Теоретические основы управления деятельностью общеотраслевых корпораций на региональном уровне: императивы, факторы, функции, инструменты

Вполне очевидно, что организационно-правовые формы организаций бизнеса не ограничиваются тремя или пятью разновидностями. На самом деле таких форм достаточно много, чтобы квалифицировать их разновидности как множество. Например, многообразие разновидностей корпораций в еще большей степени увеличивает множество организационно-правовых форм организаций бизнеса.

В этой связи, по мнению автора настоящей работы, следует сформулировать концепцию континуума организаций бизнеса по организационно-правовым формам. То есть все множество организационно-правовых форм организаций бизнеса, условно представить в виде континуума: от наиболее простых организационно-правовых форм организации бизнеса (единоличного владения) к промежуточным формам (партнерству) и до наиболее сложных форм (транспортных и иных корпораций). Причем утверждения о различных характеристиках организационно-правовых форм организации бизнеса соотносятся с различными точками на континууме следующим образом:

- либо более простые формы по какой-то характеристике все менее приемлемы, тогда как более сложные формы становятся по этой же характеристике все более приемлемыми по мере удаления занимаемого ими места от левой границы континуума (рис. 5);

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Упрощенная схема континуума с учетом интересов общества

- либо, наоборот, более сложные формы по какой-то характеристике все менее приемлемы, тогда как более простые формы становятся по этой же характеристике все более приемлемыми по мере удаления занимаемого ими места от левой границы континуума.

Для формулирования самих характеристик следует использовать преимущества и недостатки организационно-правовых форм организации бизнеса.

При этом в зависимости от набора тех или иных характеристик организационно-правовых форм можно построить различные варианты континуумов организаций бизнеса с точек зрения различных экономических составляющих общества: вкладчиков капитала (акционеров), потребителей, служащих организаций, местного населения и др.

Однако, по отношению к социальному и экономическому развитию регионов и входящих в них административных территорий, к эффективности действующих на этих территориях транспортных и иных корпораций, и, наконец, к эффективному развитию всего общества страны следует отметить особую важность двух континуумов организаций бизнеса по организационно-правовым формам на основе характеристик этих форм:

- с учетом уровня возможного вклада соответствующих организаций бизнеса в социально-экономическое развитие административной территории или региона, то есть для всего общества в целом. Данный континуум показывает, что вклад общеотраслевых и других крупных корпораций в такое развитие является наиболее существенным среди других составляющих общества;

- с учетом уровня возможного вклада соответствующих организаций бизнеса в повышение эффективности производственной сферы административной территории или региона. Этот континуум приводит к мысли, что эффективное сотрудничество общеотраслевых корпораций и представителей регионального бизнеса в части передачи от первых вторым некоторых хозяйственных функций и соответствующего имущества может внести достаточно серьезный вклад в повышение эффективности всей производственной сферы административной территории или региона.

Организационные формы интеграции транспортных и иных корпораций, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце двадцатого столетия. Происходит расширение многообразия форм. Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами они трактуются порой неоднозначно. Представляется важным попытаться оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции транспортных и иных корпораций, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции транспортных и иных корпораций. При этом не следует стремиться провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся грань, а попытаться выявить наиболее характерные, с точки зрения теории и практики, черты форм интеграции транспортных и иных корпораций.

Все множество организационных форм корпоративных объединений можно, по мнению автора настоящей работы условно представить в виде континуума: от наиболее “жестких” форм к промежуточным ("полужестким" или "полумягким") формам и до наиболее “мягких” форм. Причем, утверждения о различных характеристиках организационных форм корпоративных объединений соотносятся с различными точками на континууме. Например, характеристики более "жестких" форм все менее применимы, с точки зрения положительных свойств (преимуществ) децентрализации производственных функций и капиталов объединенных транспортных и иных корпораций, тогда как характеристики более "мягких" форм, с этой же точки зрения, становятся все более применимыми по мере удаления занимаемого ими места от левой границы континуума (рис. 6).

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Упрощенная схема континуума организационных форм корпоративных объединений

Каждая из организационных форм корпоративных объединений обладает теми или иными особенностями, которые в большей или меньшей степени свойственны другим таким формам. Поэтому, по мнению автора настоящей работы, можно выдвинуть вполне правдоподобное утверждение: степень проявления той или иной особенности (характеристики, черты), присущей всем организационным формам корпоративных объединений, в зависимости от уменьшения "жесткости" интеграции этих форм возрастает по всему континууму слева направо как рост преимущества, либо справа налево как рост недостатка. В частности, можно предположить, что у региональных транспортных и иных корпораций (отделений, подразделений), входящих в национальные, отраслевые или межрегиональные корпоративные объединения, по мере уменьшения "жесткости" форм интеграции этих объединений возрастают возможности их (региональных корпораций) самостоятельности, роста и влияния на внешнюю среду. Это может положительно сказываться в первую очередь на увеличении вклада этих региональных транспортных и иных корпораций в социально-экономическое развитие соответствующей административной территории или региона, то есть всего общества в целом.

В третьей главе на основе анализа традиционного подхода к составу функций управления корпорациями, содержащего только основные и конкретные функции представлен состав результативного управления производством, который кроме указанных функций, включает в себя целевые функции управления (функции результативностью управления), реализация которых возможна при привлечении организаций регионального бизнеса. Представлены графическое отображение результативного (эффективного) управления, модели расчета его трудоемкости и взаимосвязи соответствующих ему функций управления.

