куницыной, А.М.Лаврова, Е.С.Николаевой, Ю.П.Никольской, Э.В.Никольской, А.Н.Ревенкова, Т.Г.Рыжакиной, В.Е.Хруцкого, А.Д.Шеремета, К.В.Щиборща и др.

Вопросы управления постановкой и функционированием бюджетной системы рассмотрели в своих работах А.А.Гаврилов, В.А.Гамукин, Е.Л.Житкова, М.Н.Калошина, В.Е.Колесниченко, В.В.Лепин, Е.В.Мехеев, Л.И.Мотина, О.Н.Руденко, А.К.Тереханов, Н.З.Хасянзянов, Р.С.Хисамов, А.М.Хусаинова, и др.

Проблемы эволюции бюджетной системы на современном этапе освещены в трудах таких авторов, как К.М.Блохин, А.А.Вихров, Л.Г.Власова, Л.А.Воронина, А.Н.Гриценко, И.Д.Демидова, Д.А.Ковалев, ПА.Лекомцев, Н.Б.Лыкова, О.Н.Руденко, И.Н.Царьков, И.В.Шевченко, и др.

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, тем не менее, остаются недостаточно исследованные области, в особенности это касается мотивационного фактора, человеческих аспектов организации управленческой деятельности, внедрения системы риск-менеджмента, которые практически не учитываются в классической модели бюджетирования.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего диссертационного исследования является разработка концептуальной модели и методических подходов с учетом эволюционных тенденций в развитии системы управления бюджетированием, связанных с повышением уровня рисков в нефтедобыче и возрастанием роли человеческого фактора в реализации современных управленческих технологий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- раскрыть теоретико-методологические основы системы бюджетирования как управленческой технологии и способы оптимизации управленческого процесса на предприятии посредством управления бюджетированием;

- рассмотреть особенности управления процессами разработки и внедрения системы бюджетирования на основе компаративного анализа управления бюджетированием в вертикально-интегрированных и малых нефтяных компаниях;

- обосновать значение взаимообусловленности системы сбалансированных показателей (стратегическое управление) и системы бюджетирования (оперативное управление) для построения качественной и эффективной системы управления нефтедобывающим предприятием с целью получения синергетического эффекта;

- выявить наличие взаимосвязи между системой бюджетирования и риск-менеджментом и доказать необходимость включения процедур риск-менеджмента в бюджетный процесс на всех его этапах;

- определить значение человеческого фактора как необходимого условия эффективного бюджетного управления;

- обосновать необходимость перехода от классической к адаптивной модели управления системой бюджетирования как децентрализованной и способной оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Объектом диссертационного исследования является система управления бюджетированием на предприятиях нефтедобывающего комплекса Российской Федерации.

Предметом диссертационного исследования является система экономических отношений, возникающих при использовании бюджетирования как инструмента оптимизации управленческой вертикально - интегрированной компании.

Область исследования. Диссертационное исследование проведено в соответствии с п.15.13. - Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов. 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика, экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности) Паспорта специальности ВАК (экономические науки).

Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические концепции и методологические подходы, содержащиеся в трудах российских и зарубежных авторов в области экономической теории, теории менеджмента, финансового менеджмента, финансового планирования и бюджетирования.

При написании данной диссертационной работы были использованы следующие методы научного исследования - анализа и синтеза, индукции и дедукции, логической абстракции, экономико-математического моделирования, компаративного анализа, структурно-функциональный, каузальный, статистический, нормативный и позитивный методы.

Информационную базу исследования составляют официальные данные Федеральной службы государственной статистики, отраслевые экономические обзоры, официальные статистические и аналитические материалы отчетности ОАО «Татнефть», НК «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», компании Роснефть, ООО «СМП Нефтегаз», публикации в периодической печати, первичная и сводная документация нефтедобывающих компаний, собственные расчеты соискателя.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в научном обосновании теоретико-методологических и методических подходов к управлению бюджетированием как оптимизирующей управленческой технологией на нефтедобывающем предприятии.

