Принцип адресности основан на том, что производственные подразделения, группы персонала, а также отдельные работники имеют разные подготовленность к инновациям и значимость в инновационном развитии. Для осуществления запланированного комплекса инноваций требуются инвестиции не в человеческий капитал предприятия в целом, а в человеческий капитал конкретных групп работников, непосредственно участвующих в инновационных преобразованиях. Такие группы формируются по признаку высокой мотивированности работников к разработке и освоению инноваций. Адресные инвестиции имеют нацеленный характер и связаны с выявлением и формированием «точек инновационной активности», обеспечивая поддержку приоритетных направлений инновационной деятельности. Точная адресность инвестиций в человеческий капитал предприятия повышает подконтрольность их использования и, как следствие, - эффективность.

Разработанный комплекс методологических принципов управления инвестициями в человеческий капитал предприятия имеет универсальный характер, поскольку может применяться для любого промышленного предприятия, стремящегося повысить эффективность инвестиций в человеческий капитал (табл. 2).

Таблица 2

Методологические принципы управления инвестициями в человеческий капитал предприятия

4. Введена в научный оборот категория «инвестиционная привлекательность работника» предприятия, понимаемая как наличие совокупности свойств работника, обеспечивающих одновременное развитие его потенциала и возможность достижения целей инвестора с учетом риска инвестиций в человеческий капитал. К таким свойствам отнесены креативные способности работника и способности к саморазвитию, тип инновационного поведения и эффективность выполнения трудовых функций.

В современной науке и практике термин «инвестиционная привлекательность» наиболее часто применяется к таким объектам инвестирования, как предприятие и территория. По отношению к инвестициям в человеческий капитал указанный термин практически не используется.

В общем понимании инвестиционная привлекательность - это вероятность достижения цели инвестора, определяемая по совокупности показателей, отражающих различные аспекты деятельности реципиента. Как правило, такая группа показателей характеризует инвестиционный потенциал и риск инвестиций.

Инвестиционная привлекательность работника подразумевает наличие таких условий инвестирования, которые влияют на предпочтения инвестора при выборе работника как реципиента инвестиций. В конечном счете эти условия определяются соблюдением баланса интересов работников и инвесторов в отношении распределения доходов и рисков, связанных с участием в инвестиционном процессе.

Факторами, оказывающими наибольшее влияние на предпочтения инвесторов, являются потенциал развития работника и риск инвестирования, поскольку реализация потенциала характеризуется высокой неопределенностью.

Процесс оценки инвестиционной привлекательности работников представляет собой последовательность операций и приемов, которые позволяют определять показатели, характеризующие выделенную совокупность факторов (рис. 8).

Рисунок 8 Схема оценки инвестиционной привлекательности работника

Выделяя статическую (креативные способности) и динамическую (способность к саморазвитию) составляющие потенциала развития работника, заметим, что этот потенциал является базой для повышения качества выполняемых или освоения новых трудовых функций и определяет максимально возможный уровень эффективности инновационной деятельности работника. В контексте инновационного развития потенциал работников проявляется прежде всего в способности обеспечить реализацию инноваций различного масштаба (глубины изменений): локальных - обновление оборудования, совершенствование отдельных операций, процессов; комплексных - преобразование производственного процесса; системных - преобразование оргструктуры, функций и отношений на предприятии. Определение креативных способностей работника на основе предложенной классификации инноваций связано с тем, что переход от реализации локальных инноваций к системным увеличивает совокупные возможности для достижения максимального эффекта от инвестиций в человеческий капитал предприятия.

Важно отметить, что потенциал развития работников раскрывается только при реализации конкретных инноваций, которые могут в разной степени соответствовать целям развития угледобывающего предприятия. Поэтому при оценке инвестиционной привлекательности работников необходимо учитывать значимость для развития предприятия конкретного инновационного проекта, реализуемого этими работниками.

Одной из главных причин, сдерживающих инвестиции в персонал, является высокий риск таких вложений. Существование риска инвестиций в человеческий капитал связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Высокая степень неопределенности условий, в которых осуществляются инвестиции в человеческий капитал, предопределяется прежде всего тем, что поведение работников не всегда можно предсказать с приемлемой точностью, поскольку они способны к самоорганизации и самостоятельному принятию решений, результатом которых становится изменение поведения и направлений развития работников.

