Моделирование эффективного управления производством на промышленных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Моделирование эффективного управления производством на промышленных предприятиях

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; экономика труда)

Алехина О.Ф.

Ижевск 2009

Работа выполнена в ГОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И.Лобачевского»

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Макаров Александр Михайлович

г. Ижевск

доктор экономических наук, профессор

Антропов Владимир Алексеевич

г. Екатеринбург

доктор экономических наук, профессор

Яшин Николай Сергеевич

Ведущая организация - ГОУ ВПО «Государственный университет управления», г. Москва.

Общая характеристика диссертации

Актуальность исследования. Реорганизация системы управления народно-хозяйственным комплексом с акцентом на регулирующую роль рыночных рычагов в развитии экономики и в условиях резкого ускорения темпов научно-технического прогресса, обусловивших необходимость интенсификации инновационных процессов в производстве, требуют постоянного роста качественных характеристик как оперативного, так и особенно стратегического управления непосредственно в сфере материального производства и в первую очередь на крупных промышленных предприятиях машиностроительного комплекса, являющихся фундаментом российской экономики.

Рост сложности производимой продукции ведет к интенсификации взаимосвязей и росту уровня взаимозависимости как между различными внутренними образованиями предприятий, так и между предприятиями и внешней средой, что обусловливает рост информационной нагрузки на управленческий персонал и особенно на его оперативное звено. Поэтому квалификация руководителей, их опыт, теоретический и практический потенциал, подходы к решению возникающих проблем становятся важнейшими показателями, определяющими эффективность функционирования предприятий.

Задача управления на предприятиях в настоящее время в условиях роста инновационной диверсификации производства требуют роста интеллектуальной составляющей управленческого процесса, а в самом процессе - четкого, с одной стороны, сочетания, а, с другой стороны, дифференциации оперативной и перспективной деятельности руководителей, преследующих по сути единую цель - ускорение материализации инноваций.

Решение современных проблем управления производством требует объемного исследования реальных процессов управления и разработки соответствующих научно-методических рекомендаций, позволяющих исследовать, диагностировать и моделировать гипотетические управленческие процессы, определять критерии качества управления и допустимые величины информационной нагрузки руководителей и специалистов и на этих основах определять направления роста эффективности управления как в оперативном, так и в перспективном аспектах. профессиональный стратегический руководитель поведенческий

Необходимостью решения вышеуказанных проблем и обусловлена актуальность проведенного диссертационного исследования.

В отечественной и зарубежной литературе исследованию роли и места управления в росте эффективности функционирования предприятий и проблемам повышения качества управленческой деятельности уделено достаточно большое внимание. Эти вопросы нашли отражение в трудах А.Г. Аганбегяна, Ф.Ф. Аунапу, Б.В. Архангельского, В.Г. Афанасьева, В.А. Антропова, Р.А. Белоусова, Ю.П. Васильева, О.С. Виханского, Д.М. Гвишиани, О.В. Козловой, Э.М. Короткова, Б.З. Мильнера, А.И. Панова, Г.Х. Попова, Ф.М. Русинова, Г.Э. Слезингера и многих др. Из зарубежных специалистов следует отметить труды П.Дракера, Д. Кэмлбела, П. Лэнда, К. Боумена, Р. Дафта, И. Ансоффа, М. Армстронга, Г. Кунца, К. Киллена, Д. Макмиллана, Г. Минцберга, С.О. Доннела, У. Оучи, Д. Оуэма, Дж. Преффера, Т. Питерса, Н. Стефанова, Р. Уотермена, С. Янга и др.

Большое внимание в исследованиях уделяется и информационной сущности проблем управления. Среди отечественных специалистов эти вопросы нашли отражение в работах А.И. Берга, Ю.П. Васильева, Е.Т. Гребнева, А.А. Модина, К.А. Смирнова и др. Среди зарубежных - в трудах С.Бира, Н. Винера, Д. Пирса, Д. Кантера, С. Оптнера, П. Страссмана, У.Р. Эшби и др.

Анализ результатов их исследований показал, что авторы рассматривают процессы управления, по сути не затрагивая их реальной сущности непосредственно в сфере материального производства, т.е. на микроуровне, тогда как именно здесь чаще всего и возникают проблемы как объективного, так и субъективного характера, от решения которых непосредственно зависит эффективность функционирования объектов управления. Не стала предметом глубоких исследований и информационно-временная сущность управления производством, тогда как именно она является той основой, на которой базируются принимаемые управленческим персоналом решения проблем, возникающих в реальном производстве в реальном масштабе времени.

В условиях резкого ускорения темпов научно-технического прогресса и явно нарастающих глобализационных и интеграционных процессов в мировой экономике возрастает и конкуренция на мировых и национальных рынках, а это ведет к сокращению временных периодов производства выпускаемой продукции без ее модернизации или замены. В этих условиях требуются исследования возможностей совместимости функций оперативного и стратегического управления производством в первую очередь на крупных промышленных комплексах машиностроительных отраслей.

Особого внимания требуют исследования информационно-временной сложности управления конкретными структурными образованиями промышленных предприятий и на этой основе формирования правильного подхода и объективной оценки деятельности конкретных руководителей, учитывающих их профессионально-квалификационный и временной потенциалы. И здесь нужны четкие количественно-качественные рекомендации, однозначно характеризующие сложность управления конкретной производственной структурой.

Кроме того следует отметить, что в настоящее время практически остаются вне поля зрения специалистов-исследователей крупные машиностроительные предприятия России, тогда как именно здесь являются наиболее сложными проблемы управления и именно машиностроение в широком аспекте его понимания является основой промышленности России.

На основании вышеизложенного можно констатировать, что выбор темы диссертационного исследования обусловлен необходимостью и важностью решения актуальных теоретических и практических проблем управления на предприятиях машиностроения, решение которых требует современный уровень развития производства, обусловленный постоянно нарастающими темпами научно-технического прогресса.