Она может быть выражена в следующих основных положениях:

- уточнены сущностные характеристики, принципы и функции бюджетирования. Доказано, что бюджетирование представляет собой интегративную категорию, охватывающую все стороны и аспекты управления организацией и являющуюся самостоятельной системой, связанной с системами более высокого порядка на микро- и макроуровне. В диссертации приведен перечень принципов и функций, выражающих, по мнению автора, методологическую парадигму современного бюджетирования;

- выявлена совокупность принципов деятельности менеджмента, способствующих созданию эффективной системы бюджетирования (стратификация и консолидация бюджетов, декомпозиция, разумная децентрализация, конгруэнтность целей и т.д.);

- доказано, что система бюджетного управления деятельностью нефтедобывающей компании представляет собой совокупность нескольких взаимоувязанных элементов, позволяющих достичь синергетического эффекта: системы сбалансированных показателей, риск-менеджмента, человеческих ресурсов;

- предложен интегративный подход к риск-менеджменту в системе бюджетного управления. В диссертации доказано, что функционирование эффективной системы бюджетирования предполагает инкорпорирование в ее структуру процедур риск-менеджмента на всех уровнях компании, вследствие чего управление рисками рассматривается в работе как подсистема в системе бюджетирования, позволяющая наилучшим образом реализовывать стратегические цели нефтедобывающего предприятия. Определен набор наиболее эффективных стратегий управления рисками посредством бюджетирования;

- выявлены и обоснованы приемы управления рисками в системе бюджетирования для нефтедобывающих компаний, а также особенности применения методов диверсификации рисков в нефтедобывающем комплексе. Показано, что диверсификация в нефтедобывающем комплексе осуществляется в форме децентрализации рисков ввиду высокой степени его зависимости от внешней среды при монопродуктовой направленности основного производства;

- обоснована необходимость перехода от классической к адаптивной модели бюджетирования, представляющей собой технологию информационно-аналитической поддержки управления и предназначенной для повышения экономической эффективности и обоснованности принимаемых решений. Доказано, что резкий переход от классической модели к адаптивной не всегда бывает возможен по объективным обстоятельствам, следует начать с модернизации действующей системы путем включения в нее инструментов современного бюджетирования (ССП, мотивация персонала и т.п.).

- доказано, что в системе бюджетного управления осуществляется взаимодействие и взаимовлияние бюджетирования и процессов управления персоналом, позволяющие гибко реагировать на возникающие сбои и оптимизировать использование человеческого фактора воплощенного в знаниях и квалификации сотрудников, их моральных качествах и представляющий собой гуманитарную составляющую капитала компании, оказывающего определяющее воздействие на систему бюджетного управления.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что представленные в ней теоретические выводы и практические рекомендации способствуют углублению теоретической базы управления системой бюджетирования на предприятиях нефтедобывающего комплекса как инструмента оптимизации управленческой деятельности на всех уровнях организационной структуры. С учетом изложенных в диссертации разработок и в соответствии с предложенной моделью система бюджетирования внедрена в ООО «Татнефть-АктюбинскРемСервис», ООО «Бурмаш». Она также может быть использована на предприятиях других отраслей хозяйства при условии принятия во внимание их отраслевой специфики. Материалы диссертации могут быть использованы в учебных целях, в преподавании таких курсов, как «основы менеджмента», «финансовый менеджмент», «бухгалтерский учет», «аудит», «управление рисками» и др. Кроме того, они могут быть применены в практике работы финансово-экономических служб предприятий и организаций.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические результаты исследования апробированы и одобрены на следующих научных и научно-практических конференциях: Всероссийской научно-технической конференции (Альметьевск, 2002г.), итоговой научно-практической конференции (Казань-Набережные Челны, 2003г.), открытой научно-практической конференции (Казань, 2004г.), межвузовской научно-практической конференции (Казань, 2005г.), Всероссийской научно-практической конференции (Казань, 2006г.), Межрегиональной научно-практической конференции (Казань, 2006г.). Основные положения диссертации нашли отражение в 11 печатных работах.

Публикация результатов исследования. По теме диссертационного исследования опубликовано 11 научных работ общим объемом 3,15 п.л., в том числе 2 публикации в журналах, входящих в перечень ведущих периодических изданий, рекомендуемых ВАК.

Объем и структура диссертации. Структура диссертационной работы отражает логику исследования и решения поставленных задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений и изложена на 179 страницах. Она содержит 16 таблиц, 44 рисунка, 16 приложений. Библиография включает в себя 150 наименований.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнены сущностные характеристики, принципы и функции бюджетирования. Доказано, что бюджетирование представляет собой интегративную категорию, охватывающую все стороны и аспекты управления организацией и являющуюся самостоятельной системой, связанной с системами более высокого порядка на микро- и макроуровне. В диссертации приведен перечень принципов и функций, выражающих, по мнению автора, методологическую парадигму современного бюджетирования.

