Управление сбытовым потенциалом промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Управление сбытовым потенциалом промышленного предприятия

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

Тамарова Р.И.

Казань - 2006

Работа выполнена на кафедре промышленной коммерции и маркетинга Казанского государственного технического университета им.А.Н.Туполева.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Р.Т.Нагаев сбытовой менеджмент экономический

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Е.А.Кузьмина

кандидат экономических наук, доцент

Ю.А.Корженкова

ВЕдущая организация: Казанский государственный финансово-экономический институт

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время наиболее остро встает вопрос о переориентации российской экономики с сырьевой направленности на производственную, на развитие отраслей промышленности обеспечивающих диверсификацию отечественной экономики. При этом промышленные предприятия сталкиваются с множеством проблем, которые ставят немало новых задач для теории и практики управления. Результаты проводимых в России экономических реформ свидетельствуют о неэффективности производственной и коммерческой деятельности предприятий. Одним из наиболее сложных направлений, несущим в себе ответственность за все предыдущие стадии производственного цикла и концентрирующим в себе результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, является сбыт готовой продукции. В этом случае основной задачей является выполнение комплекса процедур доставки продукции от производителя к потребителю с максимальной эффективностью. Отсутствие на предприятиях служб и подразделений, задачей которых являлась бы разработка стратегических планов деятельности хозяйствующего субъекта на основе всесторонней и полной оценки условий его деятельности, динамики и направленности изменения тенденций внешней среды; сохранение, в большинстве своем, принципов деятельности отделов снабжения и сбыта, адаптированных к условиям командно-административной экономики; отсутствие квалифицированных кадров, способных моделировать поведение предприятие в современных условиях хозяйствования сказались на конкурентоспособности отечественных производителей. В такой ситуации формирование эффективной сбытовой политики является важной проблемой, от решения которой зависит уровень процветания российских компаний.

Практика управления сбытовыми процессами на российских промышленных предприятиях показывает, что существует целый комплекс вопросов, которые не нашли должного освещения в экономической литературе. К таким вопросам можно отнести следующие: рациональный выбор и оптимизация каналов распределения продукции, формирование политики управления каналами распределения, взаимодействие производителей с посредническими организациями, разработка и совершенствование инструментов управления сбытом, управление уровнем сбытовых издержек, совершенствование операций физического распределения, оптимизация качества обслуживания.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что разработка задач, представленных в исследовании, определяющих основные пути и методы формирования сбытового потенциала предприятия, является актуальной, обладает новизной и практической значимостью.

Степень изученности проблемы.

Общие подходы к оптимизации в планировании сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния спроса находили свое отражение в трудах зарубежных авторов А.Гендерсона, Р.Дорфмана, В.В.Купера, Дж. фон Неймана, Дж. Риггса, П.А.Самуэльсена, Р.Солоу, А.Чарнса и др.

Теоретические и методологические разработки в области формирования маркетинговой стратегии находят отражение в трудах отечественных и зарубежных ученых Ф. Котлера, С. Альтера, Р.Л. Колза, А.А. Бравермана, С.Е. Чернова, В.А. Клюкача, Ю.А. Цыпкина, Е.П. Голубкова, А.Н. Романова, Б.А. Рунова, В.М. Баутина, Н.Р. Руденко, Г.П. Абрамовой, Е.В. Серовой, П.П. Сорокина и др. Особенности концепции маркетинга на региональном уровне рассматриваются в работах А.М. Лаврова, В.С. Сурнина, А.П. Панкрухина, А.Г. Гранберга, Е.Л. Богдановой, Т.Г. Морозовой, Ю.А. Нисневича, А.В. Стариковой, М.М. Ванифатовой и др.

Отдельные теоретические и методические вопросы формирования сбытовой политики рассматривались в работах И.Ансоффа, К.Боумена, А.Вайсмана, Е.П.Голубкова, А.П.Градова, П.С.завьялова, Э.М.Короткова, В.Д.Марковой, Н.К.Моисеевой, Г.И.Немченко, И.Н.Омельченко, А.Н.Романова и др.

Значительное число работ посвящено проблемам применения методов экономико-математического моделирования при решении проблем повышения эффективности функционирования предприятия. Среди них работы С.И.Шелобаева, Л.Э.Хазановой, О.О.Замкова, А.В.Толстопятенко, Ю.Н.Черемных и др.

Среди работ, посвященных анализу хозяйственной деятельности предприятий, особое место занимают труды А.Д.Шеремета, Р.С.Сайфуллина, М.И.Баканова, Ж.Ришара, А.П.Зудилина, О.В.Грищенко, Н.А.Русака, В.В.Осмоловского, Р.А.Бралей, Т.Коллера и др., в которых освещаются вопросы формирования информационной базы для принятия управленческих решений.

Вместе с тем анализ трудов отечественных и зарубежных авторов показывает, что вопросы формирования сбытового потенциала предприятия в условиях стабилизации рыночных процессов исследованы недостаточно полно. В настоящее время в экономической науке отсутствует целостная концепция сбытовой политики хозяйствующего субъекта, учитывающая необходимость поддержания экономической устойчивости отечественных производителей.

Это предопределило выбор темы диссертации, обусловило ее цель и задачи, а также основные направления научного исследования.

Цель и задачи диссертации. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретической концепции формирования сбытового потенциала предприятия, как одного из инструментов повышения его конкурентоспособности в условиях трансформационной экономики.

