Організаційні аспекти управління ризиками в сільськогосподарських підприємствах

Постановка проблеми. Система управління як сукупність форм і методів управлінського впливу (включаючи організаційну структуру управління) забезпечує реалізацію рішень, що приймаються. На нашу думку, структура управління є її підсистемою і представляє собою регламент ієрархічної залежності управлінських, економічних і виробничих підрозділів, а також регулювання взаємовідносин суб'єктів - носіїв управлінських функцій. Абстрактним відображенням структури управління є схема управління або організаційна структура управління.

Основною метою політики управління є компенсація втрат і збитків підприємства, пов'язаних із необґрунтованою реалізацією ризикованих проектів. Система внутрішніх механізмів включає засоби запобігання ризикам, методи зниження рівня ризиків.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Серед дослідників-теоретиків ризику слід виділити таких вчених,як:А.П. Альгін, Дж.М.Кейнс,А.Маршалл, А.П.Минка,О. Моргенштейн,Ф.Найт, Дж. Нейман, Б. А. Райзберг, В. В. Черкасов. У розвиток прикладних концепцій ризику зробили значний внесок Дж. Бароне-Адезі, Т. Боллерслев, К. Гіаннопоулос, М. В. Грачова, Г. Гуптон, Р. Енгль, П. Зангарі, В. Е. Кузнєцов, М. А. Рогов. Проте, незважаючи на важливість наукових результатів проведених досліджень, питання управління економічними процесами в підприємствах аграрної сфери до цього часу залишаються недостатньо вивченими.

Постановка завдання. Метою дослідження є розробка теоретичних, положень і практичних рекомендацій щодо формування ефективної системи управління ризиками у сільськогосподарських підприємствах.

Виклад основного матеріалу дослідження. Використання ризик-менеджменту у сільськогосподарських підприємствах має на меті створення насамперед відповідного організаційного, методичного й інформаційного забезпечення, а також формування кадрового потенціалу, який володіє відповідними знаннями й навичками. Безперечно, провідна роль під час прийняття управлінських рішень у ризиковій ситуації належить вищому керівництву підприємства. Як свідчить досвід, основними критеріями для прийняття більшості управлінських рішень на вітчизняних сільськогосподарських підприємствах є набутий досвід та інтуїція керівника [1]. Проте, цей підхід в умовах ринкових відносин є, на нашу думку, не зовсім виправданим, оскільки лише своєчасний та якісний аналіз можливих наслідків може забезпечити ефективність прийнятих рішень, адже без відповідної інформаційно-аналітичної бази прийняття ефективних ризикованих рішень є досить складним. Отже, створення на підприємствах спеціалізованої служби управління ризиками є необхідним. Зазвичай можна запропонувати покласти функції з управління ризиками на службу маркетингу підприємства, де проводиться попередня оцінка сильних і слабких сторін підприємства, загроз і можливостей зовнішнього середовища, тобто збирається більша частина інформації про внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства [2]. Проте, враховуючи, що такої служби у більшості сільськогосподарських підприємствах практично не існує, є необхідним створення самостійного підрозділу з управління ризиками. Основним цільовим призначенням служби управління ризиками на підприємствах аграрного сектору є своєчасна ідентифікація, рейтингування, порівняння і співвідношення ризиків за цілями, об'єктами, суб'єктами і ресурсами. управління сільськогосподарський ризик банкрутство

Зазначимо, що управління виробничо-збутовою діяльністю сільськогосподарських підприємств здійснюється в межах лінійно-функціональної структури, переваги якої в управлінні великомасштабним виробництвом (централізоване управління, чітке планування і суворий контроль виробничо-господарської діяльності) загальновизнані в умовах, коли зміни відбуваються рівномірно і в усіх структурних підрозділах [3]. За такого підходу кожний функціональний підрозділ може самостійно здійснювати управління ризиками у своїй сфері діяльності. Однак практично завжди фактори ризику виробничої діяльності є взаємозалежними і взаємодіючими, що зумовлює потребу створення окремого спеціалізованого підрозділу, який буде здійснювати збирання, обробку інформації та на її основі приймати обґрунтовані управлінські рішення. Необхідно зазначити, що зі збільшенням розмірів підприємства зростає й обсяг інформації та кількість взаємозв'язків, що потребує створення самостійного структурного підрозділу, який відповідає за управління ризиками на підприємстві [4].