При всей важности и необходимости функционального подхода условия развитого рынка требуют, чтобы он был дополнен альтернативными управленческими подходами, более адекватно отражающими потребности современной рыночной среды в качественном менеджменте. Особое место среди них занимает система управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности - бюджетное управление (или бюджетирование), главная особенность которого состоит в том, что оно нацеливает менеджеров не столько на контроль, сколько на получение запланированного результата.

В мировой и отечественной экономической литературе по менеджменту и управленческому учету существуют различные подходы к определению сущности бюджетирования. Его рассматривают с двух позиций: в широком и узком смысле. Практически все исследователи сходятся в одном: бюджетное управление или бюджетирование - это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия. При этом параметры бюджетирования сводятся до масштабов одной или нескольких функций управления, между тем как, на наш взгляд, оно должно охватывать все элементы внутрифирменного управления, включая мотивацию. Подобный фрагментарный подход к трактовке бюджетирования не позволяет в должной мере реализовать цели внутрифирменного управления и может быть рассмотрен как выражение определенной интеллектуальной инерции, обусловленной традициями функционального подхода.

Таким образом, бюджетирование - это интегративная категория, охватывающая все стороны и аспекты управления организацией (рис.1).

Более того, с нашей точки зрения, бюджетирование следует рассматривать не только как инструмент эффективного управления финансами, но и как самостоятельную систему, включающую в себя взаимосвязанные и адекватные друг другу элементы. Системный характер бюджетирования предполагает динамическую взаимосвязь и взаимозависимость системы бюджетирования с системами более высокого порядка на микро- и макроуровне.

Методология как системный элемент бюджетирования предполагает, что успех управления бюджетированием определяется в первую очередь адекватным выбором принципов бюджетирования и следованием основным законам функционирования экономических систем.

Рис.1. Взаимосвязь бюджетирования и функций управления

Различные исследователи по-разному структурируют принципы бюджетирования. На наш взгляд, такое многообразие подходов в определении принципов бюджетирования нуждается в проведении некоторой селекции, поскольку далеко не все, о чем пишут специалисты, можно, строго говоря, отнести к принципам бюджетирования. Нам видится, что перечень этих принципов может выглядеть следующим образом: 1) принцип системности; 2) принцип согласованности; 3) принцип последовательности и непрерывности; 4) принцип вариативности; 5) принцип ответственности; 6) принцип унифицированности форматов, процедур и регламентов; 7) принцип конфиденциальности.

Таким образом, бюджетирование - это агрегированное, системное понятие, определяющее специфику современных управленческих технологий, императивный характер которого не подлежит сомнению. Оно пронизывает все уровни управления системой, опирается на ряд принципов, выражающих методологическую парадигму современного менеджмента.

Выявление сущностной природы бюджетирования на современном этапе невозможно также без всестороннего рассмотрения его функций, позволяющих достаточно полно определить роль и место бюджетирования в общей системе управления. Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации.

По нашему мнению, бюджетирование, будучи самостоятельной функцией управления, в свою очередь, предполагает наличие внутриструктурного функционального деления. Иначе говоря, бюджетирование предназначено для реализации функций: а) финансового планирования; б) координации и коммуникации; в) стимулирования и мотивации управленческого корпуса; г) оценки деятельности; д) контроля и анализа; е) прогнозирования. Можно сказать, что если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то бюджетное управление как таковое не состоялось. На рис.2 показана взаимосвязь функций бюджетирования с функциями управленческого процесса вообще.

2. Выявлена совокупность принципов деятельности менеджмента, способствующих созданию эффективной системы бюджетирования.

Успешное управление бизнесом предполагает не только знание реальности, но и умение определять конкретные цели, планировать их реализацию, осуществлять эффективный контроль над выполнением планов, грамотно анализировать полученные результаты и в итоге принимать решения, устраняющие расхождения между плановыми и фактическими показателями. Это возможно при условии реализации принципов деятельности менеджмента предприятия, способствующих созданию эффективной системы бюджетирования. В качестве таковых можно выделить следующие:

1. Стратификация и консолидация бюджетов в соответствии с уровнями управленческой иерархии (бюджетами дочерних компаний или центров финансовой ответственности - ЦФО).

2. Декомпозиция, согласно которой каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

3. Делегирование полномочий и ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются.

4. Стимулирование менеджеров на достижение поставленных задач посредством предоставленных им полномочий.