Достижение данной цели предполагает решение следующих основных задач:

· выявить и изучить основные тенденции в сфере сбыта промышленной продукции;

· исследовать теоретическую базу сбытового менеджмента, определить его сущность и принципы;

· уточнить экономическое содержание категории «сбытовой потенциал предприятия» и определить его место в экономическом потенциале предприятия;

· исследовать критерии и принципы оценки уровня использования сбытового потенциала предприятия с последующей разработкой методики его оценки;

· проанализировать уровень использования сбытового потенциала промышленных предприятий;

· разработать методические подходы к повышению уровня сбытового потенциала предприятия на основе результатов его оценки и анализа.

Предметом исследования является совокупность экономических отношений, возникающих в ходе разработки и осуществления сбытовой деятельности предприятия.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Теоретико-методологической основой диссертационной работы явились фундаментальные положения классической и современной экономической теории, труды представителей отечественных и зарубежных экономических школ и направлений.

В качестве методологии анализа в работе использованы диалектический, абстрактно-логический, статистический, функциональный и структурно-уровневый методы, метод системного и сравнительного анализа, эволюционный и исторический подходы.

Информационной базой исследования послужили материалы федеральных и региональных статистических органов, данные международных и отечественных общественных организаций, монографии и статьи по всему комплексу проблем, бухгалтерской отчетности ряда российских производителей, публикации в периодической печати, а также результаты проведенных автором маркетинговых исследований.

Научная новизна результатов исследования состоит в разработке методических рекомендаций и практических предложений по формированию эффективного сбытового потенциала, что конкретизируется в следующих положениях:

1. Дано авторское определение сбытового потенциала промышленного предприятия в соответствии с особенностями периода стабилизации рыночных отношений. Доказано, что узкое понимание термина не позволяет решить весь комплекс задач, возникающих в ходе достижения поставленных перед предприятием целей. Таким образом, под сбытовым потенциалом следует понимать возможность использования с максимальной эффективностью имеющихся рыночных, интеллектуальных, коммуникационных, управленческих, организационно-технических ресурсов при осуществлении процесса сбыта.

2. Систематизированы общие и частные законы развития промышленного предприятия, в соответствии с которыми формируется его сбытовой потенциал.

3. Выявлены основные тенденции в сфере сбыта промышленной продукции и специфика современной структуры сбытовых отношений. Анализ современных форм организации сбыта на промышленных предприятиях свидетельствует о постепенной дифференциации и совершенствовании систем распределения, что в свою очередь обуславливает необходимость постоянной адаптации процесса управления продажами к этим изменениям.

4. Сформулированы принципы сбытового менеджмента (минимизация издержек, связанных с реализацией продукции, обеспечение гибкости и адаптивности сбытового подразделения предприятия к условиям внешней и внутренней среды; ориентация сбытовой деятельности на перспективу и др.), определены факторы его внутренней и внешней среды, влияющие на эффективность сбыта, а именно: регулирование сбытовой деятельности, поддержание движения информационных, товарных и финансовых потоков, коммуникации между работниками сбытового подразделения и др.

5. Сформулированы методические подходы к оценки уровня использования сбытового потенциала промышленного предприятия на базе интегрального критерия качества, учитывающего информационный, технико-технологический, пространственный, коммерческий, финансовый, организационный, производственный, правовой потенциалы хозяйствующего субъекта.

6. Предложена авторская модель выбора вариантов стимулирования продаж как одного из направлений повышения уровня сбытового потенциала предприятия. Данная модель обладает собственными техническими приемами и обособленностью от других способов воздействия на процесс сбыта, что определяет ее как составную часть сбытового потенциала. Использование стимулирования продаж позволяет значительно повысить уровень сбытового потенциала фирмы.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные научные положения и выводы могут стать:

· дополнительным теоретико-методологическим обоснованием для дальнейших исследований в области разработки и совершенствования методов формирования эффективного сбытового потенциала промышленного предприятия;

· необходимыми для использования в учебном процессе учреждениями высшего профессионального и послевузовского образования в курсах: «Экономика и управление промышленным предприятием», «Маркетинг», а также спецкурсах по сбытовому потенциалу;

· теоретической основой при подготовке и осуществлении конкретных стратегий экономического развития промышленных предприятий в субъектах РФ.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационной работы изложены, обсуждены и получили одобрение на международных региональных, республиканских, межвузовских научно-практических и научно-методических конференциях в 2004-2006 гг.:

Структура работы определена на основе цели и задач, поставленных в диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающего 151 наименований, приложений, таблично-графического материала.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, раскрывается степень разработанности проблемы в отечественной и зарубежной экономической литературе, определены цель и задачи, объект и предмет исследования, теоретико-методологическая основа диссертации, ее информационная база, представлена научная новизна и практическая значимость диссертации, апробация результатов исследования и его структура.

В первой главе «Управление сбытом и его роль в обеспечении работы промышленных предприятий» анализируются современные формы организации сбыта и основные характеристики каналов распределения, раскрывается сущность сбытового менеджмента и его особенности. Кроме того, анализируются тенденций в сфере сбыта промышленной продукции.