Направления исследований соответствуют п.п. 15.13 (инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов); 15.26 (методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса); 8.10 (производительность и эффективность труда, методы измерения, факторы и резервы повышения); 8.17 (управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия) паспорта специальностей ВАК.

Цели диссертации:

- выбрать метод исследования проблем управления производством, гарантирующий получение полной информации об их реальной сущности;

- провести количественно-качественный и информационно-временной анализ процессов управления, позволяющий дать их наиболее объективную оценку;

- рассмотреть управление как процесс информационного обмена и определить задачи его информационно-временного обеспечения;

- найти методический подход к определению информационно-временной нагрузки руководителей производства;

- дать развернутую оценку потенциала руководителей производства в его профессионально-квалификационной, поведенческой и временной динамике;

- установить функциональные особенности стратегического и оперативного управления, позволяющие формировать реальные подходы к решению перспективных и оперативных проблем;

- предложить направления роста эффективности системы оперативного и стратегически-инновационного управления на предприятиях;

- оценить роль прогноза в формировании стратегических и оперативных целей.

Реализация целей исследования предполагает решение следующих задач:

- с использованием поведенческого метода и предложенной технологии исследования получить высококачественную информацию о проблемах оперативного и перспективного управления производством;

- с информационно-аналитических позиций дать концептуальную оценку качественных показателей систем управления, наиболее адекватно отражающую их реальную сущность;

- определить основные факторы, определяющие эффективность труда руководителей производства во временном и индивидуально-поведенческом аспектах и предложить направления деятельности служб управления персоналом, сохраняющие позитивную временную динамику деятельности руководителей;

- исследовать стилевые особенности управления производством в оперативном и перспективном аспектах и в аспекте личностных характеристик руководителей;

- оценить информационный диапазон и информационную фрагментарность как элементы роста эффективности оперативного управления;

- разработать методику определения информационной нагрузки руководителей в управлении производством, позволяющую минимизировать возможность их информационно-временной перегрузки;

- исследовать иерархически-временную сущность оперативного управления производством;

- оценить роль и задачи прогнозирования в формировании стратегии развития предприятия и роль управленческого четырехзвенника в этом процессе.

Объектом исследования являются крупные предприятия машиностроения Нижегородского региона, в числе которых ОАО «ГАЗ», ОАО «Завод им. Г.П. Петровского», ОАО «НИТЕЛ», «Завод им. М.В. Фрунзе», «Павловский автобусный завод», ОАО «Теплообменник».

Предметом исследования являются проблемы оперативного и стратегического управления производством в информационно-временном и организационно-поведенческом аспектах.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований служат материалы известных отечественных и зарубежных ученых и аналитиков-специалистов, имеющих отношение к решению исследуемых проблем. Основные положения и выводы строились на основе обработки информации, полученной как в процессе системных исследований, проведенных поведенческим методом и методом экспертного анализа, так и с использованием статистической отчетности предприятий, с применением для этой обработки методов: системного и корреляционно-регрессионного анализа, математической статистики, экономического и логического анализа и др.

Научная новизна диссертации в её основополагающем аспекте состоит в том, что установлены порожденные ростом темпов научно-технического прогресса и вытекающим из этого объективным развитием производства причины рассогласований между количественно-качественным развитием производственных объектов и, как следствием этого, необходимым ростом динамики процессов управления, с одной стороны, и возможностью обеспечения этих потребностей, с другой стороны, и определены направления устранения этих рассогласований.

Конкретные основные пункты научной новизны состоят в следующем:

- дано концептуальное определение стратегии, предусматривающее ее деление на макроуровень и микроуровень, и предложено выделение двух видов стратегии: стратегии лидерства и стратегии догоняющего развития;

- предложена методика определения информационной и временной нагрузки руководителей, позволяющая объективно оценивать трудоемкость управления производственными структурами, на основе анализа их конкретных параметров;

- предложена методика балансировки показателей деятельности цехов основного производства, учитывающая как потребность в их продукции, так и необходимые ресурсы, позволяющие им обеспечивать эти потребности, что сводит к минимуму появление дефектных звеньев в единой технологической цепи оперативного управления производством;

- введено понятие качества оперативного управления через оценку движения информационных потоков и количества информации, циркулирующей между различными иерархическими уровнями организационной структуры управления;

- на основе исследования динамики позиций управленческого персонала предприятий во временном и иерархическом аспектах установлена необходимость усиления в процессах управления роли централизованных рычагов регулирования как на макро-, так и на микроуровнях, т.е. непосредственно на предприятиях;

- установлена при решении организационно-кадровых проблем, необходимость учета и согласованности конкретных функциональных особенностей объектов управления как в технико-технологическом, так и в оперативно-перспективном аспектах с личностными характеристиками руководителей, что позволяет избегать реальных ошибок в этих решениях, могущих привести к появлению «дефектных звеньев» в единой технологической цепи функционирования производства;

- установлена динамика степени реализации профессионального потенциала руководителей на четырех уровнях иерархической организационной структуры управления производством, позволяющая во временном аспекте правильно формировать организацию иерархического продвижения управленческого персонала с акцентом на получение наиболее эффективных результатов функционирования предприятий;

- установлены временные периоды наиболее эффективной деятельности руководителей в иерархическо-функциональном и поведенческо-темпераментном разрезах, выявлены факторы, определяющие эту эффективность и предложены мероприятия позволяющие сохранять позитивное влияние этих факторов на деятельность руководителей;

- применительно к эффективности процессов оперативного и стратегического управления даны трактовки понятий «широкого специалиста» и «узкого специалиста» и «широкого опыта» и «повторяющегося опыта» и в этих аспектах - понятия стратегического и оперативного авторитета руководителей. Определены принципиальные различия между этими понятиями и даны рекомендации по возможности их использования в практическом управлении оперативными и перспективными процессами на предприятиях;

- установлены причины возникновения «дефектных звеньев» в оперативном управлении производством, построенном по принципу единого взаимосвязанного технологического потока, и предложены мероприятия, исключающие или сводящие к минимуму возможности их возникновения;

- введены и сформулированы понятия «информационного диапазона», «полосы пропускания», «фрагментарности» и «полноты» информации, позволяющие четко обозначить требования к информации для каждого иерархического уровня пирамидальной структуры управления.