5. Разумная децентрализация в сочетании с упрощением работ (технологий, процессов), представляющие собой две актуальные взаимосвязанные тенденции, характерные для системы управления в целом и придающие процессу составления бюджетов итеративный характер.

6. Совместимость форматов бюджетов с системой бухгалтерской отчетности, что требует ее видоизменения в соответствии с международными стандартами. Это вызвано тем, что информацию бухгалтерской отчетности в

ее современном виде сложно использовать в бюджетном управлении по двум причинам: 1) ее неоперативности; 2) отсутствия необходимых аналитических показателей.

7. Адаптация бюджетов и бюджетных форм к отечественной практике налогового планирования и учета с одновременной ориентацией на требования международных стандартов финансового учета.

8. Выбор в качестве результата различных финансовых и нефинансовых показателей.

9. Конгруэнтность целей, уменьшающая возможность принятия дисфункциональных решений и создающая условия, при которых руководители отдельных подразделений лишаются возможности действовать вопреки интересам организации и ее целям.

10. Динамизм деятельности менеджмента, находящий выражение в постоянном обновлении системы бюджетирования и ее адаптации к меняющимся условиям хозяйствования.

11. Ориентация на бизнес-процессы в качестве главных объектов бюджетирования.

Таким образом, эффективное бюджетирование, опирающееся на указанные принципы, охватывает всю совокупность управленческих процессов и обеспечивает жизненный цикл бюджета. В этом случае оно выступает как эффективный инструмент для реализации стратегических и тактических целей предприятия, а также как информационная система внутрифирменного управления хозяйственной деятельностью на базе функционирования ЦФО.

3. Доказано, что система бюджетного управления деятельностью нефтедобывающей компании представляет собой совокупность нескольких взаимоувязанных элементов, позволяющих достичь синергетического эффекта: системы сбалансированных показателей, риск-менеджмента, человеческих ресурсов.

Данный пункт новизны диссертационного исследования представляет собой принципиально новый концептуальный подход к управлению бюджетированием как управленческой технологией, поскольку предполагает эмерджентность системы, включающей указанные элементы. Фундаментальной основой данной системы выступает система сбалансированных показателей (ССП или BSC-Balanced Scorecard). Эта система особенно необходима предприятиям нефтедобывающего комплекса различных форматов в силу их большой зависимости от факторов внешней среды.

В рамках данного подхода можно выделить ряд новых аспектов, в свою очередь, также выражающих новизну диссертационного исследования.

Рис.3. Взаимосвязь системы бюджетирования и риск-менеджмента

4. Предложен интегративный подход к риск-менеджменту в системе бюджетного управления. В диссертации доказано, что функционирование эффективной системы бюджетирования предполагает инкорпорирование в ее структуру процедур риск-менеджмента на всех уровнях компании, вследствие чего управление рисками рассматривается в работе как подсистема в системе бюджетирования, позволяющая наилучшим образом реализовывать стратегические цели нефтедобывающего предприятия. Определен набор наиболее эффективных стратегий управления рисками посредством бюджетирования.

В диссертации доказано, что функционирование эффективной системы бюджетирования предполагает инкорпорирование в ее структуру процедур риск-менеджмента на всех уровнях компании. Управление рисками рассматривается как подсистема в системе бюджетирования, главная цель которой состоит в улучшении качества управляемости ресурсами и процессами компании. На рис.3 показано, что между системой бюджетирования и риск-менеджментом существует органическая связь, позволяющая наилучшим образом реализовывать стратегические цели нефтедобывающего предприятия.

Инкорпорирование мероприятий риск-менеджмента в процесс бюджетного управления способствует проведению постоянного мониторинга и внесению корректив в принятые ранее планы. Оно дает возможность решить следующие задачи:

- снизить сложность процесса внедрения и сопровождения бюджетирования путем его децентрализации;

- увеличить количество направлений и участков выявления, мониторинга и первичной идентификации рисков;

- повысить ответственность конкретных исполнителей;

- усовершенствовать систему мотивации.

Общий уровень рискованности бюджетирования возрастает с увеличением масштаба компании, но и небольшие фирмы, особенно монопродуктовые производители, также могут рассматриваться как предприятия с высокой степенью риска.

Главным для себя видом риска предприятия нефтедобывающего комплекса считают риск увеличения волатильности мировых рынков, связанный с ценами на нефть и нефтепродукты и их динамикой. Однако, с нашей точки зрения, нефтедобывающие компании (особенно МНК) не уделяют должного внимания анализу других видов рисков, и в первую очередь, политических. В наименьшей степени, а то и вовсе не учитываются нефтяными корпорациями социальные риски.