В литературе наиболее часто выделяются два классификационных признака выделения функций управления: 1) основные или общие функции как этапы (стадии) процесса управления; 2) конкретные или специальные функции как сферы (виды) управленческой деятельности. По содержанию каждая конкретная функция управления на корпоративном предприятии является комплексной и включает в себя планирование, организацию, координацию, стимулирование и контроль (то есть аспекты всех основных функций управления) обособленного вида деятельности соответствующего объекта управления. Известно, что взаимосвязь основных и конкретных функций управления можно отобразить в аналитической форме, измеряя затраты труда на управление в целом и его общие (основные) и конкретные (специальные) функции в нормо-часах. Соответствующая формула показывает, что затраты труда на выполнение основных функций равны затратам на выполнение конкретных функций и равны трудоемкости управления в целом.

Графо-аналитическое отображение содержания процесса управления с помощью двумерной (плоскостной) матрицы (i - ые “основные функции” х j - ые “конкретные функции”) характеризуют традиционный подход к содержанию процесса управления (рис. 7), который изложен в отечественной литературе. Традиционный подход, по мнению автора настоящей работы, не отражает всей сути содержания процесса управления производством, поскольку управление как и само производство может быть эффективным или неэффективным, более эффективным и менее эффективным, результативным и нерезультативным, более результативным и менее результативным, плохим и хорошим и др. Процесс управления или часть составляющих его основных и конкретных функций также может осуществляться эффективно и неэффективно. Тем не менее, производство как явление (процесс) существует в природе независимо от его плохих или хороших результатов. Аналогично и управление корпоративным производством присутствует в природе как процесс, как область человеческой деятельности независимо от того, какое оно - результативное или нерезультативное.

Рис. 7. Двухмерная матрица функций (процесса) управления

Можно утверждать, что для отечественного опыта управления “социалистическим производством” на уровне предприятия характерно как бы “двумерное (плосткостное)” формальное управление. Действительно, при жестко централизованной командно-административной системе управления производством предприятию было невыгодно работать с большой производительностью (на следующий год давался более жесткий план), прибыльно (поскольку значительная часть прибыли изымалась для финансирования убыточных предприятий), качественно (из-за отсутствия конкуренции) и др.

Деление содержания процесса управления только на основные (общие) и конкретные (специальные) функции, по мнению автора настоящей работы, обедняет его. Такое деление соответствует упрощенному определению управления (менеджмента) как воздействия на участников производственных процессов. Но ведь собственник (акционер), предприниматель, руководитель корпорации, каждый работник организации заинтересован, прежде всего, в результативном (эффективном) управлении производством и соответственно в целенаправленном (результативном) воздействии на участников производственных процессов.

Постановка целей - это первейшая составляющая процесса управления. Но ведь цели необходимо не только определять, формулировать, ставить, а еще и реализовывать. Когда цели успешно реализуются, тогда управление в целом результативно. Следует отметить, что реализация целей составляет важнейшую часть содержания всего процесса результативного управления и должна “пронизывать” любую из основных или конкретных функций управления. Учитывая это обстоятельство, необходимо, по мнению автора настоящей работы, в общем процессе управления (менеджмента) выделять функции по третьему признаку - цели (виду результативности) и определить их как целевые (программно-целевые) функции управления или функции управления результативностью (рис. 8).

Рис. 8. Трехмерная матрица функций результативного управления

Здесь необходимо выявить различия в содержательной характеристике формального управления производством и результативного управления производством. Процесс формального управления производством содержит только основные и конкретные функции управления. Процесс же результативного управления производством кроме основных и конкретных функций включает в себя целевые функции управления (функции управления результативностью).

Таким образом, для того, чтобы управление производством было результативным, руководителям (менеджерам) необходимо тратить определенную часть своего рабочего времени на управленческую деятельность в “третьем измерении”. То есть результативное управление производством должно содержать, по мнению автора настоящей работы, не две, а три классификационные группы функций управления: 1) общие (основные) функции (планирование; организация; координация; стимулирование; контроль); 2) конкретные (специальные) функции (управление маркетингом; управление производством; управление инновациями; управление финансами; управление персоналом); 3) целевые функции управления (функции управления результативностью) (Д.С Синк, 1989): действенность (effectiveness); экономичность (efficiency); прибыльность (profitability); качество трудовой жизни (guality of work life); производительность (productivity); качество продукции (guality); внедрение новшеств (innovation).

Свойственное развитой рыночной экономике “объемное” содержание результативного управления производством можно отобразить, по мнению автора настоящей работы, в виде трехмерной матрицы функций результативного управления, поясняющей взаимосвязи основных, конкретных и целевых функций управления (рис. 8).

А трудоемкость основных, конкретных и целевых функций результативного управления могут быть выражены через затраты труда в нормо-часах на результативное управление и его функции в аналитической форме. Соответствующие формулы показывают, что общая трудоемкость результативного управления складывается из затрат труда на выполнение целевых функций и затрат труда на выполнение основных функций (или затрат труда на конкретные функции).