Уменьшение вероятности возникновения потерь и их снижение предполагает предварительную оценку факторов риска, которые применительно к инвестициям в человеческий капитал предприятия целесообразно рассматривать в двух аспектах - статическом и динамическом. По мнению диссертанта, статическим фактором, предопределяющим риск инвестиций, является эффективность выполнения работником трудовых функций; динамическим - соответствие целей саморазвития работника стратегии предприятия (инновационное развитие), что проявляется в том или ином типе инновационного поведения этого работника.

Диссертантом выделено четыре типа инновационного поведения, различающихся отношением работника к инновациям и вовлеченностью в инновационную деятельность: инновационная активность, инновационная восприимчивость, инновационная апатия и отторжение инноваций (табл. 3).

Таблица 3

Классификация типов инновационного поведения работников

Например, для работников, имеющих низкий уровень потенциала и риска целесообразны мероприятия по повышению потенциала развития на основе самоинвестирования; для имеющих низкий потенциал и высокий риск необходимо снижать риск посредством их привлечения к решению задач воспроизводства предприятия, а не развития.

Ранжирование работников по уровню инвестиционной привлекательности позволяет выделять приоритетные объекты для инвестирования. Следует отметить, что при предоставлении инвестиций учитывается инвестиционная привлекательность как работника, так и проекта. При оценке инвестиционной привлекательности проекта определяются доходность и риски, связанные с его реализацией.

Таким образом, оценка инвестиционной привлекательности персонала позволяет распределять инвестиции в человеческий капитал предприятия в зависимости от характеристик конкретного работника и целей развития предприятия.

5. Обоснован методический подход к исследованию и оценке качества взаимодействия работников и работодателей, обусловливающего эффективность инвестиций в человеческий капитал предприятия.

Для реализации инвестиций в человеческий капитал предприятия существенное значение имеет качество взаимодействия участников процесса, которое предопределяет эффективность использования ресурсов. Качество взаимодействия в работе рассматривается как характеристика степени согласованности и взаимовыгодности совместных действий участников инвестиционного процесса по достижению целей инвестирования.

Качество взаимодействия субъектов обусловлено характером их связей и отношений. Для того чтобы взаимодействие обеспечивало получение синергетического эффекта при осуществлении инвестиций в человеческий капитал предприятия, связи, отношения и действия участников инвестирования должны быть взаимодополняющими, то есть комплементарными. Комплементарность взаимодействия обеспечивается, как показал анализ деятельности более пятидесяти угледобывающих предприятий, сбалансированностью интересов и ответственности участников инвестиционного процесса, согласованием их позиций относительно целей и способов развития предприятия и работников, а также высоким уровнем стандартизации производственных процессов и трудовых функций.

Реализация согласованных интересов предполагает ответственность субъектов за результаты своих действий. В этом случае ответственность рассматривается как необходимость и обязанность участников инвестиционного процесса обеспечивать удовлетворение как общих, так и индивидуальных интересов. Исследования показали, что дисбаланс интересов и ответственности на современных угледобывающих предприятиях приводит к тому, что только около трети инвестиций в человеческий капитал обеспечивают повышение эффективности и безопасности производства.

Практика также показывает, что из-за разных представлений персонала, основанных на мировоззрении и присущей каждому работнику системе ценностей, разработка общих и приемлемых для всех участников инвестиционного процесса решений существенно затрудняется. В этом случае взаимодействие часто приобретает конфликтный характер, что приводит к снижению темпов разработки и освоения инноваций, а также, что особенно важно в условиях угледобывающих предприятий, создает дополнительный источник опасных производственных ситуаций.

Для количественной оценки качества взаимодействия участников процесса инвестирования в человеческий капитал предприятия необходим инструментарий, позволяющий учитывать баланс их интересов при разработке и реализации программ развития на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

На стратегическом уровне оценку сбалансированности интересов предлагается осуществлять на основе экспериментально подтвержденной графической модели (рис. 11) в следующей последовательности:

1. Идентифицируются интересы работодателя и работников.