Практическая значимость и реализация результатов исследования. Практическая значимость проведенных исследований состоит в том, что они направлены на решение современных стратегическо-инновационных и оперативных проблем управления производством на предприятиях машиностроительных отраслей с акцентом на их непосредственное использование в действующем производстве. Ряд разработок внедрен в практику управления на крупных машиностроительных предприятиях. Предложенная теоретико-методологическая основа исследований позволяет сделать вывод, что их результаты могут быть использованы с учетом конкретных особенностей в других отраслях народно-хозяйственного комплекса России. Материалы исследований используются автором в преподавательской деятельности в Нижегородском государственном университете и в руководстве подготовкой кандидатских диссертаций.

Апробация исследований. Основные результаты проведенных исследований докладывались на различных Международных и Всероссийских научных и научно-практических конференциях в городах: Москва (2003 г.,), С.-Петербург (2005 г.,), Киев (2004, 2005 г.г.), Минск (2005 г.), Н. Новгород (2003-2008 г.г.), Пермь (2003 г.), Пенза (2002-2008 г.г.), Киров (2004, 2006 г.г.), Саранск (2003, 2006 г.г.), Тюмень (2005 г.).

По теме диссертации опубликовано 70 печатных работ общим объемом более 80 п.л., в т.ч. авторских более 45 п.л. В числе публикаций 6 монографий и 20 статей в изданиях, рекомендованных ВАК РФ. Кроме того, опубликовано 8 учебных пособий общим объемом более 65 п.л.

Диссертация состоит из введения, шести глав, заключения и библиографии. Она изложена на 354 страницах машинописного текса и содержит в своем составе 32 таблицы, 4 рисунка и 27 формализованных зависимостей.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Концептуальное понятие сущности стратегии, предусматривающее ее деление на макро- и микроуровни и две формы, определяющие направления стратегии развития любой организационной структуры.

Теоретический анализ позиций ученых и специалистов в части определения содержания стратегии развития показал, что она представляется как решение той или иной задачи, которая ставится в перспективном периоде. Однако общей теоретической концепции, представляющей сущность стратегии, одинаково значимую для организационной структуры любого иерархического уровня вне зависимости от ее функциональной направленности, не приводится, что не позволяет сформулировать главную проблему, на решение которой должна быть направлена стратегия.

В этом аспекте в диссертации предлагается стратегию рассматривать в двух концептуально взаимосвязанных и взаимообусловленных разрезах: макроуровневом и на уровне ее реализации. Эта взаимосвязь является необходимым условием практического решения стратегических задач.

Макроуровневое определение стратегии рассматривается как готовность любой развивающейся системы либо к гипотетическим, либо к явно назревающим, либо к уже начинающим проявляться в реальности событиям, игнорировать которые эти системы могут только в том случае, если они отказываются от своего будущего эффективного функционирования.

Микроуровневая стратегия определяется как разработка конкретного плана решения задач, вытекающих из необходимости реализации выбранного направления инновационно-стратегического развития объекта управления.

Обязательным условием реализации микроуровневой стратегии на промышленных предприятиях является максимально возможная дифференциация функционирования систем стратегического и оперативного управления. Исследованиями установлено, что необходимыми условиями постановки макро- и микроуровневых стратегических проблем является, во-первых, высококачественное исполнение прогнозной функции и, во-вторых, эффективное функционирование управленческого четырехзвенника «знают»-«могут»-«хотят»-«успевают».

В диссертации предложены два направления реализации стратегии: экстраполяционное, ориентированное на возможности освоения и выпуска инновационной продукции, и целевое, ориентированное на потребности в этой продукции. Экстраполяционное направление стратегического развития предприятия должно браться в качестве магистрального в тех случаях, когда уже имеются НИОКРовские или экспериментальные научно-технические разработки, связанные с тем видом инноваций, на которые нацелена стратегия развития предприятия, и речь идёт о том, каким образом эти разработки можно довести до практической реализации в виде производства продукции. Целевое направление во главу угла ставит потребность в инновационной продукции вне зависимости от наличия возможности ее изготовления в текущем периоде. Таким образом, если при экстраполяционном направлении аргументом являются возможности реализации намечаемых стратегическо-инновационных проблем, то при целевом - аргументом являются потребности, вне зависимости от того имеются в период постановки этих проблем возможности для их решения или они отсутствуют. И если при эксполяционном направлении движение идет от настоящего времени к будущему, то при целевом - от будущего, т.е. от времени, когда проблема должна найти практическое решение к настоящему. Схематически эти направления представлены на рис. 1,2.

В диссертации сделан вывод, что в концептуальном аспекте экстраполяционное направление представляет стратегию догоняющего развития, а целевое - стратегию лидерства, активизирующую научно-исследовательскую деятельность в выбранном направлении развития.



2. Объективная необходимость усиления роли централизованных рычагов управления как основополагающего роста уровня управляемости на микро- и макроуровнях.

В настоящее время одной из главных проблем развития экономики является восстановление управляемости организационно-экономическими процессами практически на всех иерархических уровнях народно-хозяйственного комплекса. В этом аспекте исследовано отношение к данной проблеме руководителей и специалистов, непосредственно определяющих течение реальных процессов на промышленных предприятиях машиностроения.

В настоящее время проблема восстановления управляемости в сфере материального производства чрезвычайно обострилась в результате мирового экономического кризиса, что привело к тому, что практически во всех крупных промышленно-развитых странах, вне зависимости от уровня либерализации экономик, государство явно усиливает регулирующую роль централизованного управления, дефакто признавая опасность опоры только на рыночные рычаги регулирования и прибегая, пусть и в ограниченных масштабах к элементам протекционизма. Необходимость государственного вмешательства особенно актуальна для весьма ослабленной экономики России вообще и для предприятий машиностроительного комплекса в частности и в особенности.