Для обеспечения эффективного сбыта продукции любому предприятию необходимо иметь торговую сеть, способную справиться с поставленными задачами. Базисом построения торговой системы любого предприятия является структура канала распределения продукции. Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо право собственности на конкретный товар или услугу от производителя к потребителю. В каналах распределения могут существовать различные виды потоков: физические продукты, собственность на них, платежи, информация.

Несколько типов каналов распределения представлено на рис. 1

Рис. 1 Типы каналов распределения

Какой будет выбран канал товародвижения, зависит от финансового состояния фирмы, от ее имиджа, производственных возможностей. Влияние на выбор канала оказывают число конкурентов, потребители, их отношение к приобретению товаров, характеристики самого товара. Важное значение имеет качественный уровень организации посреднической деятельности в отдельном регионе или в стране в целом. В этой связи целесообразно оценивать результативность посреднической деятельности на основе совокупности факторов, определяющих эффективность производственно-хозяйственной деятельности в отдельных территориальных образованиях.

При выборе канала товародвижения основным условием является его доступность для изготовителя. Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного канала товародвижения нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы. Необходимо провести сравнительную характеристику затрат предприятия на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала; административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство; уровень комиссионных выплат. При этом следует иметь в виду, что на начальной стадии работы предприятия сбытовые издержки возрастают, но они не носят постоянного характера.

Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться с перспективами роста объемов реализации товаров. Важно отметить и то, что выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать аннулирование юридических соглашений, что, естественно, скажется на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.

Также выбор канала распределения зависит от типа товара, ассортимента, особенностей отрасли и конкретной ситуации.

Для лидерства в канале распределения необходимо иметь возможность влиять на других участников канала. Экономические источники власти лидера канала - контроль ресурсов, размер компании; неэкономические - возможность вознаграждать, авторитет эксперта, референтный авторитет, авторитет власти, возможность принуждать.

Таким образом, для успешной продажи готовой продукции необходимо решить вопрос о виде, числе уровней и структуре канала распределения продукции. Также необходимо учитывать основные характеристики каналов распределения, такие как - социально-правовая среда, сложность, специализация, рационализация поиска, зависимость, непропорциональность риска. Эволюция форм и видов распределения предлагает различные виды организации сбыта продукции, которые учитывают специфику деятельности различных предприятий. Прочно занимают свое место такие формы организации торговли как лизинг, франчайзинг, электронная торговля. Системы распределения могут быть как простыми, предусматривающими путь товара от производителя напрямую к потребителю, так и сложными, в которых, объединены последовательные стадии производства и распределения.

В последние десятилетия в сфере сбыта наблюдаются новые процессы, связанные с укрупнением торгового капитала, централизацией торговых предприятий, интеграцией крупного торгового и промышленного предпринимательства. Во-первых, большую часть издержек обращения в современных условиях составляют чистые издержки (заработная плата торговых работников, расходы по содержанию торговых контор, затраты, связанные с конкуренцией, спекуляцией), на долю которых приходится около 70% всех издержек обращения. Рост их обусловлен обострением конкурентной борьбы и трудностями сбыта. Во-вторых, широко развивается франчайзинг - объединение крупных фирм с множеством мелких торговых предпринимателей. Соглашение между ними предусматривает, что мелкий торговый бизнес сбывает продукцию крупной фирмы на определенной территории. В-третьих, между торговым и промышленным капиталами устанавливаются тесные связи в форме контрактных соглашений, которые охватывают огромное число участников и формируют целые системы. Контрактные системы объединяют не только крупный, но и средний и мелкий торговые капиталы. Для последних вхождение в такую систему служит единственным способом выживания в условиях острой конкуренции. Промышленные фирмы через контрактные системы выходят на местные и удаленные рынки. Мелкие торговые предприятия служат для крупных производителей своеобразными «датчиками» информации, чутко реагирующими на изменения рыночной конъюнктуры. В-четвертых, крупные торговые монополии, сосредоточившие в своих руках огромную массу товарооборота, диктуют «правила поведения» не только субъектам рынка, но и промышленным предприятиям. В-пятых, в сфере реализации товаров образуются крупные торговые монополии, которые обслуживают, сбыт продукции многих промышленных фирм. Такое обслуживание позволяет сделать функции торгового капитала универсальными, создать товарное разнообразие на рынке и улучшить удовлетворение потребительского спроса. В-шестых, технологическая революция в корне меняет сферу сбыта. В результате использования Интернета и перехода к электронной экономике изменится структура и сократится длительность процессов происходящих в сфере обращения.

Сбытовой менеджмент - один из видов управленческой деятельности на предприятии, направленный на обеспечение реализации выпускаемой продукции путем создания и использования эффективных каналов распределения, организации рациональной системы товародвижения, системы коммуникаций и эффективного управления персоналом, с применением принципов, функций, сбытовых технологий и средств управления. Основными принципами сбытового менеджмента являются: постоянная минимизация издержек, связанных с реализацией продукции; обеспечение гибкости и адаптивности сбытового подразделения предприятия к условиям внешней и внутренней среды; ориентация сбытовой деятельности на перспективу; ориентация на долгосрочные связи с клиентом. Менеджер по обслуживанию клиентов представляет собой в службе сбыта предприятия связующее звено между руководством и одним или несколькими крупными потребителями продукции предприятия; информационного обмена (предприятие; отдел сбыта; внешняя среда). Посредством информационного обмена обеспечивается продвижение продукции и адаптивность к изменениям внешней среды.