В методологическом плане нужно исходить из того, что объективно необходима и существенна не какая-то единая, носящая общий характер последовательность основных функций, а их безусловное наличие в единстве, в системе, и притом в интегрированной (объединительной) взаимосвязи, во взаимопроникновении. Анализируя феномен взаимопроникновения функций управления, следует, по мнению автора настоящей работы, выделить следующие его разновидности:

1) интеграция только основных функций. Эта разновидность интеграции функций может быть рассмотрена на примере взаимопроникновения планирования с остальными основными функциями управления;

2) интеграция основных и конкретных функций (рис. 9). Вторую разновидность можно проиллюстрировать как интеграцию планирования (основной функции) и управления персоналом (конкретной функции). Функция планирования определенным образом проявляется в данной конкретной функции, включающей, в частности, планирование подбора персонала, планирование подготовки (обучения) работников и переподготовки сотрудников, а также подбор персонала для плановых органов (подразделений);

Рис. 9. Взаимосвязи основных и конкретных функций корпоративного управления

3) интеграция только конкретных функций. Третью разновидность можно представить соотношением двух конкретных функций: 1) организация труда и заработной платы; 2) управление материально-техническим снабжением. С одной стороны, в сферу функции “организация труда и заработной платы” включены работники подразделений материально-технического снабжения, а с другой стороны, организация труда и заработной платы непосредственно работников снабжения относится к функции “управление материально-техническим снабжением”;

4) интеграция основных и целевых функций. Четвертая разновидность взаимопроникновения функций может быть охарактеризована интеграцией стимулирования (основной функции) и управления качеством (целевой функции). Функция стимулирования предопределяет достижение заинтересованности всех работников, осуществляющих повышение качества производимой продукции или услуг, и, следовательно, способствует выполнению целевой функции “управление качеством”;

5) интеграция конкретных и целевых функций. Пятая разновидность возникает, например, при интеграции управления финансами (конкретной функции) и управления нововведениями (целевой функции). И происходит такая интеграция по довольно очевидной причине: всякие нововведения нуждаются, прежде всего, в финансировании;

6) интеграция только целевых функций. Шестая разновидность может быть выражена через соотношение двух целевых функций, например: 1) управление качеством продукции; 2) управление нововведениями. С одной стороны, функция “управление качеством продукции” предусматривает мероприятия по совершенствованию качества производимой продукции, но такие мероприятия требуют, прежде всего, внедрения новых и обновленных технологий, соответствующего приобретения новых и усовершенствования имеющихся технических средств, что является одной из основных прерогатив функции “управление нововведениями”. С другой стороны, функция “управление нововведениями” часто базируется на идеях, которые рождаются в фирменных “кружках качества”, относящихся, строго говоря, к сфере функции “управление качеством продукции”.

По мнению автора настоящей работы, первые три вида интеграции характерны для “двумерного” формального управления. Все шесть разновидностей интеграции характерны для результативного управления.

В четвертой главе установлены соотношение масштабов возможных изменений в таких транспортных отраслях, как железнодорожный транспорт и судостроение, соотношение соответствующих форм государственных и корпоративных документов и соотношение целей и стратегий, целей и задач, стратегий (задач) реструктуризации указанных отраслей и способов их осуществления. Представлены стратифицированные описания системы управления реформированием железнодорожного транспорта общего пользования и судостроения и трансформаций целей, стратегий, задач и инструментов (способов) реструктуризации указанных отраслей. Осуществлен выбор возможных стратегий реструктуризации соответствующих транспортных корпораций.

Консолидация интересов общеотраслевых корпораций и представителей регионального бизнеса очень важна для социально-экономического развития соответствующих административных территорий. При рассмотрении процессов соответствующих изменений (преобразований) в общеотраслевых корпорациях, прежде всего, необходимо рассмотреть две методологические проблемы:

а) определиться с соподчиненностью и адекватностью применения различных понятий, относящихся к масштабам возможных изменений (преобразований) облика и условий функционирования и развития определенной отрасли экономики и соответствующих организаций (в том числе и государственных). Здесь имеются в виду следующие понятия: "изменение (преобразование)", "реформирование", "реструктуризация", "реорганизация". Дело в том, что часто либо два или более этих понятий применяются в одном и том же смысле, либо одно и то же понятие в разных случаях имеет разный смысл;

б) выяснить соподчиненность и адекватность применения различных понятий, относящихся к выбору форм (видов, типов) государственных документов, определяющих условия дальнейшего функционирования и развития определенной отрасли экономики и соответствующих организаций (в том числе и государственных): "программа", "концепция", "основные направления развития", "основные направления политики", "стратегия", "план", "схема", "проект".

Если рассматривать понятия реформирования, реструктуризации и реорганизации, то, основываясь на анализе их известных определений, эти понятия в порядке возрастания содержательных масштабов определенных изменений в какой-то отрасли экономики и ее внешней среде следует расположить следующим образом:

- реорганизация отрасли трактуется как изменения (преобразования) только отраслевой структурно-управленческой компоненты или отраслевой организационной структуры управления, в том числе и изменения производственной структуры экономических организаций отрасли путем слияния и приобретения, разделения и выделения, ликвидации;

- реструктуризация отрасли рассматривается как изменения (преобразования) не только отраслевой структурно-управленческой компоненты, но и других отраслевых компонент. То есть рыночно-продуктовой (маркетинговой), производственно-логистической, финансовой (управления активами) деятельности;

- реформирование отрасли определяется как изменения не только всех компонент отрасли (реструктуризация отрасли), но и ее внешней среды. То есть реформирование отрасли требует внесения существенных изменений в российское законодательство, мер государственной поддержки (содействия в технологической модернизации отрасли, выделения государственных дотаций, создания благоприятного налогового, кредитного и таможенного режимов и др.), создания межотраслевых альянсов и др.