2. Выбираются показатели, отражающие интересы работодателя и работников. В качестве такого показателя для работодателя-собственника физического капитала может быть выбрана эффективность использования оборудования, коэффициент роста которой (К_ф) откладывается по оси Х (см. рис. 11). Показателем, отражающим интересы работников, может выступать уровень заработной платы. Коэффициент роста этого показателя (К_ч) откладывается по оси У.

3. Прогнозируются пороговые значения динамики выбранных показателей, обеспечивающих воспроизводство физического и человеческого капитала (Х₀,У₀ соответственно).

Для собственников физического капитала эти значения могут определяться исходя из уровня и динамики эффективности использования ресурсов, обеспечивающих сохранение уровня конкурентоспособности угледобывающего предприятия. Для работников пороговое значение динамики доходов может определяться исходя из задачи сохранения уровня жизни - на основе использования индекса потребительских цен.

4. Разработанные менеджментом проекты программ развития предприятия описываются показателями, отражающими интересы работников и работодателей.

Рисунок 11 Графическая модель оценки траектории развития предприятия в зависимости от сбалансированности интересов работодателей и работников

5. Разработанная траектория развития предприятия отображается в координатах «интересы работодателя - интересы работника». Целевые результаты реализации траектории (Х_ц,, У_ц) соответствуют одному из четырех квадрантов:

I. Интересы работодателей и работников не удовлетворяются. В этом случае оба субъекта ищут более выгодные объекты для размещения капитала. В результате на предприятии происходит отток физического и человеческого капиталов.

II. Интересы работников удовлетворяются за счет ущемления интересов владельцев предприятия. Эффективность использования оборудования ниже пороговых значений не обеспечивает воспроизводство физического капитала, в результате чего происходит его потеря.

III. Интересы работодателей и работников удовлетворяются, следствие чего становится развитие физического и человеческого капиталов.

IV. Интересы работодателя удовлетворяются за счет ущемления интересов работников, происходит отток человеческого капитала.

6. По начальным и целевым значениям траектории строится планируемый вектор развития предприятия, а по начальным и пороговым значениям - вектор развития предприятия, сбалансированный по интересам работодателей и работников.

7. Рассчитывается коэффициент сбалансированности интересов (Ксб) как соотношение тангенсов углов вектора, соответствующего планируемой траектории развития, и вектора, соответствующего траектории развития, обеспечивающей баланс интересов двух взаимодействующих субъектов:

где tg б - тангенс угла вектора, соответствующего планируемой траектории развития предприятия; tg в - тангенс угла вектора развития, сбалансированного по интересам работодателя и работников.

Предложенная формула (1) с достаточной степенью достоверности описывает соотношение динамики удовлетворения интересов работодателей и работников. Исходя из условия наиболее полного использования ресурсов, экономический смысл данной формулы заключается в том, что удовлетворение интересов собственников предприятия невозможно без удовлетворения интересов работников, и наоборот. Целевое значение коэффициента сбалансированности составляет 1 - в этом случае показатели, отражающие интересы собственников физического и человеческого капиталов, изменяются приблизительно равными темпами. Следует отметить, что коэффициенты роста этих показателей должны удовлетворять условию К_чц?К_ч0, К_фц?К_ф0. Если К_сб<1, то стратегия развития ориентирована преимущественно на интересы собственников предприятия, если К_сб>1 - на интересы работников.

На тактическом уровне оценку сбалансированности интересов предлагается осуществлять с применением адаптированного коэффициента конкордации Кендалла, позволяющего определять согласованность позиций участников инвестиционного процесса относительно целей и способов развития предприятия:

где S12 - количество совпадающих факторов развития, выбранных 1-м и 2-м субъектами; S1 - количество факторов, выбранных 1-м субъектом; S2 - количество факторов, выбранных 2-м субъектом; x_i - показатель важности i-го фактора, по оценке 1-го субъекта; y_i - показатель важности i-го фактора, по оценке 2-го субъекта; n - общее количество факторов, выбранных обоими субъектами; k - максимально задаваемое значение показателя важности; m - минимально задаваемое значение показателя важности.