Бюджетный механизм современной нефтедобывающей компании предполагает обязательное включение в него процедур управления рисками, при этом риск-менеджмент должен быть использован на каждом из этапов бюджетирования. В диссертации произведен отбор наиболее оптимальных процедур риск-менеджмента на различных стадиях бюджетного процесса.

На стадии планирования целесообразны: 1) разработка так называемых сценарных бюджетов - различных вариантов бюджетов в зависимости от воздействия тех или иных видов рисков на финансовые результаты деятельности нефтедобывающей компании; 2) интегрирование как выявленных сверху (топ-менеджментом компании), так и обнаруженных на уровне подразделений рисков и выделение из этой совокупности системных рисков как особо важных для осуществления стратегии компании; 3) проведение работы по принятию на ментальном уровне сотрудниками и менеджерами необходимости применения приемов управления рисками и связанной с ними персональной ответственности.

На этапе исполнения бюджетов осуществляются следующие процедуры по управлению рисками: 1) выявление отклонений от плановых показателей; 2) введение ответственности (в том числе финансовой) менеджеров в рамках их полномочий для успешного управления рисками; 3) установление возможной частоты пересмотра плановых показателей до одного, в крайнем случае, двух раз в месяц; 4) определение максимальной величины изменения показателя по конкретной бюджетной статье или группе статей; 5) секвестр незащищенных статей бюджета в особо сложных случаях.

На этапе анализа исполнения бюджета проводится: 1) агрегация всех выявленных рисков за бюджетный период; 2) выявление причин возникновения рисков; 3) анализ наиболее подверженных рискам звеньев в деятельности компании; 4) определение методов защиты и минимизации рисков; 5) разработка методических рекомендаций и неформальных советов по внесению изменений в бюджетную систему.

В диссертационном исследовании определен набор наиболее эффективных стратегий управления (в том числе бюджетного) рисками: производственно-территориальная диверсификация; производственно-финансовая реструктуризация; консервация производственных активов; производственно-сбытовая диверсификация; территориально-сбытовое расширение; производственный рост; горизонтальная экспансия; отраслевая экспансия; интернационализация компании; стагнация.

6. Выявлены и обоснованы приемы управления рисками в системе бюджетирования для нефтедобывающих компаний, а также особенности применения методов диверсификации рисков в нефтедобывающем комплексе. Показано, что диверсификация в нефтедобывающем комплексе осуществляется в форме децентрализации рисков ввиду высокой степени его зависимости от внешней среды при монопродуктовой направленности основного производства.

Известные в экономической литературе технологические приемы управления риском (risk-management techniques) имеют определенную специфику при их использовании нефтедобывающими компаниями:

- избежание риска - весьма ограничено для исследуемых нами компаний в силу невозможности даже минимизации некоторых видов рисков, например, коммерческого;

- предотвращение ущерба. Как показано в диссертации, этот прием можно успешно применять в ситуации краткосрочных рисков. В долгосрочном периоде его использование приводит к повышению риска в случае прибегания нефтедобывающей корпорацией к внешним займам в качестве источника финансирования внешних займов при одновременном возрастании прибыли на акционерный капитал. Этот прием вообще нежелателен для нефтедобывающих предприятий ввиду их большой зависимости гот внешних угроз;

- перенос (трансфер) риска, который, в свою очередь, осуществляется с помощью методов диверсификации, страхования и хеджирования.

На наш взгляд, диверсификация в нефтедобывающем комплексе осуществляется в форме децентрализации рисков ввиду высокой степени его зависимости от внешней среды при монопродуктовой направленности основного производства. С этой целью проводится дополнительная группировка защищенных статей бюджета по критичности последствий, т.е. создается иерархия защищенных статей бюджетов.

Для предприятий нефтедобывающей отрасли в силу вероятности высокого ущерба в аварийной ситуации, вызванной, например, стихийными бедствиями, технологическими сбоями, техногенными катастрофами, террористическими актами и т.п. особенно актуальны такие виды страхования рисков, как страхование от ущерба, вызванного остановкой производства, и страхование на случай вынужденного простоя.

Хеджирование представляет собой широко распространенный метод, позволяющий избежать будущей неопределенности при посредстве сегодняшнего контракта. Вследствие этого преодолеваются негативные последствия таких факторов, как волатильность цены на нефть, обменных курсов и процентных ставок.