Итак, если исходить из сути приведенных определений, то в соответствии с содержательными масштабами изменений (преобразований) какой-то отрасли сферы транспорта, ее реорганизация является составной частью ее же реструктуризации, а реструктуризация этой же отрасли, в свою очередь, - составной частью реформирования данной отрасли российской экономики.

Если сравнить известные определения понятий форм государственных документов и важнейших их (форм) составных элементов (рис. 10), то можно сформулировать следующие достаточно логичные утверждения относительно соотношения понятий форм государственных документов, определяющих, дальнейшее функционирование и развитие определенной отрасли экономики и соответствующих организаций (в том числе и государственных):

- кажется нецелесообразным представление государственного документа, определяющего дальнейшее функционирование и развитие российских транспортных отраслей, в виде "стратегии". Данное утверждение можно обосновать тем, что это понятие должно обозначать, прежде всего, обязательный составной элемент государственных документов такого рода, а не форму таких документов в целом;

- наиболее приемлемой и развернутой формой государственного документа, определяющей, дальнейшее функционирование и развитие отечественных транспортных отраслей и соответствующих организаций (в том числе и государственных), является федеральная целевая программа (ФЦП). Такая программа может включать в себя концепцию ФЦП, подпрограммы ФЦП (например, подпрограмму реструктуризации) и их концепции, проекты ФЦП и другие разделы (рис. 10);

- концепция может представлять собой и самостоятельную форму государственного документа, определяющего дальнейшее функционирование и развитие транспортных отраслей и соответствующих организаций;

- в состав определяющей дальнейшее функционирование и развитие указанных отраслей и соответствующих организаций концепции должны включаться следующие элементы: парадигмы, принципы, проблемы, направления, схемы, модели, цели, стратегии, задачи, миссии организаций.

Рис. 10. Соотношение программных документов реструктуризации отраслей

На базе сопоставления известных определений понятий "цели организации" и "стратегии организаций", можно сформулировать следующие достаточно логичные утверждения относительно соотношения (соподчиненности) и взаимосвязи целей организации и стратегий организации (рис. 11):

- в любой крупной корпорации, имеющей несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия стратегий, представляющая собой декомпозицию стратегий более высокого уровня и стратегий более низкого уровня;

- стратегии вышестоящего уровня управления одновременно являются целями следующего нижестоящего уровня управления и, соответственно, цели нижестоящего уровня управления - стратегиями следующего вышестоящего уровня управления;

- поскольку цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, а стратегии организации - способы их достижения, то последние должны быть, как и цели организации, достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Рис. 11. Стратифицированные трансформации целей и стратегий реструктуризации судостроения

Если сопоставить известные определения понятий "цели организации", "стратегии организаций", "задачи организации" и "способы (инструменты) реализации задач", а также положения о субъекте и объекте управления, можно сформулировать следующие достаточно логичные утверждения относительно соотношения (соподчиненности) и взаимосвязи целей организации, задач организации и способов (инструментов) выполнения этих задач:

- цели организации и стратегии организации как способы достижения этих целей определяются субъектом управления и реализуются этим же субъектом в процессе соответствующего воздействия на объект управления;

- стратегии вышестоящего субъекта управления одновременно являются целями следующего нижестоящего субъекта управления. Соответственно, цели нижестоящего субъекта управления - стратегиями следующего вышестоящего субъекта управления;

- задачи организации как детализация целей и стратегий организации также определяются субъектом управления, но в отличие от указанных целей и стратегий ставятся им объекту управления, который выполняет эти задачи под соответствующим воздействием того же субъекта управления;

- задачи организации выполняются объектом управления путем применения соответствующих способов (инструментов);

- способы (инструменты) вышестоящего объекта управления одновременно являются задачами следующего нижестоящего объекта управления и, соответственно, задачи нижестоящего объекта управления - способами (инструментами) следующего вышестоящего объекта управления.

Стратифицированное описание системы управления реформированием железнодорожного транспорта (ОАО "РЖД") позволяет осуществить анализ последовательных стратифицированных трансформаций формулируемых и реализуемых соответствующими субъектами управления целей и стратегий вовлечения малого бизнеса в железнодорожную отрасль (рис. 12).

Иллюстративную версию определения круга участников формулирования целей и стратегий относительно реструктуризации судостроительной промышленности РФ возможно при помощи стратифицированного описания ее системы управления (регулирования). Данная система состоит из нескольких уровней: 5-я страта (высший или нулевой уровень) - президент РФ; 4-я страта (1-ый уровень) - правительство РФ; 3-я страта (2-ой уровень) - Минпромторг России; 2-я страта (3 уровень) - ОАО "Объединенная судостроительная корпорация"; 1-я страта (2 уровень) - корпоративные объединения судостроительной промышленности (среднее звено); нулевая страта (5 уровень) - корпорации и ФГУПы основного звена судостроительной отрасли.