Исследование информации, полученной от более чем 2000 работников 18 угольных шахт и разрезов о факторах, сдерживающих развитие предприятий, показало, что между всеми иерархическими уровнями управления имеется существенное расхождение позиций относительно способов достижения целей (коэффициент конкордации в среднем составляет 0,3-0,4), не позволяющее эффективно использовать имеющийся человеческий капитал предприятия. В этих условиях требуется первоочередное изменение стимулов и полномочий, обеспечивающих эффективное взаимодействие участников инвестиционного процесса, путем стандартизации производственных процессов и трудовых функций персонала.

На оперативном уровне оценку сбалансированности интересов целесообразно осуществлять по величине отклонений параметров производственного процесса от заданных значений (К_v). Как показало исследование деятельности угледобывающих предприятий, проведенное с участием автора, при низком уровне стандартизации в случае невыполнения планового задания работник производственного участка недополучает от 30 до 50% заработка, а высший менеджмент и собственник предприятия, угольной компании - 5-7% своего дохода, что свидетельствует о дисбалансе интересов названных субъектов. Стандартизация производственных процессов и функций персонала направлена на разработку, освоение и реализацию организационных и управленческих решений, обеспечивающих тесную взаимосвязь производственных операций в пространстве и времени. Несогласованность производственных процессов и функций персонала на угледобывающих предприятиях приводит к получению некачественного результата, на исправление которого отвлекается значительная часть ресурсов. Непрерывное улучшение стандартов производственной деятельности позволяет снижать величину отклонений параметров производственного процесса от заданных значений и повышать тем самым эффективность и безопасность угольных предприятий.

На основе анализа эмпирического материала двенадцати разрезов и шахт, являющихся типичными для угольной отрасли, с применением предложенных показателей (см. формулы 1, 2) определены признаки, характерные для различных типов взаимодействия участников процесса инвестирования в человеческий капитал предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика типов взаимодействия участников инвестиционного процесса по критерию баланса интересов по уровням управления

6. Разработан комплекс методов управления инвестициями в человеческий капитал, обеспечивающий осуществление циклического процесса развития человеческого капитала угледобывающего предприятия, который заключается в последовательной смене форм реализации инвестиций: инкорпорированной, институциональной и материальной.

Систематизация существующих в экономической литературе подходов к изучению человеческого капитала позволила выявить три наиболее часто используемых: затратный, воспроизводственный и динамический (циклический). При исследовании инновационного развития большинство авторов рассматривают его как циклический процесс. Поскольку инновационные циклы и циклы движения человеческого капитала взаимосвязаны, то принципиально важным для обеспечения инновационного развития предприятия является теоретическое представление о циклическом характере инвестирования в человеческий капитал.

В циклическом процессе развития человеческого капитала предприятия необходимо выделить два явления: 1) фазы формирования инкорпорированных, институциональных и материальных инвестиций; 2) трансформацию инвестиций из одной формы в другую (рис. 12).

Рисунок 12 Циклический процесс формирования и использования человеческого капитала предприятия

На протяжении каждой фазы изменяются мотивы, квалификация, стимулы и полномочия, обеспечивающие применение и развитие креативных способностей работников. Для последовательной непрерывной разработки и осуществления комплексов инноваций требуется ряд циклов, в результате трансформация человеческого капитала предприятия принимает вид спирали.

При разработке методов управления инвестициями в человеческий капитал предприятия диссертант концептуально исходил из того, что эти методы должны регулировать как фазы реализации инвестиций, так и последовательную трансформацию их форм. В связи с этим основными методами управления инвестициями в человеческий капитал предприятия, по мнению автора, являются следующие: позиционирование персонала, мотивирующая аттестация, стандартизация и регламентация производственных процессов и функций, целевое повышение квалификации, бюджетирование развития человеческого капитала (рис. 13).

Рисунок 13 Схема направлений инвестирования и методов управления инвестициями в человеческий капитал предприятия

Метод позиционирования работников включает имитационное моделирование развития предприятия и работников, оценку согласованности позиций участников инвестирования в человеческий капитал предприятия относительно целей и способов развития и дифференциацию работников по критерию инвестиционной привлекательности. Оценка согласованности позиций участников инвестирования, в свою очередь, включает следующие этапы: определение участников инвестиционного процесса, идентификацию их целей, выявление мнений относительно факторов, влияющих на достижение целей инвестирования, расчет коэффициента конкордации и установление областей (зон) с низким и очень низким уровнями согласования позиций.