7.Обоснована необходимость перехода от классической к адаптивной модели бюджетирования, представляющей собой технологию информационно-аналитической поддержки управления и предназначенной для повышения экономической эффективности и обоснованности принимаемых решений. Доказано, что резкий переход от классической модели к адаптивной не всегда бывает возможен по объективным обстоятельствам, следует начать с модернизации действующей системы путем включения в нее инструментов современного бюджетирования (ССП, мотивация персонала и т.п.).

В самой природе классического бюджетирования заложены определенные ограничения, связанные с требованием неукоснительно следовать утвержденному финансовому плану предприятия и предполагающие жесткое централизованное планирование и контроль всей деятельности организации, которые базируются на финансовых показателях. Внедряемые на предприятиях нефтедобывающего комплекса системы бюджетирования не лишены и других слабых сторон, связанных с некритическим копированием западных моделей бюджетного управления без учета того факта, что они были адаптированы к институциональным условиям давно сформировавшегося рынка.

Вместе с тем незавершенность трансформационных процессов, большая роль неформальных норм и правил, наличие институциональных ловушек требуют создания индивидуализированных моделей бюджетирования, отражающих микро- и макроэкономическую специфику национального хозяйства, что вызывает необходимость постоянной адаптации систем бюджетирования к изменяющимся условиям. Поэтому выработка альтернативной управленческой модели, способствующей достижению главных целей современной компании и содержащей новые управленческие процедуры, является императивом нового стиля управления.

В диссертации показано, что резкий переход от классической модели к адаптивной вряд ли целесообразен. Имеет смысл на начальном этапе перехода ориентироваться на включение в классическую модель элементов модели процессного бюджетного управления: ориентации на стратегические цели и ключевые показатели эффективности, системы ССП, децентрализованной оргструктуры. Система ССП, будучи встроенной в систему бюджетирования, помогает в принятии общих управленческих решений и в то же время наряду с бюджетированием, ориентированным на стратегическое управление, решает и собственные специфические задачи в области управления финансами. Практика подтверждает, что система, интегрирующая функции и задачи ССП и бюджетного управления, является наиболее эффективной.

После апробации промежуточной модели нефтедобывающему предприятию можно ставить задачу перехода к адаптивной модели.

Суть модели адаптивного (децентрализованного) управления в рамках бюджетирования состоит в синтезе централизованного стратегического управления на уровне управляющей компании нефтедобывающего предприятия и децентрализации оперативного и финансового управления на уровне его подразделений. Следствием децентрализации является смещение акцента с функции контроля на функцию планирования, рост уровня агрегации при одновременном сокращении количества бюджетных показателей и повышении роли нефинансовых показателей.

Свойством, имманентно присущим адаптивной модели, является ее инновационность, благодаря которой становится возможным решение всего комплекса задач современной нефтедобывающей корпорации и построение инновационного механизма реализации стратегии управления компанией. Кроме того, качественно новыми свойствами адаптивной модели бюджетирования являются самоуправление и самоконтроль Власова, Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития/Н.С.Власова//Экономический анализ: теория и практика.-2007.-№21(102).-С.55..

Подобный вектор эволюции бюджетной системы порожден ростом неопределенности, обусловленной процессами глобализации рынков и усилением взаимозависимости различных рынков между собой. Таким образом, адаптивную модель бюджетирования можно рассматривать как технологию информационно-аналитической поддержки управления, предназначенную для повышения экономической эффективности и обоснованности принимаемых руководством компании решений.

Процесс перехода к адаптивной модели бюджетирования повышает социальную значимость совместной работы персонала, поскольку способствует формированию нового типа деловых отношений внутри компании, основанного на поиске консенсуса и налаживании конструктивных отношений.

8. Доказано, что в системе бюджетного управления осуществляется взаимодействие и взаимовлияние бюджетирования и процессов управления персоналом, позволяющие гибко реагировать на возникающие сбои и оптимизировать использование человеческого фактора воплощенного в знаниях и квалификации сотрудников, их моральных качествах и представляющий собой гуманитарную составляющую капитала компании, оказывающего определяющее воздействие на систему бюджетного управления.

В бюджетном процессе на нефтедобывающем предприятии задействовано значительное количество специалистов и менеджеров, функциональные действия которых находятся в состоянии взаимосвязи и взаимозависимости и направляются самим предназначением системы, нацеленной на достижение результата, в том числе через его человеческую составляющую.