При этом природа присущих компетенции каждого уровня управления стратифицированных трансформаций целей и стратегий реструктуризации железнодорожного транспорта общего пользования и судостроительной промышленности такова, что стратегия субъекта управления более высокого уровня становится целью субъекта более низкого уровня управления.

Аналогичную природу имеют последовательные стратифицированные трансформации задач и инструментов (способов) реструктуризации железнодорожного транспорта общего пользования и судостроительной промышленности (рис. 13). Эти задачи сначала формулируются субъектами управления, затем ставятся перед соответствующими объектами управления, которые выбирают для выполнения указанных задач соответствующие инструменты.

Рис. 12. Стратифицированное описание системы управления реформированием ОАО "РЖД"

Процедура выбора стратегий представленного главным образом государственной корпорацией ОАО "РЖД" железнодорожного транспорта общего пользования, реализация которых возможна, в какой-то мере, посредством вовлечения в сферу железных дорог регионального бизнеса, может состоять из нескольких этапов, в наименованиях которых отображен соответствующий принцип отбора стратегий: 1) формирование репрезентативного "портфеля" известных стратегий ведения бизнеса ; 2) отсев целостных классификаций, не содержащих в явном виде стратегий сокращения бизнеса; 3) отбор отдельных стратегических направлений, предусматривающих сокращение бизнеса; 4) отбор и классификация стратегий сокращения бизнеса (рис. 14); 5) отбор стратегий, адекватных сфере деятельности железнодорожной отрасли; 6) окончательный отбор стратегий, адекватных возможностям регионального бизнеса.

Рис. 13. Стратифицированные трансформации задач и инструментов вовлечения регионального бизнеса в железнодорожную отрасль

На пятом этапе процедуры выбора стратегий отбор отдельных стратегий сокращения бизнеса разбивается на ряд операций: 1) выявление особенностей реформирования железнодорожного транспорта общего пользования; 2) анализ совокупности конкретных программных мероприятий реформирования железнодорожной отрасли и распределения их во времени; 3) сопоставление особенностей, конкретных мероприятий реформирования железнодорожной отрасли и сроков их выполнения с характеристиками классифицированных стратегий сокращения бизнеса; 4) отбор стратегий сокращения бизнеса, адекватных сфере деятельности железнодорожной отрасли в современных условиях.

При завершении последнего этапа процедуры выбора стратегий железнодорожной отрасли, реализация которых возможна в какой-то мере посредством вовлечения в ее сферу регионального бизнеса, были отобраны две стратегии. Это стратегия регрессивной вертикальной дезинтеграции (стратегия повышения эффективности выполнения производственных функций) и стратегия сужения или устранения конгломератной (несвязанной) диверсификации (стратегия "снятия с колеса" непрофильных, прочих видов деятельности). Для реализации этих стратегий следует использовать такие способы, как стратегии уменьшения активов, стратегия аутсорсинга и стратегии немедленного ухода с рынка, заключающиеся в привлечении сторонних малых фирм для осуществления отдельных производственных функций, передаче региональному бизнесу активов ОАО "РЖД" и целостных непрофильных видов.

Рис. 14. Классификационная группа стратегий (способов) реализации стратегий сокращения бизнеса

Процедура выбора возможных стратегий реструктуризации российской судостроительной отрасли может состоять из нескольких этапов, в наименованиях которых отображен соответствующий принцип отбора стратегий: формирование репрезентативного "портфеля" известных стратегий экономических организаций (этап 1); отсев целостных классификаций, не содержащих в явном виде стратегий реструктуризации экономических организаций (этап 2); отбор отдельных стратегических направлений, предусматривающих реструктуризацию экономических организаций (этап 3); отбор и классификация стратегий реструктуризации (рис. 15) экономических организаций (этап 4); отбор стратегий, адекватных сфере деятельности судостроительной отрасли и ее реструктуризации (этап 5); окончательный отбор стратегий, адекватных возможностям реструктуризации корпоративных объединений отрасли (этап 6).

Рис. 15. Базовая (групповая) структура классификации стратегий реструктуризации экономических организаций

На четвертом этапе обобщенная и достаточно четкая классификация стратегий реструктуризации экономической организации (фирмы, компании, корпорации) должна включать в себя следующие группы стратегий: 1) стратегии роста организации: стратегии роста объемов производства, продаж, прибыли (роста количества продуктовых групп и моделей; роста или сокращения расходов; прихода на рынок; завоевания доли рынка; занятия ниши или сегмента); 2) стратегии интеграции: стратегия горизонтальной интеграции; стратегии вертикальной интеграции (регрессивная интеграция или интеграция "назад"; прогрессивная интеграция или интеграция "вперед"); 3) стратегии диверсификации: стратегии расширения или сужения диверсификационной базы компании (стратегии родственной, связанной, конвергентной диверсификации; стратегии неродственной, смежной, дивергентной диверсификации; стратегии конгломератной, несвязанной диверсификации).

На пятом этапе отбор стратегий разбивается на ряд операций: 1) выявление особенностей реструктуризации отечественной судостроительной промышленности; 2) анализ совокупности конкретных программных мероприятий реформирования российского судостроения и распределения их во времени; 3) сопоставление особенностей, конкретных мероприятий реформирования судостроительной отрасли и сроков их выполнения с характеристиками классифицированных стратегий реструктуризации экономических организаций; 4) отбор стратегий реструктуризации региональных экономических организаций, адекватных сфере деятельности судостроительной отрасли и параметрам ее реструктуризации в современных условиях.