Дифференциация работников по критерию инвестиционной привлекательности представляет собой совокупность приемов, позволяющих определять, во-первых, обобщающие показатели проблемно-содержательных блоков, отражающих потенциал развития работника и риск инвестирования в создание условий по реализации этого потенциала, во-вторых, - интегральный показатель, который является основанием для ранжирования работников по уровню инвестиционной привлекательности. Предложенный метод является основой для выбора вариантов инвестиционных решений.

Метод мотивирующей аттестации включает этапы идентификации интересов работника, оценку его индивидуального человеческого капитала, установление согласованных между работодателем и работником целей развития человеческого капитала, определение необходимых инвестиций для достижения поставленных целей, установление доли соинвестирования каждого из участников инвестиционного процесса.

Целевое повышение квалификации, как один из методов управления инвестициями в человеческий капитал предприятия, может осуществляться в различных формах: подготовка кадров высшей квалификации, обучение действием, стажировки, ротация, бенчмаркинг и др. Для развития креативных способностей среди форм повышения квалификации целесообразно предусмотреть такие, которые позволяют осваивать теорию решения изобретательских задач и эвристические способы. Принципиальными моментами при использовании данного метода является необходимость постановки менеджментом предприятия работнику конкретной цели изменения понимания, знаний, умений и навыков, а также определение совместно с этим работником результатов, ожидаемых от повышения квалификации.

Применение метода стандартизации производственного процесса осуществляется на основе расчета технологических параметров отдельных процессов и обеспечения тесной взаимосвязи этих процессов. Стандартизация трудовых функций персонала осуществляется на основе декомпозиции целей развития предприятия, распределения полномочий и ответственности и закрепления их в должностных инструкциях.

Метод бюджетирования реализуется с помощью системы лицевых счетов, отражающих величину полученной от совершенствования производства экономии ресурсов и направления их использования. Главными направлениями распределения сэкономленных средств являются поощрение работников, обеспечивших улучшение производственного процесса, повышение их квалификации, а также ресурсное обеспечение дальнейшего совершенствования производственных процессов. Осуществление этого метода требует учета и контроля результатов деятельности каждого работника. Метод реализуется с использованием специальной формы учета, которая позволяет визуализировать результаты деятельности и контролировать траекторию развития работников.

Выбор конкретных методов управления зависит от исходной структуры человеческого капитала предприятия и характера решаемой инновационной задачи. Контроль инвестиционного процесса на каждом из этапов и в конце инвестиционного цикла рекомендуется осуществлять с использованием методов мониторинга и SWOT-анализа.

7. Разработан механизм управления инвестициями в человеческий капитал угледобывающего предприятия, включающий систему методов и средств, определяющих порядок регулирования социально-трудовых отношений участников инвестиционного процесса по поводу приращения и использования человеческого капитала предприятия с целью обеспечения эффективного инновационного развития предприятия.

В теории управления понятие «механизм» трактуется как система, определяющая порядок какого-либо вида деятельности. Механизм управления инвестициями в человеческий капитал предприятия, по мнению автора, представляет собой систему методов и средств формирования и регулирования отношений участников инвестиционного процесса по поводу приращения и использования человеческого капитала с целью обеспечения требуемой динамики инновационного развития и получения на этой основе социально-экономического эффекта в текущем и стратегическом периодах.

Главной задачей механизма управления инвестициями в человеческий капитал предприятия является определение и регулирование параметров инвестиционного процесса, обеспечивающих эффективное накопление и использование человеческого капитала для реализации стратегии инновационного развития.

В контексте управления инвестициями в человеческий капитал предприятия в функциональные обязанности каждого работника предприятия должна входить деятельность по изменению индивидуальной составляющей человеческого капитала, а в обязанности менеджмента предприятия - деятельность по формированию корпоративной составляющей, соответствующей стратегии развития предприятия. Реализация этих функций достигается формированием системы институтов, обеспечивающей интегрирование локальных задач отдельных работников и уровней управления предприятия в единую целевую установку. В структуре механизма управления инвестициями в человеческий капитал предприятия автором выделены следующие базовые институты: инвестиционная и инновационная политика, стандарты производственных процессов и функций, программы развития предприятия (подразделения) и работника, система повышения квалификации, система учета и контроля результатов реализации программ развития (рис. 14).