На всех этапах бюджетного процесса необходимо отслеживать эффективность систем управления персоналом как подсистемы управления деятельностью корпорации в целом, включающей в себя процессы и стимулы для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников. Внедрение эффективно функционирующей системы бюджетирования нефтедобывающей компании предполагает целенаправленную, комплексную деятельность менеджмента предприятия на основании следующих принципов: 1) приведение организационной структуры в соответствие с миссией и стратегическими целями организации на основе оптимальной расстановки кадров (каждому человеку свое место, каждый человек на своем месте); 2) формирование атмосферы высокой эффективности на всех этапах бюджетного процесса; 3) компаративность, т.е. сравнение на основе относительного успеха операционных команд всех уровней; 4) обеспечение менеджерам всех звеньев оргструктуры свободы в принятии управленческих решений, не противоречащих стратегическим целям и этическим нормам корпорации; 5) передача ответственности за решения по созданию ценностей и делегирование полномочий менеджерам низшего звена; 6) лояльность персонала к корпоративным нормам.

В диссертации доказано, что реализация названных принципов возможна при условии учета ряда факторов: 1) осознание персоналом объективной необходимости и цели внедрения бюджетной системы; 2) подбор и расстановка персонала компании в соответствии с выбранной целью с учетом особенностей двух типов мотивации: а) избегание неудач, б) достижение успехов. Таким образом, происходит инкорпорирование ценности бюджетирования в мировоззрение менеджера; 3) выявление лидера, сочетающего в себе качества формального и неформального лидера; 4) формирование команды и эффективная организация ее работы на основе современных технологий, учитывающих индивидуальные особенности персонала и его способность к работе в группе; 5) организация системы корпоративного обучения, построенного по иерархическому принципу и призванного преодолеть психологический барьер «непричастности» к внедрению бюджетирования.

Управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы (рис.4).

Рис.4. Структура управления эффективностью персонала

Нами выявлено, что эффективно работающая компания в числе слагаемых эффективности имеет не только количественные, но иногда даже более важные неколичественные показатели деятельности персонала, измерение которых представляет наибольшую трудность. Этика высокой результативности связана с такими количественно невыражаемыми показателями, как имидж организации, корпоративная культура, степень соблюдения социальных норм и правил, а также принципов социальной справедливости, наличие в организации ярких знаковых фигур, повышающих ее престиж.

Здесь проблема мотивации приобретает исключительно важное значение, поскольку рядовые менеджеры не заинтересованы в постановке бюджетирования, повышающего прозрачность их деятельности и добавляющего значительное количество работы. Поэтому бюджетирование, ориентированное на результат, определяет модель поведения менеджеров и выступает инструментом стимулирования, что способствует, с одной стороны, стремлению менеджеров к достижению обозначенных результатов, а, с другой стороны, может оказаться причиной неподобающего поведения менеджеров в случае возникновения сложностей на каждой стадии бюджетного процесса.

В системе управления персоналом нефтедобывающей компании вообще и реализации функции мотивации в частности при постановке бюджетного процесса можно выделить ряд серьезных проблем и трудностей, связанных с уровнем интеллектуальных, нравственных и психологических ресурсов сотрудников предприятия, формирующих и реализующих бюджет. Именно человеческим фактором, в первую очередь, определяются возникающие изъяны в системе бюджетирования. К их числу относятся: 1) противоречивое, а иногда и противоположное отношение к бюджетированию со стороны менеджеров и специалистов; 2) вытекающие из предыдущего обстоятельства конфликтные ситуации в процессе бюджетного управления; 3) борьба различных групп влияния в корпорации за распределение ресурсов; 4) приоритетная роль узкогрупповых целей в ущерб целям корпорации; 5) неодинаковый потенциал участников бюджетного процесса; 6) использование неэтичных форм борьбы; 7) перфекционизм, выражающийся в стремлении учесть все детали до мелочей; 8) отсутствие прямой зависимости между управленческими расходами и вознаграждениями и конечными результатами деятельности компании.

Рис.5. Взаимодействие бюджетирования и процессов управления персоналом

В диссертации доказано, что эффективное функционирование системы бюджетирования невозможно без инноваций в сфере управления персоналом. В их числе следует, в первую очередь, назвать создание системы оценки эффективности персонала и системы разграничения полномочий. Наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс бюджетирования, по мнению автора, на основе показателей BSC. Кроме того, обеспечение конкурентных преимуществ и долгосрочного присутствия на рынке побуждает организации к инвестированию средств в повышение квалификации и расширение компетенций персонала, корпоративные социальные программы. Основными драйверами эффективности персонала выступают такие показатели, как знания, умения и квалификация, удовлетворенность сотрудников, генерация и поддержка инициатив, удержание и привлечение ценных для организации сотрудников.