На шестом этапе необходимо поочередно рассматривать все отобранные на 5-ом этапе стратегии реструктуризации региональных экономических организаций. При этом определять принципиальную возможность их реализации в региональных судостроительных корпоративных объединениях с учетом внешних условий, то есть условий и параметров реструктуризации отрасли в целом.

В пятой главе представлены классификации видов торгов, аренды, лизинга, типов франчайзинга и аутсорсинга как способов (инструментов) совмещения экономических интересов крупных корпораций (например, ОАО "РЖД") и представителей регионального бизнеса.

Реализация стратегии сужения или устранения конгломератной (несвязанной) диверсификации фактически означает полную передачу путем продажи непрофильных, прочих видов деятельности транснациональных, общенациональных (естественно-монопольных) и межрегиональных промышленных и инфраструктурных корпораций для осуществления их (видов деятельности) как самостоятельных направлений бизнеса региональным предпринимательским организациям. При реализации этой стратегии, как правило, должно происходить уменьшение активов указанных корпораций путем их продажи на торгах, либо предоставления региональным компаниям в аренду или в лизинг.

Если уменьшение активов общеотраслевых и других крупных корпораций будет осуществляться в пользу регионального бизнеса именно таким образом, то торги, аренду и лизинг вполне можно квалифицировать как способы совмещения экономических интересов крупных корпораций и представителей регионального бизнеса. Более того, их можно признать инструментами консолидации социально-экономических императивов как российского государства в целом (федерального центра), так и его регионов (субъектов РФ).

Классификация типов торгов содержит следующие основные признаки классификации и их разряды: 1) по отношению к гласности проведения торгов (гласные, негласные); 2) по форме проведения торгов (традиционные торги, коммерческий конкурс, биржевые торги, аукционные торги); 3) по способу назначения покупателями цены на аукционных торгах (гласный, негласный); 4) по принципу изменения цены на аукционных торгах (традиционный или английский аукцион, голландский аукцион); 5) по субъекту объявления аукционных торгов (добровольный аукцион, принудительный аукцион); 6) по наличию на торгах иностранных участников (национальные торги, международные торги; 7) по составу иностранных участников торгов (открытые или публичные торги, закрытые торги); 8) по специфике объекта торгов (переквалификационные торги, подрядные торги в строительстве).

Классификация видов аренды содержит девять признаков классификации и их разряды (табл. 1).

Классификация видов лизинга содержит следующие основные признаки классификации и их разряды: 1) по срокам окупаемости имущества (операционный, финансовый); 2) по объему представляемых лизингодателем услуг (полный, "мокрый", с частичным набором услуг, чистый или классический); 3) по составу участников сделки (классический, прямой, раздельный, возвратный, банковский, сублизинг); 4) по составу резидентов лизинга (внутренний; экспортный; импортный; международный - прямой, косвенный, рейтинг, хайринг); 5) по специфическим условиям договора или контракта (генеральный, капитальный, компенсационный, кредитный, открытый, с "налоговым рычагом", оперативный, иные); 6) по периоду действия (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный); 7) по форме платежей (денежный, компенсационный, смешанный); 8) по порядку расчетов (по фиксированной общей сумме, с выплатой аванса или депозита, иные); 9) по порядку уплаты остаточной стоимости имущества (с единовременной оплатой, с оплатой частями, иные); 10) по предмету лизинга (предприятия и другие имущественные комплексы; здания и сооружения; жилые помещения - квартиры, жилые дома; машины и оборудование; транспортные средства; другие вещи).

Таблица 1

Классификация видов аренды

При реализации стратегии регрессивной вертикальной дезинтеграции договоры франчайзинга заключаются при взаимном согласии и с учетом интересов обоих сторон, то есть их вполне можно квалифицировать как способы совмещения экономических интересов общеотраслевых и других крупных корпораций и регионального бизнеса. Более того, их можно признать инструментами консолидации социально-экономических императивов как российского государства в целом (федерального центра), так и его регионов (субъектов РФ).

Процедура оценки возможностей российского франчайзинга по реализации стратегии роста продаж компании при сокращении рамок ее собственной деятельности путем продажи франшизы региональному среднему и малому бизнесу может состоять из нескольких этапов (рис. 16).

Рис. 16. Процедура оценки возможностей российского франчайзинга

При реализации стратегии регрессивной вертикальной дезинтеграции договоры аутсорсинга (как и франчайзинга) заключаются при взаимном согласии и с учетом интересов обоих сторон, то есть их вполне можно квалифицировать как способы совмещения экономических интересов крупных корпораций и представителей регионального бизнеса. Более того, их также можно признать инструментами консолидации социально-экономических императивов как российского государства в целом (федерального центра), так и его регионов (субъектов РФ).

Анализируя содержание известных определений понятия (термина) "аутсорсинг" можно выявить следующие базовые элементы формулирования сущности (определения) аутсорсинга как явления, события, процесса: а) отказ организации от самостоятельного выполнения части функций; б) привлечение сторонней организации в качестве исполнителя части функций; в) передача производственных и управленческих функций в рамках вертикальной дезинтеграции.