Эффективность использования централизованных рычагов на промышленных предприятиях во многом определяется отношением их управленческого персонала к необходимости и степени участия государства в управлении деятельностью предприятий, в своем большинстве ставших негосударственной формой собственности. Это отношение к проблеме централизации-децентрализации управления было исследовано в двух аспектах. Первый предусматривал отношение к централизованной системе управления экономикой государственного уровня. Второй - к централизации-децентрализации управления производством непосредственно на промышленных предприятиях.

Результаты исследования, проведенного в три временных периода и позволяющие видеть динамику представлены в табл. 1. и 2.

Как следует из данных таблицы 1, за указанный период произошла существенная позитивная переоценка руководителями всех управленческих уровней роли централизованной системы управления экономикой. Так если в 1997 году негативную оценку роли ЦСУ в ее принципиальном аспекте в среднем давали более 13% экспертов, в 2005 - около 2,0 %, то в 2008 году лишь - 0,3%, тогда как необходимость усиления роли ЦСУ на макроуровне в 2008 году признана практически всеми экспертами, а в 1997 году этот показатель составлял около 69 % экспертов.

Можно сделать вывод, что в представлении персонала практически всех уровней иерархической пирамиды управления предприятиями усиление рычагов государственного макроуровневого регулирования является насущной необходимостью восстановления и развития экономики России, а следовательно, и роста ее авторитета на мировом уровне.

Анализ данных, представленных в табл. 2, также свидетельствует о необходимости усиления централизации в управлении производством внутри предприятий, что является осознанием того, что в сложившейся ситуации усиление централизации управления (особенно в принятии решений перспективного характера) является необходимым условием обеспечения стабильного функционирования предприятий в первую очередь в стратегическом плане и в плане сохранения их организационно-технологического единства.

3. Методика определения трудоемкости управления цехами основного производства как функции их технико-технологических и организационно-экономических параметров и балансировка потребностей в их продукции с возможностями ее производства.

С целью поиска информационных и временных количественных закономерностей, которым подчиняются процессы управления, и выявления качественных показателей, характеризующих эти процессы, проведены исследования в 92 цехах основного производства, а также в ряде функциональных служб и в высших звеньях управления предприятиями. Основное внимание уделялось цехам основного производства, где из исследуемой совокупности в зависимости от характера производства был выделен типовой представитель, деятельность которого подвергалась более

Таблица 1

Оценка эффективности централизованной системы управления (ЦСУ) и желательности ее ограниченного возврата (по данным экспертного исследования, в %)

Уровни управления	ЦСУ не эффективна в принципе	ЦСУ эффективна, если будет управлять на макроуровне	Возврат к ЦСУ не поддерживают в принципе	Возврат к ЦСУ на макроуровне желателен	Пути выхода из экономического кризиса
					Дальнейшее разгосударствление предприятий	Укрепление роли государства	Оценки нет
	Годы	Годы	Годы	Годы	Годы	Годы	Годы
	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008
Мастера и старшие мастера	5,6	0,1	0,0	83,3	99,9	100,0	22,2	1,1	0,1	72,2	98,9	99,9	11,1	0	0	83,3	100,0	100,0	5,6	0	0
Зам. начальников цехов	22,3	3,0	0,0	72,2	97,0	100,0	27,8	2,0	0,2	66,7	98,0	99,8	16,7	0	0	55,6	100,0	100,0	27,7	0	0
Зам. начальников отделов	5,9	2,1	0,2	88,2	97,9	99,8	17,6	1,9	0,2	70,6	97,1	99,5	0	0	0	64,7	99,5	100,0	35,3	0,5	0
Начальники цехов	11,1	1,1	0,0	75,0	98,9	100,0	16,6	1,1	0,0	64,0	98,9	100,0	14,0	0	0	61,1	100,0	100,0	24,9	0	0
Начальники отделов	16,0	1,4	0,0	76,0	98,6	100,0	20,0	2,1	0,2	76,0	97,8	99,8	15,0	0,2	0	40,0	99,3	100,0	45,0	0,5	0
Главные инженеры	15,4	3,0	1,0	84,6	97,4	99,0	7,7	2,5	0,3	76,9	97,5	99,7	0	0,1	0	76,9	99,1	100,0	23,1	0	0
Главные специалисты	17,4	2,1	0,5	76,5	97,9	99,5	5,9	0,9	0,1	82,4	99,1	99,9	0	0	0	94,1	100,0	100,0	5,9	0	0
Заместители директоров	13,6	2,5	0,5	72,8	97,5	99,5	18,2	1,0	0,5	63,6	99,0	99,5	13,6	0	0	63,6	100,0	100,0	22,8	0	0
Директора предприятий	18,4	1,1	0,5	71,4	98,9	99,5	19,4	1,2	0,4	69,4	98,8	99,6	14,3	0,1	0	69,9	99,9	100,0	30,1	0	0

Таблица 2

Оценка показателей централизации-децентрализации системы производством управления на предприятии (по данным экспертного исследования в %)