Як свідчить досвід провідних країн, структура підрозділу, який здійснює управління ризиками на підприємствах, залежить від специфіки його діяльності, розмірів, наявності ресурсів [5]. Ураховуючи специфіку підприємств досліджуваної галузі, вважаємо за доцільне виділення трьох напрямів організації служби управління ризиками. Перший напрям - рекомендований для великих підприємств, передбачає включення до існуючої організаційної структури самостійного підрозділу, що здійснює практично весь процес управління ризиками, за винятком прийняття ризикованих рішень, оскільки це функція вищого керівництва. Тому, такому структурному підрозділу буде відведена консультативна роль, оскільки її керівництво не зможе безпосередньо впливати на характер і час прийнятих рішень [6].

Отже, запропонована служба управління ризиками може включати наступні підрозділи: сектор управління ризиками при закупівлі та переробці сировини; сектор управління ризиками при реалізації готової продукції; група моніторингу й оцінки ризиків; група розробки та реалізації методів управління ризиками; група управління в кризових ситуаціях; банк даних інформації, що пов'язана з ризиками.

Організаційна структура служби управління ризиками, діяльність її спеціалізованих секторів має спрямовуватися на врахування специфічних особливостей кожного із напрямів діяльності підприємства. Для цього фахівці із управління ризиками виділених секторів мають вміти виявляти й оцінювати фактори ризиків, що властиві кожній із зазначених сфер. Фахівці із управління ризиками повинні вміти розрахувати вартість транспортно-заготівельних витрат, величину компліцитних витрат, до яких відносяться альтернативні витрати використання ресурсів, що належать власникам підприємства і не передбачені контрактами, , а також оцінити вплив кон'юнктурних коливань на конкретному ринку [7].

Зазначимо, що запропонована служба управління ризиками у сільськогосподарських підприємствах має бути наділена певними функціями. При цьому однією із найголовніших функцій є розробка й використання методики для виявлення та оцінки рівня ризику, яка адаптована до специфічних особливостей підприємства. Отже, найбільшої уваги в запропонованій структурі заслуговує група моніторингу й оцінки ризиків, яка має взаємодіяти з іншими функціональними підрозділами і не лише одержувати від них необхідну для аналізу інформацію, але й сприяти в оцінці їхніх власних специфічних ризиків (кадрових, фінансових та ін.).

На малих сільськогосподарських підприємствах доцільно створювати оперативну групу для прийняття управлінських рішень з метою запобігання прояву певного виду виробничих ризиків. До її складу входять керівники сировинного та збутового відділів, технолог, головний бухгалтер та економіст, а також головний інженер [8].

Конкретні функції зазначених організаційних структур суб'єкта господарювання залежать від поставлених завдань, реального стану справ підприємства, зовнішнього середовища та інших умов. До таких функцій належать: пошук можливих відхилень від поставлених цілей (запланованих результатів); відбір факторів ризику, які мають найбільший вплив; розрахунки показників ризику (їх ймовірностей і розмірів можливих відхилень); встановлення допустимих меж ризиків; визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між різними факторами ризику.

Зазначимо, що досить важливою функцією служби управління ризиками є розробка й вибір адекватних методів управління ризиками. До основних напрямів управління ризиками підприємств слід віднести: мінімізацію ступеня впливу ризику, компенсацію негативних наслідків, локалізацію ризиків - свідоме вкладення коштів у діяльність із високим ступенем ризику.

Одержання додаткової інформації як метод зниження рівня ризиків сприяє усуненню або зменшенню невизначеності. Повнота інформації визначається відношенням необхідної та наявної інформації у момент прийняття рішення. За її недостатності приймаються додаткові заходи щодо отримання інформації. Додаткова інформація підвищує обґрунтованість прийнятих управлінських рішень. За допомогою оперативної, достовірної й вагомої інформації з'являється можливість більш ефективно управляти ризиками. Одержати додаткову інформацію можна за допомогою досліджень, постійного моніторингу елементів зовнішнього та внутрішнього середовища або покупкою її у спеціалізованих підприємств.