К функциям менеджеров угледобывающих предприятий по управлению инвестициями в человеческий капитал предприятия относятся:

1. Разработка стратегии развития предприятия и инвестиционной политики. Реализация этой функции предполагает формирование системы целей и целевых показателей инвестиционной деятельности на рассматриваемый период, определение приоритетных задач, решаемых в ближайшем будущем.

2. Планирование развития человеческого капитала предприятия и привлечения для этого инвестиций из различных источников. Предусматривается разработка текущих планов развития человеческого капитала и соответствующих бюджетов.

3. Создание информационного обеспечения управления инвестициями в человеческий капитал предприятия для обоснования управленческих решений. Указанная функция связана с определением информационных потребностей системы управления инвестиционным процессом; организацией мониторинга качества взаимодействия участников инвестиционного процесса и инвестиционной привлекательности работников; учетом результатов реализации программ развития человеческого капитала предприятия.

Рисунок 14 Структура механизма управления инвестициями в человеческий капитал предприятия

4. Разработка системы стимулирования реализации управленческих решений в области инвестиций в человеческий капитал предприятия. Содержание этой функции включает создание системы поощрений и санкций участников инвестиционного процесса за достижение или недостижение целевых параметров инвестиционного процесса.

5. Контроль реализации принятых управленческих решений в области инвестиций в человеческий капитал предприятия, что связано с созданием системы внутреннего контроля и определением системы контролируемых показателей.

К функциям работников по управлению инвестициями в человеческий капитал предприятия относится управление инвестиционной привлекательностью, что подразумевает формирование и реализацию такой программы саморазвития работника, которая ориентирована на баланс интересов работодателя и работника в отношении распределения полученного социально-экономического эффекта и рисков, связанных с инвестиционным процессом.

Для осуществления управления инвестициями в человеческий капитал предприятия целесообразно использовать предложенный алгоритм, в котором выделены три блока: блок управления инвестициями в индивидуальную составляющую человеческого капитала, блок управления инвестициями в корпоративную составляющую человеческого капитала, а также блок, обеспечивающий сопряженное изменение той и другой составляющих (рис. 15). Разработанный алгоритм ориентирован на инновационное развитие, поскольку требования к качеству человеческого капитала определяются исходя из необходимого уровня креативности работников. Возможно и более широкое применение данного алгоритма при условии адаптации его к соответствующей стратегии развития предприятия.

Рисунок 15 Алгоритм управления инвестициями в человеческий капитал предприятия

Для реализации алгоритма разработаны методические положения по диагностике резервов повышения эффективности управления инвестициями в человеческий капитал угледобывающего предприятия, суть которых состоит в следующем: 1) резервы повышения экономической эффективности управления заключаются в росте эффективности выполнения трудовой функции на основе изменения мотивации, квалификации, стимулов, полномочий и проявляются в увеличении добавленной стоимости, создаваемой персоналом на своих рабочих местах; 2) резервы повышения социальной эффективности управления связаны с увеличением вовлеченности персонала всех уровней управления в реализацию стратегии инновационного развития, что будет способствовать росту показателей уровня согласованности целей развития предприятия и способов их достижения, а также повышению уровня стандартизации функций и производственных процессов. Для определения резервов используются фактические и максимально возможные значения социальной и экономической эффективности управления (в качестве максимально возможных значений целесообразно принимать показатели, достигнутые на предприятиях, занимающих лидирующие позиции на рынке).

Разработанный механизм управления инвестициями в человеческий капитал предприятия использовался в практике следующих угледобывающих предприятий и компаний:

· на шахте «Распадская» - при разработке программ развития подразделений и ключевого персонала;

· на разрезе «Междуреченский» и ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» при определении путей формирования высокоэффективной структуры управления;

· в ОАО «Гуковуголь» - при определении принципиальной возможности и конкретных путей преобразования в эффективную, рентабельную угольную компанию;

· в ОАО «СУЭК» - при разработке программы повышения эффективности и безопасности производства на 2007-2008гг.; при организации инновационной деятельности; при определении резервов повышения эффективности управления производством и организации полномасштабного инновационного процесса на предприятиях компании.