Уровни управления	Система управления на предприятии централизована, и это хорошо	Система управления на предприятии централизована, и это плохо	Система управления имеет нормальное соотношение уровней централизации-децентрализации	Система управления излишне демократична	Оценка отсутствует
	Годы	Годы	Годы	Годы	Годы
	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008	1997	2005	2008
Мастера и старшие мастера	22,2	32,5	51,1	11,1	9,4	5,5	33,3	48,1	36,6	16,7	1,0	1,5	16,7	9,0	5,3
Зам. Начальников цехов	27,8	36,6	49,8	11,1	7,3	8,3	38,5	49,4	39,4	0,0	0,5	0,4	22,6	6,2	2,1
Зам. Начальников отделов	41,2	44,1	48,4	0,0	2,9	2,3	47,1	46,1	42,1	0,0	0,3	1,8	11,7	6,6	5,4
Начальники цехов	16,7	28,0	49,4	22,3	10,0	3,5	44,5	56,8	38,3	0,0	0,4	4,9	16,5	4,8	3,9
Начальники отделов	-	-	50,1	-	-	4,9	-	-	41,1	-	-	3,9	--	-	0
Главные инженеры	23,1	48,3	52,2	15,4	4,4	6,3	53,8	46,1	41,5	0,0	0,0	0,0	7,7	1,2	0,0
Главные специалисты	17,8	43,4	49,1	11,8	4,9	4,7	47,8	49,7	46,2	0,0	0,3	0,0	22,8	1,7	0,0
Заместители директоров	18,2	46,0	50,3	13,8	3,9	5,2	54,5	48,4	42,9	0,0	1,7	1,6	13,7	0,0	0,0
Директора предприятий	46,8	58,3	60,7	5,5	0,0	0,0	47,7	41,7	39,3	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

тщательному анализу. При этом для цехов было сформировано 15 типовых представителей. При обработке материалов, применялся корреляционно-регрессионньй анализ. Основное внимание уделялось количественно-качественному анализу информационных связей руководителей и трудоемкости их осуществления, уровню функционального и квалификационного разделения управленческого труда, качественным характеристикам передаваемой и получаемой информации, затратам времени на исполнение различных функций управления. Оценивались также отдельные стороны эмоционально-психологического характера деятельности руководителей.

Все информационные связи распределялись по определенным уровням в зависимости от их функциональной и иерархической принадлежности.

Для руководителей цехов информационные связи разделены на шесть представленных в табл. 3 уровней. Внутрицеховые информационные связи в свою очередь разделены еще на четырнадцать видов, представленных в табл. 4.

Анализ полученных в процессе исследований материалов, произведенные расчеты и их репрезентативная практическая проверка позволили установить достаточно точные зависимости в виде уравнений регрессии между числом информационных связей руководителей цехов и параметрами управляемых ими подразделений практически для всех информационных связей внешнего по отношению к подразделениям характера и для наиболее значимых связей внутреннего характера.

Частота информационных связен руководителей цехов со службой начальника производства (ПДО) находится в очень тесной связи с числом поставщиков и потребителей продукции рассматриваемого подразделения. Коэффициент парной корреляции между этими показателями, согласно нашим вычислениям, равен 0,94, т.е. здесь наблюдается почти функциональная зависимость. Уравнение, характеризующее число информационных связей начальников цехов со службой производственно-диспетчерского отдела имеет вид:

Y_пдо=-0,04+0,52Х (1)

Интенсивность информационных связей на горизонтальном уровне (между руководителями цехов) определяется двумя параметрами: числом поставщиков и потребителей и оперативной сложностью продукции цеха, под которой понимается среднее число деталей и узлов внутризаводского производства, входящее в номенклатурную единицу продукции цеха.

Уравнение для определения числа информационных связей на горизонтальном уровне имеет вид:

У_пп = - 0,416 + 0,85Х + 0,338Z (2)

В вышеприведенных уравнениях:

У_пдо и У_пп - число информационных связей начальника цеха со службой ПДО и другими цехами соответственно;

X - Число поставщиков и потребителей продукции конкретного цеха;

Z - оперативная сложность продукции.

Таблица 3

Распределение информационных связей начальников цехов

Показатели Группы цехов	Общее число информационных связей	Информационные связи с дирекцией предприятий	Информационные связи со службами начальника производства
	Количество	%	Количество	%	Количество	%
1	2	3	4	5	6	7
Механическая группа	1 2 3 4 5 6	71,0	100	3,0	4,23	2,5	3,52
		65,5	100	2,0	3,05	1,5	2,92
		64,0	100	3,0	4,69	3,5	5,47
		79,5	100	3,5	4,40	3,0	3,77
		68,5	100	3,0	4,38	2,5	3,65
		66,5	100	3,5	5,26	2,0	2,00
Среднее значение по механической группе	69,2	100	3,0	4,3	2,5	3,6
Сборочная группа	1 2 3 4 5 6 7 8 9	78,5	100	4,0	5,10	7,0	8,92
		70,5	100	3,0	4,26	5,0	7,09
		69,0	100	3,5	5,08	4,0	5,80
		79,5	100	4,0	5,03	4,5	5,66
		80,5	100	4,0	4,97	3,5	4,34
		83,5	100	3,5	4,19	2,0	2,40
		81,0	100	4,0	4,94	5,0	6,17
		72,0	100	4,0	5,56	4,0	5,56
		62,5	100	3,5	5,60	4,5	7,20
Среднее значение по сборочной группе	75,2	100	3,7	5,0	4,3	5,8
Среднее значение по всем цехам	72,8	100	3,5	4,83	3,6	4,97

Таблица 3 (продолжение)

Распределение информационных связей начальников цехов

Показатели Группы цехов	Информационные связи с функциональными службами	Межцеховые информационные связи	Информационные связи с внецеховыми общественными организациями и внешней средой	Внутрицеховые информационные связи
	Количество	%	Количество	%	Количество	%	Количество	%
	8	9	10	11	12	13	14	15
Механическая группа	1 2 3 4 5 6	2,0	2,82	4,0	5,63	4,5	6,34	55	77,46
		3,0	4,58	3,0	4,58	3,0	4,58	53	80,92
		3,5	5,47	5,5	8,59	3,5	5,47	45	70,31
		2,5	3,14	5,0	6,30	3,5	4,40	62	77,99
		2,0	2,92	4,5	6,57	3,5	5,11	53	77,37
		2,5	3,77	4,0	6,01	2,5	3,82	51	77,86
Среднее значение по механической группе	2,6	3,8	4,3	6,2	3,4	4,9	53,2	77,2
Сборочная группа	1 2 3 4 5 6 7 8 9	10,0	12,74	15,0	19,1	2,5	3,18	40	50,96
		6,0	8,51	13,0	18,44	1,5	2,13	42	59,57
		12,0	17,39	10,0	14,49	2,5	3,62	37	53,62
		13,0	16,35	12,0	15,10	4,0	5,03	42	52,83
		4,0	4,97	7,0	8,69	2,0	2,49	60	74,54
		7,0	8,38	6,0	7,19	5,0	5,98	60	71,86
		10,0	12,35	8,5	10,49	4,5	5,56	49	60,49
		5,0	6,94	7,0	9,72	4,0	5,56	48	66,66
		4,0	6,4	7,0	11,2	3,5	5,60	40	64,00
Среднее значение по сборочной группе	7,9	10,7	9,5	12,7	3,3	4,4	46,4	61,4
Среднее значение по всем цехам	5,8	8,0	7,4	10,2	3,4	4,7	49,1	67,3