Между тем в нашей стране торговой бизнес неестественно прибылен как во внутренней, так и во внешней торговле на фоне общего хозяйственного упадка. Процветанию многих торговых предприятий способствовали следующие условия: либерализация цен и высокая инфляция; монополизация рынка; ликвидация государственной монополии внешней торговли и введение свободной внешней торговли. Это привело к широкой продаже дешевых отечественных природных ресурсов на мировом рынке по более высоким ценам; закупка за границей многих видов дешевых товаров и перепродажа их в России по более высоким ценам.

Основными задачами сбытового менеджмента являются: обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции; подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции; формирование совместно с соответствующими службами предприятия планов производства продукции на основе информации о ситуации на рынке; организация выставок, ярмарок, выставок продаж и других рекламных мероприятий; изучение и анализ рыночной ситуации, совершенствование сбытовой сети и форм доставки продукции потребителям; организация оптовой торговли продукцией; регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием покупателей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними; осуществление учета и контроля за выполнением планов поставки и оплаты покупателями продукции в разрезе заключенных договоров.

Для успешного управления системой сбыта на предприятии необходимо уделить особое внимание организации товародвижения.

Как известно, многие фирмы ставят целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. Ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки и наличие множества складов. Это способствует росту издержек по распределению. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого количества складов.

В сбытовом менеджменте особое внимание необходимо уделить управлению маркетинговыми коммуникациями. По мнению большинства авторов, система маркетинговых коммуникаций включает в себя следующий набор элементов, представленный на рис.2.

Рис.2. Составные элементы маркетинговых коммуникаций

В работах западных и отечественных ученых коммуникационное обеспечение управления производством и сбытом часто недооценивается. Коммуникационная система в других работах представлена только в виде каналов передачи рекламных посланий и другой информации, направленной на потребителя, на сообщение потребителю сведений о товаре. Такое толкование коммуникационной системы некорректно, особенно на современном этапе конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках.

Проанализировав все вышесказанное, можно утверждать, что эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентирована на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции.

Вторая глава «Сущность сбытового потенциала предприятия и теоретико-методологические основы анализа и оценки уровня его использования» посвящена анализу вопросов становления сбытового потенциала промышленного предприятия, определению методик оценки и уровня использования сбытового потенциала промышленного предприятия, выявлению методик оценки уровня управления сбытом.

Управление сбытом продукции подразумевает собой построение эффективных каналов распределения, организацию рациональной системы товародвижения, системы коммуникаций и эффективного управления персоналом. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализировать текущую ситуацию в этой области, выявлять и ранжировать перспективные направления развития, определять недостатки и слабые места в сбытовой системе предприятия. При этом невозможно обойтись без такого понятия, как сбытовой потенциал предприятия (СПП), которое позволит уменьшить дисбаланс между теоретическими наработками в области сбыта и их практическим применением.

В экономической литературе существуют различные подходы к формированию сбытового потенциала промышленного предприятия, не лишенные, по мнению автора, ряда общих недостатков - отсутствие системного подхода к решению проблемы выбора оптимального варианта сбытового потенциала, а также наличие множества приближенных тривиальных процедур, не отражающих в полной мере сложный характер деятельности промышленных предприятий в современных условиях хозяйствования. При этом существующие методики выбора не позволяют дать объективную оценку возможностей предприятия по манипулированию номенклатурой и ассортиментом продукции и они не содержат последовательных рекомендаций по использованию этих возможностей. В диссертационной работе предложена комплексная методика формирования сбытового потенциала предприятия, состоящая из анализа относительных показателей и экспертных оценок.

Необходимо подчеркнуть, что основное значение сбытового потенциала предприятия заключается в том, что все его элементы по отдельности и в целом служат одной общей цели - обеспечению быстрой и эффективной продажи готовой продукции. Выполнение вышеприведенной совокупностью элементов общей задачи свидетельствует о том, что они взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок и организации расчетов за нее. Данными процедурами являются: движение готовой продукции от предприятия к потребителю; движение готовой продукции внутри предприятия; работа с потенциальными и существующими потребителями; управления продвижением готовой продукции от предприятия к потребителю.

В свою очередь, процесс управления продвижением готовой продукции от предприятия к потребителю можно разделить на следующие процедуры: управление стабильностью объема сбыта; управление сбытовым персоналом; управление затратами на сбыт; стимулирование сбыта.

Каждая из вышеперечисленных процедур требует постоянного анализа и оценки с целью выявления резервных возможностей использования имеющихся у предприятия ресурсов. Поэтому каждой сбытовой процедуре должен соответствовать определенный элемент сбытового потенциала. Структура сбытового потенциала промышленного предприятия представлена в виде схемы (рис.3)



Рис.3.Структура сбытового потенциала промышленного предприятия

Основными инструментами управления сбытовым потенциалом являются: инструменты воздействия на каналы распределения (оценка воздействия ценовыми методами, оценка интеграции участников каналов распределения и оптимизации самих каналов, оценка способов доставки продукции); инструменты управления системой товародвижения (оценка способов складирования, хранения и подготовки продукции к поставке); инструменты работы с потребителями (оценка организации сервиса и приемов работы с потребителями); управленческие инструменты (оценка организации сбытового подразделения, оценка и анализ сбытовых издержек, оценка и повышение стабильности продаж, оценка и управление стимулированием сбыта, оценка уровня мотивации сбытового персонала); аналитические инструменты (оценка и анализ уровня использования СПП с целью выявления «узких мест» и резервных возможностей в сбытовой системе предприятия).