В диссертационном исследовании подчеркивается большое значение обратной связи, позволяющей корректировать стратегию и процессы управления персоналом в рамках ССП. На рис.5 показано, каким образом осуществляется взаимодействие и взаимовлияние бюджетирования и процессов управления персоналом, позволяющие гибко реагировать на возникающие сбои и оптимизировать использование человеческого фактора в бюджетной системе.

Таким образом, человеческий фактор, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, их моральных качествах и представляющий собой гуманитарную составляющую капитала компании, оказывает определяющее воздействие на систему бюджетного управления. Его учет на всех стадиях бюджетного процесса представляется нам необходимым условием эффективного бюджетирования и залогом принятия правильных управленческих решений. Кроме того, он способствует формированию современной корпоративной культуры, поощряющей инновации, инициативу и необходимые организационные улучшения.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Назмутдинова, М.М. Бюджетирование в малых нефтяных компаниях как способ повышения их эффективности / М.М.Назмутдинова // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал г.Санкт-Петербург. 2008. №2 (26). 0,5 п.л.

2. Назмутдинова, М.М. Особенности субъектов бюджетирования и их место в нефтедобывающей отрасли Республики Татарстан / М.М.Назмутдинова // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал г.Санкт-Петербург. 2009. №1.0,6 п.л.

Публикации в журналах, сборниках научных трудов, в материалах конференций

3. Назмутдинова, М.М. Учет себестоимости продукции и пути его совершенствования / М.М.Назмутдинова // Проблемы формирования гуманитарной среды в техническом вузе: материалы Всероссийской научно-технической конференции Альметьевск, 29-30 октября 2002г. Альметьевск, 2002. 0,1 п.л.

4. Назмутдинова, М.М. Малое предпринимательство как фактор экономического подъема региона / М.М.Назмутдинова // Развитие рыночных отношений в российском обществе в условиях формирования новой институционально-правовой среды: материалы итоговой научно-практической конференции.-Казань; Набережные Челны, 2002. 0,45 п.л.

5. Назмутдинова, М.М. Современная концепция системы бюджетирования на предприятиях РФ / М.М.Назмутдинова // Вестник научных трудов Нижнекамского филиала Института экономики, управления и права. Нижнекамск, 2003. 0,2 п.л.

6. Назмутдинова, М.М. Бюджетирование как инструмент финансового управления / М.М.Назмутдинова // Проблемы трансформационной экономики в Российской Федерации и пути их решения: сб. научных статей профессорско-преподавательского состава и аспирантов экономического факультета ИЭУиП. Казань, 2004.0,2 п.л.

7. Назмутдинова, М.М. Бюджетирование как механизм финансового управления компанией / М.М.Назмутдинова // Институциональные процессы: экономика, право, интеграция: материалы межвузовской научно-практической конференции Альметьевск, 16 октября 2005г. Казань: «Таглимат», 2005. 0,1 п.л.

8. Назмутдинова, М.М. Система бюджетного управления финансами на предприятии / М.М.Назмутдинова // Институционализация социально - экономического развития региона: материалы Всероссийской научно-практической конференции Набережночелнинский филиал Казанского государственного университета 10-11 ноября 2006г. Казань: КГУ, 2006. 0,1 п.л.

9. Назмутдинова, М.М. Бюджетирование в крупной компании как инструмент выхода из кризиса / М.М.Назмутдинова // Вестник ИЭУиП. Казань: «Таглимат», 2006. 0,2 п.л.

10. Назмутдинова, М.М. Автоматизация системы бюджетирования предприятия / М.М.Назмутдинова // Гражданское общество: идеи, реальность, перспективы. В 2ч. Ч.2: материалы Межрегиональной научно-практической конференции Зеленодольск, 27 апреля 2006г. - Казань: «Таглимат», 2006. 0,2 п.л.

11. Назмутдинова М.М. Назначение бюджетирования и его функции: теоретические аспекты / Э.С. Алпатова, М.М. Назмутдинова // Актуальные проблемы экономики и права. Научный журнал. г.Казань: «Познание», 2009. №1(9). 0,5 п.л.

Размещено на Allbest.ru