Основною метою діяльності групи управління в кризових ситуаціях є недопущення банкрутства підприємства. Для здійснення мети ця група має проводити постійний контроль за основними показниками фінансової стійкості підприємства та ефективністю прийнятих ризикових управлінських рішень.

Інформаційне забезпечення системи управління ризиками має здійснюватися за допомогою створення та підтримки інформаційного банку даних, що включає каталог факторів ризику, архів моніторингу ризиків, банк методів аналізу ризиків, банк методів управління ризиками із поданням опису наслідків.

Аналіз організації виконання управлінських рішень довів, що на всіх без винятку досліджуваних підприємствах відсутня картотека стереотипних управлінських рішень, що не дає змоги керівництву підприємств упорядкувати процес прийняття рішення, підвищити його якість, скоротити час на вибір дії за рахунок використання досвіду прийняття рішень у типових ситуаціях. Отже, створення інформаційної системи розробки та прийняття управлінських рішень в аспекті здійснення виробничої діяльності є невідкладною потребою, яка сформує передумови зниження ризику та підвищення ефективності діяльності.

На нашу думку, до складу комплексної інформаційної системи необхідно включити чотири автономні, взаємодоповнюючі структурні підсистеми: І - система вхідної інформації, II - система методів і моделювання, III - інформаційна система обґрунтування управлінських рішень і !V - довідкова інформація.

Система вхідної інформації - впорядкована відповідно до визначених ознак інформація, яка використовуватиметься керівниками та структурними підрозділами сільськогосподарських підприємств для розробки управлінських рішень. Одна з основних вимог при створенні такої системи - це одноразове введення інформації у масив та її багаторазове використання при розв'язанні завдань управління діяльністю підприємства.

Підсистема збору даних «Ринок» має накопичувати інформацію щодо попиту та пропозиції як на основні види матеріальні ресурси, так і на готову продукцію у розрізі внутрішнього та світового ринків, динаміки цін, стану конкурентного середовища, діючого нормативно-правового регулювання маркетингової діяльності підприємств на ринку (стандартизація та сертифікація продукції галузі, практика державного регулювання ринку продукції молока та молокопродуктів тощо).

Зазначимо, що ця інформація буде сприяти розробці стратегії і тактики діяльності підприємства на цільових сегментах ринку, що дасть змогу формувати ефективний комплекс маркетингу та забезпечувати прогнозування напрямів діяльності на ринку, а це приведе до зниження ймовірності прояву ризиків, пов'язаних із збутом продукції та формуванням асортиментних позицій та ризиків, пов'язаних із недостатнім забезпеченням відповідною сировиною.

Підсистема даних «Кадри» має містити інформацію про якісний та кількісний склад персоналу підприємства, його кваліфікаційний рівень і реєстр підвищення кваліфікації, перекваліфікацію працівників, особливо вищої та середньої ланки управління. Інформація буде використовуватися при формуванні складу творчих тимчасових груп для пошуку й обґрунтування управлінських рішень. Ця підсистема формує інформаційну базу даних із метою зниження прояву ризиків, де першопричиною виступає людський фактор - це передусім технологічний ризик.

Підсистема збору даних «Фінанси» є однією із найбільш важливих при формуванні структури капіталу підприємств і тому необхідно забезпечити її широту за напрямами інформації, яка б включала не лише відомості щодо внутрішніх фінансових ресурсів, а й дала б змогу враховувати стан кон'юнктури фінансового та грошових ринків. Вважаємо за доцільне формувати показники цієї підсистеми за декількома підгрупами. До першої підгрупи - показники, що характеризують загальноекономічний розвиток країни, - доцільно включити: темп росту ВВП і національного доходу; обсяг емісії грошей; грошові доходи населення; вклади населення у банках; індекс інфляції; облікова ставка НБУ.

У цю підсистему доцільно також включити показники, що характеризують кон'юнктуру фінансового ринку, які будуть слугувати основою для прийняття управлінських рішень щодо формування портфеля довгострокових фінансових інвестицій, здійснення короткострокових фінансових вкладень, а також показники, які характеризують кон'юнктуру ринку грошових інструментів (кредитну та депозитну ставку окремих комерційних банків, офіційний курс окремих валют, якими оперує підприємство при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності).