Сбытовой потенциал предприятия определяется максимальной эффективностью сбытовых процедур. Для оценки уровня использования СПП применяется бальный метод, основанный на анализе относительных показателей и экспертных оценок.

Главными характеристиками управляемости сбытом является связь с конечным потребителем продукции и контроль посредников. Для оценки управляемости предлагается использовать коэффициент управляемости сбытом К_ус.

K_yc=Q_m/ О, где

Q_Kn - количество продукции, проданной непосредственно конечному потребителю или контролируемому посреднику;

Q - количество всей реализованной продукции.

Характеризуя каналы распределения, необходимо оценить деятельность посредников, с которыми работает производитель. Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ. В формализованном виде это соотношение можно представить в следующем виде:

П < С,

где П - размер оплаты услуг посредника;

С - объем затрат клиента по самостоятельной организации закупок и размещению заказа.

Целесообразность пользования услугами посредника определяется разностью собственных затрат и стоимости услуг посредника:

Ц = С-П.

При целесообразности услуг посредников предлагается использовать анкету, в которой деятельность посредника оценивается в столбце «оценка» экспертным путем по шкале от 0 до 4.

При характеристике канала распределения также необходимо оценить социальную составляющую канала и выявить потенциальные и существующие конфликты в канале, так как выявление и урегулирование конфликтов - основные элементы координации деятельности сбытовой системы.

Немаловажной характеристикой сбытовых каналов для предприятий, которым более выгодно продавать всю или часть своей продукции по прямым каналам, является доля прямых продаж в общем объеме сбыта. В данном случае уровень использования прямого маркетинга отражает коэффициент использования прямого маркетинга - K_прям-

К_прым ⁼ Опрям/Ообщ., где

Опрям - объем продукции, проданной по прямому каналу;

Ообщ - объем всей проданной продукции.

Большую роль в СПП играет потенциал организации работы с потребителями. Данный элемент отражает уровень организации работы с существующими и потенциальными потребителями на исследуемом предприятии и показывает, насколько эффективно построен процесс реализации продукции.

Оценку потенциала стабильности объема сбыта необходимо проводить по следующим направлениям: оценка гарантированности объема продаж; оценка точности прогнозирования объема продаж. Для характеристики объема продаж с точки зрения стабильности необходимо использование таких понятий как гарантированный и конкурентный сбыт.

Гарантированный сбыт - это количество продукции, которое продано согласно договорам и постоянным потребителям.

Конкурентный сбыт - это количество продукции, которое продано новым потребителям, вследствие поиска новых рынков сбыта и при стимулировании сбыта.

Именно соотношение гарантированного и конкурентного сбыта представляет собой валовой объем продаж предприятия на рынке. Их соотношение можно представить в виде следующей формулы:

Qo6=Qr+Q_K,гдe

Q_o6- общая величина объема продаж; Q_r- величина гарантированного сбыта; Q_K- величина конкурентного сбыта.

Величина гарантированного сбыта есть величина динамичная. При переходе на выпуск новой продукции или выходе на новый рынок гарантированный сбыт в большинстве случаев падает или его величина незначительна. В таком случае величина конкурентного сбыта приближается к 100%. Но предприятие, выпуская новый продукт и опираясь на исследования рынка, договоренности с потенциальными покупателями, пытается постоянно максимизировать долю гарантированного сбыта. В этом и заключается один из принципов сбытового менеджмента. Можно считать, что сбыт данного количества продукции гарантирован, если данный вид продукта узнаваем, востребован потребителями и существуют юридически закрепленные договоренности о реализации данного товара.

Следовательно, для характеристики стабильности объемов продаж можно использовать коэффициент гарантированности продаж:

К_гп= Гарантированный сбыт/Конкурентный сбыт.

Для разных предприятий этот коэффициент имеет разное значение, но общей желательной тенденцией является стремление данного коэффициента к единице.

Для оценки правильности прогнозов сбыта можно воспользоваться коэффициентом прогнозирования продаж, который рассчитывается следующим образом:

Оптимальным значением для данного коэффициента является 1, но и значение 0,85 - 0,9 говорит о высоком профессионализме и знании рыночной конъюнктуры сбытовиками.

Для обеспечения наибольшей эффективности сбытовой деятельности необходимы рациональная структура и уровень затрат на функционирование системы сбыта. Совокупность затрат на функционирование системы сбыта складывается из нескольких составляющих:

СЗ = ЗСТ + ЗП + ЗОП,

ЗСТ - затраты на функционирование системы товародвижения,

ЗП - затраты на торговый персонал,

ЗОП - затраты на организацию и ведение продаж.

В свою очередь

ЗСТ = ЗИ + ЗС + 33 + ЗТ

где ЗСТ -- общие затраты на функционирование сбытовой системы предприятия;

ЗИ - затраты на обработку заказов,

ЗС - затраты на складирование,

33 - затраты на поддержание товарно-материальных запасов,

ЗТ - затраты на транспортировку.

Таким образом, применив данную методику, по нашему мнению, можно наиболее полно оценить уровень использования СПП на исследуемом предприятии. Также данная методика позволит выявить «узкие места» и зарезервированный потенциал в управлении продажами.