Опробование теоретических принципов, методов и методик в процессе управления инвестициями в человеческий капитал и полученные результаты на ряде угледобывающих предприятий позволили сделать вывод о правомерности методологии, представленной в данной работе, и о возможности ее применения в качестве инструмента для обеспечения требуемой динамики инновационного развития промышленных предприятий, особенно угольной отрасли.

Публикации по теме диссертации

Монографии:

1. Коркина, Т. А. Развитие компетенций персонала горнодобывающего предприятия / Л. В. Лабунский, Н. В. Галкина, Т. А. Коркина. Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2003. 232 с. (14,5 п. л. 0,9 авт.).

2. Коркина, Т. А. Инвестиции в человеческий капитал предприятия: теория и практика управления / Т.А. Коркина. Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2009. 275 с. (16 п.л.).

Статьи в научных журналах, рекомендуемых ВАК РФ:

3. Коркина, Т.А. Графическая модель оценки стратегии развития предприятия/ Т.А. Коркина, Н.В. Яблонских // Вестник ЧелГУ. Серия «Экономика. 2007. №1. С. 130-140 (0,5 п.л. 0,3 авт.).

4. Коркина, Т.А. Инновационная модель технологического развития угледобывающего предприятия / В.П. Баскаков, Н.В. Галкина, Т.А. Коркина, С.А. Устинова // Уголь. 2007. № 9. С. 21-25; № 10. С. 13-15 (1,2 п.л. 0,4 авт.).

5. Коркина, Т.А. Система отношений персонала как фактор конкурентоспособности предприятия/ Н.В. Галкина, Т.А. Коркина, С.А. Устинова // Уголь. 2007. № 10. С. 77-79 (0,6 п.л. 0,3 авт.).

6. Коркина, Т.А. Формализация процесса социально-экономической адаптации угледобывающего предприятия к инновационной модели технологического развития / Н.В. Галкина, Т.А. Коркина, С.А. Устинова // Горн. инф.-аналит. бюлл. / Моск. гос. горн. ун-т. 2007. № 10. С. 391-399 (0,8 п.л. 0,3 авт.).

7. Коркина, Т.А. Взаимодействие как фактор обеспечения безопасности персонала угледобывающего предприятия /Т.А. Коркина, С.А. Устинова //Безопасность угледобычи: отдельный выпуск горн. инф.-аналит. бюлл. 2007. №ОВ17. С. 232-239 (0,5 п.л. 0,3 авт.).

8. Коркина, Т.А. Мотивация и демотивация персонала производственного подразделения/ Т.А. Коркина // Уголь. 2008. Специальный выпуск СУЭК. С. 52-53 (0,1 п.л.).

9. Коркина, Т.А. Производственная функция и оценка качества ее выполнения / П.А. Галкин, Т.А. Коркина, С.А. Устинова // Уголь. 2008. Специальный выпуск СУЭК. С. 62-63. (0,2 п.л. 0,1 авт.).

10. Коркина, Т.А. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки) / Т.А. Коркина, И.А. Боковикова //Управление персоналом. 2008. №6. С. 26-29 (0,3 п.л. 0,2 авт.).

11. Коркина, Т.А. Рыночная ценность и инвестиционная привлекательность персонала горнодобывающих предприятий / В.Ф. Горшенин, Т.А. Коркина, Л.В. Лабунский, С.А. Устинова //Изв. вузов. Горный журнал. 2008. №1. С. 32-38 (0,5 п.л. 0,2 авт.).

12. Коркина, Т.А. Методические подходы к совершенствованию организационной структуры администраций субъектов Российской Федерации/ В.П. Мазикин, П.Д. Косинский., Т.А. Коркина, Б.В. Савенков // Вестник ЧелГУ. Серия «Экономика». 2009. №3. С. 41- 46 (0,6 п.л.- 0,2 авт.).

13. Коркина, Т.А. Развитие инновационной восприимчивости персонала угледобывающих предприятий / Т.А. Коркина//Горн. инф.-аналит. бюлл. 2009. №6. С. 67-75 (0,7 п.л.).