До підсистеми показників інформаційного забезпечення доцільно включити показники, що характеризують фінансовий стан і результати фінансової діяльності підприємства, а саме: показники, що містяться у формах фінансової звітності підприємства, які використовуються у процесі фінансового аналізу, планування, при розробці фінансової стратегії за основними напрямами фінансової діяльності. На нашу думку, до цієї підсистеми доцільно ввести показники, що характеризують фінансові результати діяльності окремих структурних підрозділів підприємства, які необхідні для здійснення поточного та оперативного управління фінансовою діяльністю підприємства, а найбільшою мірою - в процесі фінансового забезпечення операційної його діяльності.

У підсистемі «Фінанси» важливо також накопичувати інформацію щодо нормативно-планових показників, які будуть використовуватися для організації поточного й оперативного контролю за здійсненням фінансового забезпечення виробничої діяльності підприємства. До цієї підгрупи показників доцільно включити систему внутрішніх нормативів, що регулюють фінансову діяльність, та систему планових показників фінансового розвитку підприємства.

Використання інформаційної бази вищеназваної підсистеми дозволить на основі прийняття відповідних управлінських рішень знизити ризик можливого банкрутства підприємства.

Підсистема інформації «Інноваційні розробки» містить інформацію щодо наявних пропозицій нововведень та одержаних результатів від освоєння інновацій підприємствами досліджуваної галузі у сфері виробництва продукції, маркетингової діяльності, організації управління, охорони навколишнього природного середовища. Використання новацій на прикладі окремого сільськогосподарського підприємства дозволить підтримувати певний рівень конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках сільськогосподарської продукції.

До підсистеми збору даних «Інфраструктура» доцільно включити перелік науково-дослідних установ, навчальних закладів, інформаційно-консалтингових фірм, які ведуть розробки щодо удосконалення організації виробництва, заготівлі сировини та збуту готової продукції, поширюють їх на ринку та сприяють освоєнню; здійснюють розробку проектно-кошторисної документації та надають послуги з економічної оцінки інноваційних проектів. Використання цієї інформаційної системи дозволить насамперед знизити ризик збуту продукції, дебіторської заборгованості. Відмова від невідомих посередників дозволяє уникнути збитків від взаємодії з несумлінними агентами ринку.

У підсистемі «Маркетинг» доцільно формувати банк достовірної і перевіреної інформації про діяльність торговельних посередників, інформаційних і рекламних агентств. Така інформація може бути гарантом укладання угод, що сприятиме зниженню ризику по реалізації продукції. Укладання довгострокових договорів з різними посередниками дозволяє мінімізувати ступінь ризиків та зорієнтувати підприємство на довгострокові відносини з надійними партнерами.

До підсистеми «Матеріально-технічне забезпечення» доцільно включити перелік вітчизняних і провідних іноземних постачальників обладнання й устаткування для підприємств галузі, тари та інших видів технологічної сировини з обов'язковим порівняльним аналізом їх конкурентоспроможності на ринку.

До складу системи «Система методів і моделей обробки інформації» входять такі підсистеми: «Підсистема - база знань», «Підсистема розробки управлінських рішень», «Підсистема методів «Оцінки ризиків» та «Інтерфейс користувача».

«Підсистема - база знань» містить інформацію про суб'єктів господарювання в галузі у поточному періоді, тобто факти, статистичні дані, результати спостережень і правила, які використовують як основу обґрунтування управлінських рішень, а також методичні підходи до кількісної та якісної оцінки виробничих ризиків.

«Підсистема розробки управлінських рішень» є основним елементом цієї системи та представляє собою комплекс декларативних і процедурних засобів, які визначають розширену семантику даних, а також порядок їх інтерпретації та використання.

«Інтерфейс користувача» є програмним комплексом - пакетом прикладних програм (ППП) для взаємодії «Системи вхідної інформації» та «Системи методів інформації».