В частности, следует отметить, что пассажирские перевозки в дальнем сообщении, пассажирские перевозки в пригородном сообщении, отдельные специализированные грузовые перевозки, транзитные перевозки, интермодальные перевозки, рефрижераторные грузовые перевозки по своей сути являются не производственными функциями основного (профильного) вида деятельности, а отдельными видами основной деятельности (видами бизнеса), каждый из которых осуществляется вне финансовой и правовой зависимости от других перечисленных видов и имеет свою логистическую (технологическую) цепь. Поэтому их выделение из государственной корпорации ОАО "РЖД" соответствует стратегии сужения родственной диверсификации, то есть стратегии сокращения числа видов бизнеса в государственной корпорации ОАО "РЖД", а не стратегии вертикальной дезинтеграции, которая может реализоваться при помощи аутсорсинга.

Также следует отметить, что на стадии выделения из государственной корпорации ОАО "РЖД" таких видов деятельности с законченным технологическим циклом и со своей логистической цепью, как ремонт технических средств, производство запасных частей и другие виды деятельности, не связанные непосредственно с перевозочным процессом (медицинское обслуживание, переработка бытовых и промышленных отходов и др.), но обеспечивающие деятельность производственных подразделений государственной корпорации ОАО "РЖД", еще не являются сторонними организациями. В период реформирования железнодорожной отрасли такое выделение соответствует реализуемым государственной корпорацией ОАО "РЖД" стратегиям сужения неродственной или конгломератной диверсификации, а не стратегии вертикальной дезинтеграции. Только после начала сугубо юридически и финансово самостоятельной деятельности указанных организаций на конкурентном рынке может идти речь об аутсорсинге, субъектами которого наряду с государственной корпорацией ОАО "РЖД" они будут являться.

Некоторые известные попытки представления классификации видов аутсорсинга характерны неполнотой, неточностью, расплывчатостью и некорректностью формулировок признаков и разрядов. Достаточно полная и более адекватная сущности аутсорсинга классификация его видов должна содержать следующие классификационные признаки и их разряды (табл. 2).

Таблица 2

Классификация видов аутсорсинга

Общеотраслевая (пригодная для любых отраслей экономики) процедура оценки возможностей применения в российских условиях аутсорсинга, посредством которого может реализовываться стратегия сокращении рамок деятельности компании-заказчика в результате передачи части ее функций малым фирмам-поставщикам, должна содержать следующие этапы: 1) решение дилеммы "производить или покупать"; 2) выявление возможностей сокращения затрат на непрофильную деятельность производственной организации; 3) выдвижение гипотезы о применении аутсорсинга; 4) выяснение роли закупок в аутсорсинге; 5) исследование и учет преимуществ аутсорсинга (повышение качества выпускаемой продукции; повышение производительности труда; минимизация производственных издержек); 6) исследование и учет недостатков аутсорсинга (потеря контроля над успешно выполняемыми функциями и видами деятельности; незащищенность от рисков поставщиков; повышение нагрузки на высшее звено управления; сопротивление со стороны профсоюзов; низкий уровень предложения услуг специализированных организаций аутсорсинга; низкий уровень доверия к услугам аутсорсинга, оказываемых неспециализированными российскими организациями); 7) выявление предпосылок для рационального применения аутсорсинга (более качественная или дешевая продукция сторонних организаций-поставщиков; конкурентная незначимость передаваемой функции; снижение при передаче функции организации-поставщику риска, связанного с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; повышение организационной гибкости и оперативность принятия решений; возможность организации-заказчика сосредоточиться на основном бизнесе; и др.).

Оценка применения аутсорсинга имеет свою специфику и состоит из нескольких соответствующих процедур (рис. 17).

Рис. 17. Процедуры оценки применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте

В шестой главе определены целесообразные варианты существующих юридических инструментов, форм и видов объединения региональных корпораций и других организаций территориального бизнеса. Осуществлен выбор схемы сделки по объединению: способов объединения капитала, схемы участия компании в капитале других компаний, способов обмена акциями. Представлены способы мотивации персонала объединенных региональных корпораций.

Основой концептуального подхода к выбору оптимальных форм корпоративного управления на региональном и территориально-административных уровнях являются следующие принципы:

а) все варианты и рекомендации необходимо рассматривать с учетом мировой практики, но в рамках действующего законодательства РФ, то есть тот зарубежный опыт, который не соответствует на момент исследования существующим российским правовым нормам (например, положениям "Гражданского кодекса" РФ или закона РФ “Об акционерных обществах”) не может использоваться;

б) в рамках настоящего исследования рассматриваются только концептуальные предложения по формированию технического задания к проекту реструктуризации региональных и территориальных корпораций;

в) теоретические и методологические аспекты, методические рекомендации (предложения) здесь даны не в с позиции “что необходимо выбрать”, а в аспекте “как осуществить выбор”. То есть здесь предлагаются не рациональные варианты выбора, а, в основном, рекомендуются методические положения к процедуре выбора целесообразного варианта реструктуризации корпораций.

Слишком малый размер региональных предприятий, фирм, компаний и корпораций, обострение борьбы за привлечение инвестиций и усиление конкуренции подталкивает к осуществлению организационной реструктуризации (объединения, слияния, поглощения, разделения и др.) различных производственных организаций (рис. 18). При этом важнейшим условием при реструктуризации является справедливый учет интересов всех сторон: акционеров, федеральных и региональных властей, производственного и вспомогательного персонала и менеджмента предприятий, фирм, компаний и корпораций.