В третьей главе «Управление сбытовым потенциалом предприятия как основа повышения уровня его использования» раскрывается сущность оценка уровня использования сбытового потенциала промышленного предприятия, анализируется повышение уровня использования СПП за счет модели выбора направлений стимулирования, кроме того, сформулированы рекомендации по повышению уровня использования сбытового потенциала на промышленных предприятиях.

Первым шагом при определении уровня использования потенциала каналов распределения является определение рациональности выбора каналов распределения. Определим, какие каналы наиболее подходят ФГУП «ПОЗИС» для реализации своих изделий.

Таблица 1

Таблица для оценки выбора канала распределения

Фактор	Прямой канал	Косвенный канал
Специфика продукта	+	-
Затраты на канал	-	+
Объем продаж	+	-
Дополнительные сервисные возможности	+
Доходность	+	-
Потенциал прибыли	+
Соответствие стратегии предприятия	+	-
Сезонность продаж	+	-
Регулярность покупок	-	+
Срок хранения товара	-	+
Концентрация покупателей	+	-
Финансовое состояние предприятия	+	-
Итого	9	3

Исходя из данных таблицы 1., ФГУП «ПОЗИС» необходимо шире использовать прямые каналы.

Предприятие контролирует почти 2/3 сбытовых каналов. В то же время отрицательным является факт, что все посредники являются не контролируемыми (несмотря на возможность влияния рыночными инструментами).

Характеризуя каналы распределения, необходимо оценить деятельность посредников двухуровневых каналов, с которыми работает предприятие. Через посредников продается 25,6% продукции. Из них через дилеров продается 25,52% и 0,08% через агентов. Наиболее приемлемыми для предприятия посредниками, согласно результатам оценки, являются ООО «Чайка-НН» (Нижегородское представительство) и ООО «Гефест Юг» (Волгоградское представительство), которые дают в совокупности 18,5% продаж.

В то же время работа с данными посредниками находится в зоне средней конфликтности, так как ФГУП «ПОЗИС» стремится постоянно оптимизировать эти крупные каналы. По Волгоградскому представительству в 2005 году были ограничены ценовые скидки до 10% (ранее предоставлялась скидка в размере 15-17%). По Нижегородскому представительству скидки ограничены 20% (ранее применялись 25-30% скидки) и из дилерского договора исключен пункт об эксклюзивном праве ООО «Чайка-НН» на реализацию продукции завода на территории Республики Удмуртия и Ульяновской области. Это приводит к конфликтным ситуациям, которых при оптимизации каналов избежать невозможно.

Большая часть гарантированного сбыта была обеспечена в Республике Татарстан. Это стало возможным благодаря усилиям руководства предприятия по получению госзаказа, который существует вследствие реализации программы по обеспечению малоимущих семей Республики Татарстан. Проблем с реализацией продукции ФГУП «ПОЗИС» в Республике Татарстан, как минимум, в ближайшие 5 лет не предвидится. Также гарантированным сбыт можно считать по Волгоградскому представительству - 5000 шт. в год, и по Нижегородскому представительству - 5000 шт. в год.

Объем конкурентного сбыта: за 2005 год - 17279 шт., за 2004 год - 9804 шт.

Конкурентный сбыт в данном случае определяется количеством продукции проданной за пределы области.

ФГУП «ПОЗИС» имеет достаточно высокий коэффициент гарантированности продаж и получает 4 балла. В то же время необходимо принимать усилия для того, чтобы новые потребители за пределами республики покупали продукцию предприятия не один раз (или от случая к случаю) и становились постоянными клиентами, обеспечивая увеличение объема гарантированного сбыта.

В то же время нельзя не отметить низкий уровень прогнозирования продаж вне республики - 0,5. Это объясняется тем, что при составлении прогнозов продаж в отделе внешнего сбыта учитываются все коммерческие предложения, которые были сделаны потенциальным потребителям. Мы же считаем, что при прогнозировании сбыта объем коммерческих предложений не должен приниматься полностью за планируемый объем продаж. Необходимо применение коэффициента корректировки объема продаж, который бы корректировал объемы, заложенные в коммерческих предложениях. Для ФГУП «ПОЗИС» данный коэффициент равен 0,5.

Проанализировав организационную структуру отдела занимающегося сбытом холодильников производства ФГУП «ПОЗИС» было установлено, что сбытом вне территории Республика Татарстан занимается «отдел экспорта» ФГУП «ПОЗИС». Продажами на территории Республики Татарстан занимаются 2 работника из отдела маркетинга.

В целом данную структуру нельзя считать оптимальной, по следующим причинам: несоответствие организационной структуры рыночной ориентации (отсутствие таких маркетинговых направлений, как рыночные исследования, прогнозирование и разработка новой продукции); отсутствие единицы ответственной за организацию и совершенствованию процесса распределения и хранения продукции (менеджер по распределению); разделение продаж на продажи в республике и на продажи за ее пределами.

В случаях, когда требуется немедленное повышение объемов продаж, применяется такая сбытовая технология, как стимулирование продаж. Систему стимулирования продаж иногда называют «Сейлс промоушн» (Sales Promotions). Данный маркетинговый инструмент нацелен на повышение спроса у конечного потребителя.

Стимулирование продаж - это инструмент продвижения, который представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи.