З метою підвищення ефективності прийняття управлінських рішень щодо мінімізації, нейтралізації та уникнення виробничих ризиків доцільно використовувати систему управління виробництвом програмного комплексу ІС-ПРО, яка призначена для виконання функцій підготовки та налаштування параметрів виробничого процесу, планування обсягів виробництва, розрахунку календарних графіків виробництва, потреб у матеріальних ресурсах і виробничих потужностях, контролю ходу виробництва, обліку матеріалів, продукції та напівфабрикатів, браку і відходів, формування виробничої звітності та калькуляції витрат на виробництво. Принцип роботи підсистеми відповідає стандарту MRPII.

Підсистема «Управління виробництвом» складається з функціональних груп: Конфігурація виробництва, Планування виробництва, Калькуляція витрат, Додаткові модулі.

До групи «Конфігурація» виробництва входять модулі, необхідні для налаштування планування та обліку виробництва: Настройка, Доступ до даних, Робочий календар, Специфікації на продукцію, Схема застосування матеріалів, Технологічна карта, Виробничі замовлення, Розрахункова специфікація, Операційно-трудові нормативи, Довідник замін, Довідник бригад.

Група «Управління цехом» складається з модулів: Завдання виробництву, Наряд-завдання, Облік операцій, Картотека запасів у виробництві, Документи руху товарно-матеріальних цінностей, Лімітно-забірна картка, Вимога на відпустку матеріалів, Накладна на повернення матеріалів, Акти заміни матеріалів, Акти списання матеріалів, Приймально-здавальні накладні, Акти на виробничий брак, Накладна на повернення відходів, Контроль процесу виробництва, Контроль процесу виробництва напівфабрикатів та готової продукції, Звіт виробництва, Облік виробітку, Накладна на внутрішнє переміщення, Лабораторний аналіз, Заявки на постачання.

Функціональна група «Калькуляція витрат» складається з модулів: Бази розподілу витрат, Відомості калькуляції витрат, Планова собівартість і Картка обліку витрат.

Функціональна група «Додаткові модулі» включає п'ять додаткових можливостей системи:

• спрощений облік випуску продукції та списання матеріалів (модулі - Шаблони універсального звіту виробництва, Універсальний звіт виробництва);

• реєстрацію виробничих операцій за створеним шаблоном (розділи - Шаблони виробничих операцій і Журнал обліку виробничих операцій); добове планування (розділи - План-завдання виробництва, Зведене добове замовлення виробництву, Відомість дефіциту матеріалів);

• формування звітів виробництва в цілому по підприємству (розділ Зведений звіт виробництва);

• зведений реєстр паспортів продукції, випущеної за конкретну дату (розділ Посвідчення якості).

Модуль - Журнал обліку господарських операцій містить список первинних виробничих

документів, призначених для бухгалтерської обробки. Список згрупований за типами господарських операцій.

Створення нових підрозділів в організаційній структурі підприємств завжди пов'язане з додатковими витратами. Однак головним аргументом доцільності створення спеціального підрозділу із управління ризиками є його призначення - запобігання або мінімізація втрат і створення умов для одержання максимального прибутку.

Другий напрям з організації управління ризиками у сільськогосподарських підприємствах розрахований на ті господарюючі суб'єкти, які об'єднані в холдинги. Для таких підприємств, на нашу думку, доцільним є створення єдиної служби управління ризиками у головному підприємстві та виділення у її структурі секторів, що відповідають за управління ризиками кожного окремого підрозділу.

Ключовим моментом створення структури служби управління ризиками є використання мобільного комп'ютерного зв'язку між підприємствами і єдиною службою управління ризиками. На жаль, нині забезпеченість підприємств молокопереробної галузі в цілому комп'ютерами й відповідними програмними продуктами недостатня. Організація служби управління ризиками передусім має на меті встановлення об'єднаної комп'ютерної мережі між окремими господарствами й головним підприємством холдингу.

Відмінною рисою цієї структури є виділення окремого сектору стратегічного управління ризиками холдингу в цілому. Саме на нього мають покладатися функції з обліку ризиків у діяльності всього холдингу, їх аналізу за обраною корпоративною стратегією та загальними функціональними стратегіями розвитку.