Таблица 4

Распределение внутрицеховых информационных связей начальников цехов

№ п/п	Респонденты	Информационные связи	%
1.	Заместители начальника цеха по производству	4,68	9,61
2.	Заместители начальника цеха по технической части	2,70	5,55
3.	Начальник планово-диспетчерского бюро	3,73	7,66
4.	Начальники участков и мастера	12,27	25,22
5.	Диспетчеры	3,36	6,91
6.	Начальники технологических бюро	1,66	3,41
7.	Технологии	1,00	2,06
8.	Экономисты	0,96	1,99
9.	Плановики	1,21	2,48
10.	Нормировщики	0,87	1,78
11.	Секрктари - табельщики	3,80	7,40
12.	Рабочие	8,03	16,5
13.	Цеховые работники ОТК	2,08	4,23
14.	Цеховые общественные организации	2,53	5,20
	ИТОГО:	48,66	100

Коэффициент множественной корреляции, характеризующий точность уравнения (2) R_yx= 0,9.

Интенсивность информационных связей руководителей цехов с функциональными службами определяется двумя параметрами: конструкторско-технологической сложностью и номенклатурой выпускаемой продукции. Уравнение для определения числа информационных связей с функциональными службами на цеховом уровне имеет вид:

У_ф = 1,3 + 0,68Х - 0,017Z + 0,016XZ , (3), где

У_ф - число информационных связей;

Х - показатель конструкторско-технологической сложности продукции цеха, рассчитываемый по формуле:

, (4), где

А - номенклатура входящих изделий, получаемых цехом от других цехов завода, ед.;

В - номенклатура основных покупных материалов и готовых изделий, применяемых в продукции цеха, ед.;

С - номенклатура товарной продукции цеха, ед.;

Z - номенклатура товарной продукции цеха, тыс.

Связи руководителей цехов с внецеховыми общественными организациями и внешней средой определяются по уравнению:

У_о = 0,265 + 0,95Х (5), где

У_о - число информационных связей с внецеховыми общественными организациями и внешней средой;

X - численность работающих в цехе, сотни чел.

Характер зависимости информационных связей руководителей цехов с руководителями внутрицеховых производственных участков выражается уравнением:

У_м= 9,534 + 0,24Х (6), где

У_м - число информационных связей;

X - число мастеров, старших мастеров, начальников участков, чел.

Информационные связи с работниками цеха по личным вопросам для руководителей цехов определяются по уравнению:

У_л = 3,72 + 1,7Х (7), где

У_л - число информационных связей;

X - численность работающих, сотни чел.

Коэффициенты парной и множественной корреляции для всех вышеприведенных уравнений не опускались ниже 0,8, что говорит о достаточно высокой достоверности полученных зависимостей.

Частота информационных связей руководителей цехов с дирекцией предприятий практически не связана с цеховыми параметрами и для руководителей цехов сборочно-выпускной группы не превышает четырех, а для механозаготовительной группы - 3,5.

Два вида информационных внутрицеховых связей, представленных в табл. 4: с общественными организациями, руководителями участков и с рабочими определяемые соответственно по уравнениям (6), (7), составляет около 42 процентов от общего числа внутрицеховых связей. При определении общей информационной нагрузки руководителей цехов оставшуюся часть внутрицеховых информационных связей, по которым не установлено каких-либо однозначных зависимостей от цеховых параметров, рекомендовано принимать в качестве постоянной доли от общего числа информационных связей (внецеховых и внутрицеховых), поскольку колебания ее в исследованиях на всех предприятиях не превышали - 10 процентов.

Таким образом, по параметрам цехов представляется возможность определять информационную нагрузку руководителей через число информационных связей и саму структуру этих связей в функционально-иерархическом разрезе, а следовательно и правильно подходить к формированию их оперативных параметров, исключающих информационную перегрузку руководителей. А зная средние затраты времени на одну информационную связь каждого вида (данные представлены в табл. 5) весьма просто определить временную трудоемкость управления объектами.

Что касается норматива информационной нагрузки, то ее среднедневная величина должна равняться 90 связям при колебаниях в пределах 70-120 информационных связей. Если же среднедневная величина информационных связей устойчиво превышает 100 единиц, то наблюдается явный перегруз руководителя и частые ошибки в принятии решений в конечном итоге выражающихся в появлении «дефектных звеньев» в единой технологической цепи управления производством.

Таблица 5

Средние затраты времени руководителей цехов и участков на одну информационную связь

Уровни управления и службы	Высший уровень управления	Служба начальника производства	Функциональные службы	Цехи - смежники	Общественные организации и внешняя среда	Руководители внутрицеховых участков	Работники цеха и участка
Руководители цехов	28,3	5,1	6,3	2,9	2,2	9,43	4,1
Руководители участков	18,1	3,9	4,8	2,9	1,2	2,1	4,6

Сочетание информационно-временного подхода с установлением нормативов информационной нагрузки для работников различных уровней управления позволит перевести дискуссию о перегрузке или недогрузке управленческого персонала из области общих дискуссий на рельсы реальной действительности.