В то же время при практической реализации методов стимулирования сбыта на выбор объекта стимулирования влияет много факторов. Поэтому необходима модель выбора объекта стимулирования, которая бы, учитывая наиболее значимые критерии оценки процесса сбыта, обеспечивала бы принятие оптимального решения по определению объекта (или направления) стимулирования. По мнению автора, наибольшее влияние имеют следующие критерии:

1.Рыночная ориентация фирмы. В данном случае необходимо определить, как ведет себя фирма по построению процесса продаж своей продукции.

2.Выход на новые рынки. Данный критерий отражает сбытовую стратегию предприятия в следующем: предприятие стремится завоевать новые рынки или развивает успех на уже имеющихся..

3.Прямые продажи более 80%. Этот критерий определяет использование прямых продаж на исследуемом предприятии. Он показывает насколько значительно количество продукции, которое предприятие продает напрямую без посредников. Для соответствия этому критерию коэффициент прямого маркетинга должен быть больше или равен 0,8.

4.Наличие постоянных покупателей. Для соответствия данному критерию предприятие должно иметь большое число постоянных покупателей. Объем продаж постоянным покупателем должен быть больше или равен 90%. Также следует отметить, что для оценки степени соответствия понятию «постоянный покупатель» предлагается использовать «коэффициент оценки потребителя по длительности отношений с ним» используемый при оценке сбытового потенциала, который должен быть равен 1.

5.Наличие эффективной системы распределения и собственных каналов распространения. При соответствии этому критерию, у исследуемого предприятия должна быть система распределения, в которой соотношение «затраты-цена-качество» должно быть оптимальным для его производственной и коммерческой деятельности. Вторым необходимым условием соответствия данному критерию является наличие собственных каналов распределения - прямо или косвенно входящих в состав предприятия.

6.Гарантированность продаж более 80 %. Для соответствия этому критерию должно выполнятся единственное условие - коэффициент гарантированности продаж К_гп должен быть больше или равен 0,8. В основном этому критерию соответствуют компании ориентированные на производство или имеющие значительный госзаказ.

7.Наличие конкурентных преимуществ.

8.Степень выполнения сбытовых задач отделом сбыта фирмы. При соответствии данному критерию сбытовым отделом фирмы, без услуг сторонних организаций и физических лиц, осуществляется реализация задач поставленных руководством предприятия. Для оценки степени выполнения сбытовых задач предлагается воспользоваться первой группой абсолютных ПЭОС. Величины абсолютных ПЭОС, при которых обеспечивается выполнение сбытовой задачи, предлагается устанавливать руководством предприятия (абсолютные ПЭОС плановые). Если фактические ПЭОС больше или равны плановым, то можно считать, что предприятие соответствует данному критерию.

Наличие одного или нескольких (до четырех) крупных покупателей приобретающих более 90% продукции. При соответствии данному критерию сбыт зависит от небольшого числа клиентов. В основном такие предприятия ориентированны на производство. В данном случае существуют ограниченные возможности стимулирования продаж и стимулирование возможно лишь в направлении потребителей.

10. Фактор сезонности продаж. Данному критерию соответствуют предприятия, у которых объемы продаж значительно изменяются в течение года.

Также необходимо отметить, что стремление как можно быстрее добиться максимального объема продаж, не заботясь о долгосрочных последствиях своих действий, приводило многие компании к негативным последствиям. Так повышение объема продаж может привести к перенасыщению рынка.

В то же время косвенное стимулирование (посредники и торговый персонал) можно применять чаще, чем прямое стимулирование потребителей, так как это создает дополнительную мотивацию для участников процесса распределения.

В итоге отметим, что стимулирование продаж является одним из инструментов, позволяющих повысить уровень использования сбытового потенциала предприятия. Более эффективно применять данную сбытовую технологию позволила МВНС, которая, учитывая наиболее значимые критерии, поможет выбрать оптимальное направление стимулирования продаж. По нашему мнению, эта модель имеет как теоретическую, так и практическую значимость и может использоваться менеджерами отделов сбыта. Также, при выборе направлений стимулирования, необходимо учитывать негативные последствия воздействия данного инструмента и его стоимость в сравнении с другими возможными вариантами действий.

Согласно проведенным исследованиям сводный индекс использования сбытового потенциала предприятий колеблется от 39 до 62%. Следовательно, существует существенный резерв для его повышения.

На основе анализа и оценки уровня использования СПП ФГУП «ПОЗИС» нами предложены следующие направления повышения уровня использования СПП ФГУП «ПОЗИС»:

· внесение изменений в систему сбыта холодильников за пределами Республики Татарстан;

· совершенствование применения стимулирования сбыта. Несмотря на то, что К_ус, для исследуемого предприятия, равен 0,74, все посредники, продающие холодильники вне области, являются неконтролируемыми. Данное обстоятельство вызывает следующие негативные последствия:

· невозможность проведения единой сбытовой политики;

· трудности в проведении акций по стимулированию продаж;

· медленное расширение рынка сбыта холодильников вне Республики Татарстан;

· малая доля продаж холодильников вне Республики Татарстан в общем объеме продаж ФГУП «ПОЗИС», что делает предприятие зависимым от госзаказа;

· нет возможности организации строгой системы учета и контроля за
товародвижением продукции, объемами реализации, возвратом товара
и его причинами;

· нет доступа к первичной информации о потребностях и предпочтениях
основных покупателей, мотивации клиентов, тенденциях развития
рынка - спроса и предложения, деятельности конкурентов на рынке,
отношении покупателей к продукции компании и конкурентов и др.