Формирование целей организационной реструктуризации целесообразно проводить, исходя из критерия максимального учета (или минимального игнорирования) интересов всех участников будущей реструктуризированной корпорации. Признание рекомендуемых целей организационной реструктуризации как свои собственные может произойти только при участии в процедуре их выбора или, хотя бы, обсуждения. Поэтому, осуществляя такой выбор при помощи указанных ниже методов, необходимо включать в группу экспертов (“выборщиков”) представителей акционеров, федеральных и региональных властей, производственного и вспомогательного персонала и менеджмента предприятий, фирм, компаний и корпораций.

Достижение выгоды за счет улучшения системных свойств известно как эффект синергизма: в данном случае это - эффект от объединения компаний, состоящий в том, что стоимость образовавшейся в результате объединения компании превосходит стоимость ее частей. Помимо эффекта синергизма объединение компаний может привести к получению экономии за счет масштаба. В частности можно выделить следующие потенциальные преимущества объединения:

Рис. 18. Методы формирования корпораций в российских условиях

1) управленческие преимущества: повышение качества управления; возможность внедрения глубокой специализации и кооперации в управлении трудовыми ресурсами; ликвидация дублирующих звеньев организационной структуры; расширение возможностей стратегического планирования; возможность концентрации усилий и ресурсов на приоритетных направлениях; высокий уровень финансового менеджмента; повышение квалификации персонала;

2) увеличение маневренности на финансовом рынке: повышение ликвидности и рыночной цены акций объединенной компании по сравнению с отдельно взятыми; оптимизация структуры ресурсной базы; рост дивидендов; более легкий доступ к кредитным ресурсам; снижение стоимости привлеченных ресурсов; возможность масштабного внешнего финансирования; консолидация финансовых потоков и как следствие возможность проведения эффективной инвестиционной политики; возможность выпуска облигаций для финансирования своего развития; оптимизация управления оборотным капиталом;

3) конкурентные преимущества: предоставление полного спектра услуг в регионе; повышение конкурентоспособности; повышение качества предоставляемых услуг; расширение рынка сбыта; возможность финансирования НИОКР; снижение непроизводственных затрат; реализация крупных проектов; возможность оптимизации тарифов на междугороднюю связь внутри региона; появление технологических и маркетинговых возможностей продвижения новых услуг; адаптация к неожиданным изменениям обстановки.

После определения оптимальных вариантов существующих юридических инструментов, форм и видов объединения следует осуществить выбор схемы сделки (табл. 3): способов объединения капитала, схемы участия компании в капитале других компаний, способов обмена акциями.

Таблица 3

Варианты схем сделки

В целях наилучших вариантов объединения территориальных корпораций, необходимо с особым вниманием и тщательностью подходить к порядку проведения и выбору методов оценки в зависимости от ее конечной цели. Таковой является максимизация удовлетворения потребностей экономических агентов рынка, соблюдения интересов участников головной корпорации и территориальных корпораций (акционеров, директоров, менеджеров и персонала производственных компаний), учета требований федеральных и региональных органов власти. Процедура определения порядка и выбора методов оценки (диагностики) стоимости территориальных корпораций связи должна состоять из следующих этапов: 1) выбор одного или группы известных методов оценки в зависимости от вида задачи реструктуризации; 2) определение состава оценщиков; 3) определение степени использования видов оценочной стоимости; 4) выбор подходов к оценке стоимости; 5) определение основных условий оценки имущества; 6) выбор степени использования методов оценки стоимости корпорации в целом.

Для того чтобы полностью сконструировать организационную структуру управления объединенной корпорации необходимо совместно с предыдущим рассмотреть аспекты финансовой самостоятельности подразделений.

Важнейшую, если не определяющую роль при разработке и реализации программы реструктуризации производственных корпораций играет персонал, точнее его активность, заинтересованность в результатах реструктуризации, готовность к изменениям и подготовленность к решению новых задач (табл. 4). Реструктуризация предприятий связана не только с расширением прав и ответственности персонала, но и с сильным влиянием поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителем, сознанием причастности.

Таблица 4

Способы согласования интересов сторон

Разработка системы мотивационных инструментов применительно к специфике персонала корпорации и сфер его деятельности - один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды, отвечающей за реструктуризацию предприятия, является осуществление следующих этапов мотивации: 1) установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведении работника; 2) положительный климат в команде; 3) возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого; 4) ясное определение целей в работе; 5) четкие критерии для определения успеха; 6) вознаграждение эффективного вклада в общие результаты работы; 7) одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; 9) условия для удовлетворения потребностей в контактах.

В заключении формулируются основные выводы диссертационного исследования, суть которых раскрыта при рассмотрении содержания отдельных глав этой работы.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Авторские монографии

1. Региональные корпорации в сфере телекоммуникаций: организационный аспект (в соавторстве). - Владивосток: Дальнаука, 1999. -13,7 п.л. (авт. - 10,7 п.л.).

2. Корпорации: организационные формы, принципы и функции управления (в соавторстве). М.: ВИНИТИ РАН, 2003. - 39,0 п. л. (авт. - 20,0 п. л.).