Правильное определение оперативных параметров цехов, исключающих информационную перегрузку руководителей должно сочетаться с потребностями в их продукции в возможности ее изготовления. Поскольку в единой технологической цепи функционирующего производства реальная пропускная способность определяется мощностью самого слабого звена, то одной из главных задач в организации этого процесса является обеспечение равной пропускной способности всех звеньев. Негативизм наличия звеньев с недостаточной пропускной способностью, т.е. дефектных звеньев, проявляется в двух аспектах. Первый состоит в том, что они определяют текущие, но не реально возможные объемы выпуска продукции. Второй аспект выражается в том, что все другие звенья технологической цепи вынуждены функционировать не на уровне своих максимальных возможностей, а на уровне, диктуемом им самым слабым звеном цепи. Таким образом, весь процесс производства встает по сути на путь деградации. Исследованиями установлены три основных причины возникновения «дефектных звеньев». Первая из них заключается в вышеотмеченной возможной информационной перегрузке руководителей. Вторая связана с недостаточной технико-технологической и кадровой обеспеченностью производственных структур. Третья причина вызвана отсутствием стимулов у руководителей повышать качественные характеристики управления, что связано с длительным пребыванием руководителей в неизменной должности.

Первая причина должна устраняться правильным формированием оперативных организационных параметров. Вторая причина - согласованием потребности в продукции производственного подразделения, обусловленной его связями с внутренней и внешней средой с реальной технико-технологической и кадровой обеспеченностью.

В диссертации это согласование предлагается осуществлять с помощью трех уравнений.

Уравнение баланса производства и распределения продукции:

(8), где

x_i -планируемый объем производимой цехом продукции;

a_ij -коэффициент прямых затрат, характеризующий затраты выпускаемой цехом продукции на технологические цели, т.е. на единицу продукции j-го потребителя в натуральном выражении;

x_j -объем продукции, производимый j-ым потребителем в натуральном выражении;

m -общее число как внутренних, так и внешних потребителей продукции цеха на технологические цели, т.е. непосредственно на производство своей продукции;

b_ij -коэффициент, характеризующий объем продукции цеха, необходимой внутренним и внешним потребителями на одну условную единицу затрат на внетехнологические цели, в том числе на наращивание мощностей производства;

k_{j -} число условных единиц нетехнологических затрат;

n - число потребителей, использующих продукцию цеха на нетехнологические цели;

Y_i - объём продукции цеха, идущей на конечное потребление, т.е. на реализацию непосредственно населению через сеть оптовой или розничной торговли.

Уравнение баланса основных производственных фондов:

(9), где

K_i - объем инвестиций в наращивание основных производственных фондов цеха, обеспечивающих выпуск его продукции в размере x_i;

f_i - коэффициент фондоемкости продукции цеха, рассчитываемый по формуле:

(10), где

- объем основных производственных фондов, необходимый цеху, для производства продукции в объемах x_i в планируемом периоде;

- объем основных производственных фондов цеха в предплановой период;

- планируемый коэффициент ввода необходимого объема новых основных производственных фондов в наступающем году периоде;

- планируемый коэффициент выбытия основных производственных фондов в наступающем периоде;

и - коэффициенты, учитывающие реально осуществляемые или наиболее вероятные затраты продукции цеха на нужды структур, наращивающих основные производственные фонды в цехе и изменения объемов незавершенного производства по вводу основных производственных фондов.

Уравнение баланса численности работающих через трудоемкость выпускаемой продукции:

(11), где

- трудоемкость продукции цеха в объеме ;

- трудоемкость единицы продукции цеха С-ой номенклатуры в нормо-часах;

- объем производства продукции цеха С-ой номенклатуры в натуральном выражении;

- номенклатура выпускаемой цехом продукции.

Переход от трудоемкости выпускаемой продукции к необходимой численность занятых в основном производстве должен осуществляться по предлагаемой в диссертации методике с учетом конкретных особенностей производства.

4. Методика оценки качества оперативного управления производством.

Основываясь на принципе необходимости принятия оперативных решений на максимально возможно низком иерархическом уровне, в диссертации рассмотрен вопрос о качестве оперативного управления на каждом уровне организационной управленческой пирамиды, с использованием для оценки этого качества представление управления как процесса обмена информацией между его объектами и субъектами. Этот обмен предложено представить через отношение числа оперативных решений, принятых непосредственно на том иерархическом уровне (в том объекте управления), на котором возникла сама необходимость принятия решений, к общему числу необходимых оперативных решений данного иерархического уровня. В формализованном виде это отношение имеет вид:

(12), где

N - показатель самостоятельности оперативного управления объектом;

C₁ - общее число оперативных решений, необходимых в объекте управления;

C₂ - число оперативных решений, принятых непосредственно в объекте управления.

Показатель оперативной самостоятельности дает объективную оценку качества оперативного управления в структурных звеньях основного производства промышленных предприятий, имеющих родственную функциональную принадлежность. Исследованиями установлено, что среди цехов основного производства здесь необходимо выделить три группы: механо - заготовительную, цехи промежуточной сборки и сборочно - выпускные цехи.

Для первой группы показатель оперативной самостоятельности управления должен приближаться к 1. В исследованиях он колебался в пределах 0,75 - 0,91. Для цехов промежуточной сборки этот показатель может достигать значения 0,9. В исследованиях его интервал составлял 0,61 - 0,87. Для сборочно - выпускных цехов показатель оперативной самостоятельности не должен опускаться ниже 0,8. В исследованиях его интервал был в пределах 0,56 - 0,73. Снижение показателя уровня самостоятельности принятия оперативных решений в цехах сборочной и сборочно - выпускной группы является не следствием более низкой квалификации руководителей этих цехов, а результатом более сложного характера производства и результатом существенного роста зависимости деятельности, особенно для сборочно - выпускных цехов, от факторов внешней среды. Следует отметить, что верхние пределы показателя самостоятельности оперативного управления характерны для руководителей, миновавших период наиболее эффективной деятельности в занимаемой должности и это единственный показатель, говорящий в пользу длительного нахождения руководителей в должности.