Для управления деятельностью торговых агентов в организационную структуру необходимо ввести должность заместителя начальника по работе с торговыми представителями. Заместитель начальника отдела экспорта по работе с торговыми агентами должен периодически проводить совещания с торговыми представителями, ставить им задачи и принимать отчеты об их работе. Также в подчинении у заместителя начальника отдела сбыта должен быть ответственный за рекламу, что позволит более эффективно проводить рекламные компании, поддерживающие деятельность торговых представителей.

Набор торговых представителей предлагается осуществлять в областях, где будет работать торговый представитель. Предпочтение необходимо отдавать людям знающим местный рынок бытовой техники и специфику данного направления. Привлечь грамотных и профессиональных специалистов предлагается за счет комиссионных в размере 3% от объемов продаж на данной территории. Также необходимо отметить, что все расходы на обеспечение работы торгового представителя (оплата телефона, командировочные расходы и др.) должен нести представитель. Это вполне приемлемо, так как отчисления в 3% при достижении достаточного уровня продаж покроят расходы торговых представителей и обеспечат им высокую заработную плату.

Для того чтобы выяснить правильность выбора направления стимулирования продаж сбытовиками ФГУП «ПОЗИС» проведем выбор направления стимулирования для исследуемого предприятия с помощью МВНС.

Первым критерием в МВНС является рыночная ориентация компании. Можно утверждать, что в основном ФГУП «ПОЗИС» ориентированно на сбыт, хотя и наблюдаются некоторые движения в сторону маркетинговой ориентации (улучшение характеристик существующего товара, выпуск новых видов холодильников востребованных рынком). Это подтверждается следующим:

· область экспорта на ФГУП «ПОЗИС» контролирует значительное
количество функций: финансовое планирование, ценообразование, рекламу и продвижение;

· отсутствие в отделе экспорта таких направлений
как НИОКР, дизайн, инновации товаров, упаковка, распространение, складское хранение.

· основной задачей предприятия является не разработка и постоянное
совершенствование товаров в интересах потребителей, а как гарантировать, чтобы произведенное было продано. Сбытовую ориентацию подтверждает и то, что при стимулировании продаж на ФГУП «ПОЗИС» ценовое воздействие осуществляется на торговых представителей. По мнению Д.Джобера и Дж.Ланкастера, именно акцент на потребностях торговых представителей, отличает компанию ориентированную на сбыт от компании ориентированной на маркетинг.

Следовательно, ФГУП «ПОЗИС» соответствует критерию «рыночная ориентация на сбыт».

Согласно логике МВНС, следующим критерием при ориентации компании на сбыт является наличие прямых продаж. Для соответствия данному критерию прямые продажи на исследуемом предприятии должны составлять более 90 %. В нашем случае прямые продажи в 2005 году составили 74,32%, что говорит о несоответствии данному критерию.

При недостаточном уровне прямых продаж необходимо выяснить, сколько продукции фирма продает через посредников, т.е. используя более сложные каналы распределения. Согласно МВНС при уровне продаж посредникам в 50 % от общего объема продаж устанавливается соответствие данному критерию. В нашем случае, продажи посредникам составили в 2003 году 25,68 % от общего объема продаж, что дает право сделать вывод о несоответствии критерию «несобственные каналы».

На основе результатов, полученных с помощью МВНС и оценки сбытового потенциала ФГУП «ПОЗИС», ниже нами предлагается программа стимулирования продаж холодильников.

Целью данной программы является расширение рынка сбыта холодильников.

В результате осуществления предложенных мероприятий произойдет улучшение использования СП ФГУП «ПОЗИС» за счет следующих показателей.

Повысится уровень использования прямых продаж. Более 90 % продаж на ФГУП «ПОЗИС» будут осуществляться через прямые каналы. За счет внедрения новой системы продаж холодильников за пределами Республики Татарстан повысится долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Также повысятся гарантии получения прибыли в будущем. Оценка по критерию «сбытовая политика» повысится до 3,25 баллов.

1. За счет более централизованной и управляемой системы сбыта, обеспечивающей более эффективную обратную коммуникацию, ожидается повышения уровня прогнозирования продаж до 2 баллов.

2. В то же время в процессе становления новой системы сбыта произойдут затраты. Это вызовет ухудшение позиций по показателю «Оценка затрат на сбыт» до 1 балла.

3. В результате организации сети торговых представителей ожидается улучшение работы с потребителями, что в свою очередь повысит «Оценку работы с потребителями» на 1 балл.

4. В первое время работы новой сбытовой структуры ожидается ухудшение качества обслуживания (снижение показателя до 2). Однако, после становления данной структуры, предполагается, что качество обслуживания вернется на исходный уровень.

5. Повысится эффективность использования стимулирования сбыта до 5 баллов.

6. Произойдет повышение затрат на торговый персонал (с 1 до 3% от объема реализации), что в свою очередь позволит сделать уровень мотивации более высоким.

В целом, на основе оценки и анализа уровня использования СПП для обследованных предприятий можно дать следующие практические рекомендации:

· следует более тщательно подходить к сотрудничеству с посредниками, для которых должно выполнятся наиболее простое условие - стоимость услуг посредника должна быть ниже собственных расходов производителя на выполнение какой-либо сбытовой операции;