Для оценки сложности оперативного управления в диссертации предложено использовать два показателя:

приведенную сложность оперативного управления;

реальную оперативную нагрузку руководителей цехов.

При этом максимальная сложность оперативного управления принимается за единицу и это значение имеют цехи, имеющие максимальное суммарное число поставщиков продукции данному цеху, и потребителей, получающих продукцию от данного цеха. Приведенная сложность оперативного управления других цехов определяется через отношение суммарного числа их поставщиков и потребителей к числу поставщиков и потребителей цеха имеющего максимальную сложность оперативного управления.

Чем выше сложность оперативного управления, тем большую нагрузку в этом процессе имеет руководитель цеха. А эта нагрузка конкретно выражается через количество решаемых оперативных проблем, осуществляемых путем информационного обмена через информационные связи. Но само по себе количество информационных связей не всегда объективно характеризует реальную информационную нагрузку, а следовательно и реальную сложность и трудоемкость управления. Это происходит потому, что чем сложнее характер выпускаемой продукции в конструкторско - технологическом аспекте, тем более сложным является решение возникающих в процессе их производства проблем, а следовательно они требуют больших затрат времени и большего интеллектуально - эмоционального напряжения. Поэтому для более реальной оценки оперативной информационной нагрузки предложено номинальную информационную нагрузку умножать на показатель конструкторско - технологической сложности продукции и на показатель оперативной сложности управления.

В формализованном виде вышеизложенные предложения представлены следующими уравнениями:

(13), где

С_{опер.упр.пр.} - приведенная сложность оперативного управления;

С_{опер.упр.ф.} - фактическая сложность оперативного управления;

С_{опер.упр.мах.} - максимальная сложность оперативного управления.

N_{реал.опер.нагр.}=N_{ном.опр.нагр.}·С_к.т.·С_{опер.упр.ф.} (14), где

N_{реал.опр.нагр.} - реальная оперативная нагрузка, выраженная в числе информационных связей;

N_{ном.опр.нагр.}-номинальная информационная нагрузка, выраженная в числе номинальных информационных связей;

С_к.т.- показатель конструкторско - технологической сложности продукции;

С_{опер.упр.ф.}- фактическая сложность оперативного управления.

В свою очередь С_к.т. предлагается определять через среднее отношение числа деталей и узлов собственного производства и покупных комплектующих изделий, приходящихся на одну номенклатурную единицу выпускаемой продукции:

(15), где

А - общее число видов деталей или узлов собственного производства, потребляемое для изготовления продукции;

В - общее число видов покупных изделий, потребляемой для изготовления продукции;

М - номенклатура выпускаемой продукции.

Предлагаемая технология правильной оценки сложности и трудоемкости оперативного управления позволит не только определить эти реальные величины, а следовательно и более обоснованно подходить к решению проблемы формирования цепи оперативного управления без дефектных звеньев, что само по себе является важнейшей задачей, но и объективнее оценивать труд руководителей в материальном аспекте.

5. Ориентированный в информационно-временном аспекте ранговый ряд значимости общих функций управления и ранг значимости четырех звеньев управленческой цепи для руководителей высшего иерархического уровня управления.

Рассматривая величину норматива информационной нагрузки, определяемого через число информационных связей, следует учитывать, что этот норматив для специалистов и руководителей каждого иерархического уровня должен иметь своё значение. Причём численная величина норматива должна быть тем меньше, чем разнообразнее функциональные обязанности должностных лиц. Это обусловлено тем, что чем выше иерархический уровень управления, тем шире функциональная сфера деятельности, и тем сложнее решаемые проблемы, а следовательно больше и затраты времени на одну информационную связь. Кроме того, необходимость частого переключения с одной сферы деятельности на другую, редко сходные по своей функциональной направленности и значимости, также требует существенных временных затрат на аналитическую часть процесса принятия решения.

В общем виде для определения информационной нагрузки руководителей в диссертации предложено норматив рассчитывать по следующей формализованной зависимости:

(16), где

А - общая приведенная среднедневная величина информационных связей руководителей;

- номинальное среднедневное число информационных связей руководителей по всем общим функциям управления: прогнозирования, планирования, организации, контроля, оперативного регулирования, учета и заключительного анализа соответственно;

- численные коэффициенты при соответствующих общих функциях управления, характеризующие ранг значимости информационной связи соответствующей функциональной направленности.

Вышеприведенные общие функции располагаются в порядке убывания их ранговой значимости в управленческом процессе, которая должна определяться в первую очередь с точки зрения их сложности и важности для функционирования конкретного объекта управления. Эти ранги значимости и должны служить коэффициентами при каждой общей функции, т.е. численная величина коэффициента тем больше, чем важнее сама функция для рассматриваемого иерархического уровня управления. Эти ранги не могут быть одинаковыми для всех иерархических уровней управления, а зависят от функциональной направленности деятельности объекта управления.

В диссертации установлены, представленные в табл. 6 ранги значимости функций для высшего руководства в трех аспектах: для

Таблица 6

Ранги значимости общих функций управления

Характеристика деятельности	Иерархические уровни управления	Общие функции управления
		Прогнозирование a	Планирование B	Организация c	Контроль d	Оперативное регулированиеe	Учет f	Заключительный анализ g
Сфера НИОКР	Высший уровень управления	0,5	0,2	0,1	0,02	0,02	0,02	0,14
Сфера опытной реализации инноваций	Высший уровень управления	0,2	0,25	0,25	0,04	0,1	0,01	0,15
Сфера установившегося производственного процесса	Высший уровень управления	0,3	0,3	0,2	0,05	0,025	0,025	0,1

руководителей в сфере НИОКР; для руководителей в сфере опытной реализации инновационной продукции и для руководителей предприятий, выпускающих освоенную продукцию в нормальном режиме.

Уравнения для определения приведенной величины информационной нагрузки высших руководителей в сфере НИОКР и изготовления образцов новой продукции будут иметь вид:

- для высших руководителей в сфере НИОКР (А_ниокр):