14. Коркина, Т.А. Управление инвестициями в персонал угледобывающего предприятия: цели и средства / Т.А. Коркина // Уголь. 2009. №8. С. 52-55 (0,5 п.л.).

15. Коркина, Т.А. Концептуальные положения инвестирования в человеческий капитал угледобывающего предприятия / Т.А. Коркина// Изв. вузов. Горный журнал. 2009. № 6. С. 23-29 (0,6 п.л.).

16. Коркина, Т.А. Принципы управления инвестициями в человеческий капитал предприятия / Т.А. Коркина //Управление персоналом. 2009. № 17. С. 30-33 (0,5 п. л.).

17. Коркина, Т.А. Инвестиционная привлекательность работников горнодобывающего предприятия: понятие и оценка/ Т.А. Коркина // Горн. инф.-аналит. бюлл. 2009. № 10. С. 234-241 (0,8 п.л.).

18. Коркина, Т.А. О механизме управления квалификационным развитием персонала горнодобывающего предприятия / Т.А. Коркина // Горный журнал. 2009. № 12. С. 62-64 (0,4 п.л.).

Препринты, статьи в сборниках, журналах и материалах конференций:

19. Коркина, Т.А. Социальные технологии - инновационный ресурс управления/ Т.А. Коркина //Россия на пути реформ: механизмы интеграции современного общества: Докл. и выступл. участников секции «Проблемы управления и рынка труда в свете интеграционных процессов» ХVI республиканской научно-практической конференции. Челябинск, 1999. С. 48-50 (0,2 п. л.).

20. Коркина, Т.А. Субъекты управления социально-экономическим развитием муниципального образования/ Т.А. Коркина //Матер. науч.-практ. конф. Челябинск: ЧелГУ, 2003. С. 133-134 (0,1п. л.).

21. Коркина, Т.А. Графоаналитический способ определения результатов деятельности работников муниципалитета / Т.А. Коркина, А.М. Макаров, В.М. Улановский //Муниципальная служба. 2004. №1. С. 46-48 (0,3 п. л. 0,1 авт.).

22. Коркина, Т.А. Направления совершенствования управления социально-экономическим развитием муниципального образования / Т.А. Коркина // Вестник Челябинского государственного университета. Серия 7. Государственное и муниципальное управление. 2004. №1. С. 56-59 (0,2 п. л.).

23. Коркина, Т.А. Программно-целевое управление развитием малого города: механизм реализации / Т.А. Коркина, В.М. Улановский// Городское управление. 2005. № 4. С. 49-52 (0,3 п.л. 0,2 авт.).

24. Коркина, Т.А. Инновационная активность персонала угледобывающего предприятия: Препринт/ Т.А. Коркина - Челябинск: НТЦ-НИИОГР, 2005. 35 с. (1,6 п. л.).

25. Коркина, Т.А. Баланс интересов как критерий разработки программы развития предприятия (на примере ОАО «Южный Кузбасс»): Препринт / Т.А. Коркина, Н.В. Яблонских. Челябинск: НТЦ-НИИОГР, 2006. 20 с. (1,2 п.л. авт. 0,6).

26. Коркина, Т.А. Хозрасчет на принципах «внутреннего банка»/ С.В. Ефремова, Т.А. Коркина, В.А. Макарова // Проблемы управления развитием регионов и муниципалитетов: матер. науч.-практ. конф. (Челябинск, 8 дек.2006) / Челяб. гос. ун-т. Челябинск: Энциклопедия, 2007. с. 127-135 (0,5 п.л. 0,2 авт.).

27. Коркина, Т.А. Методологические аспекты социально-экономической адаптации угледобывающего предприятия к инновационному технологическому развитию/ Н.В. Галкина, Т.А. Коркина, Л.В. Лабунский //Вестник Южно-Уральского гос. у-та. сер. «Экономика и менеджмент», вып. 3. 2007. №17 - с. 23-31 (0,4 п.л. 0,2 авт.).

28. Коркина, Т.А. Японский опыт регулирования социально-трудовых отношений: Препринт/ Т.А. Коркина, И.А. Боковикова - Челябинск: НТЦ-НИИОГР, 2007. 40 с. (2,3 п.л.1,2 авт.).

29. Коркина, Т.А. Совершенствование организационной структуры исполнительных органов субъектов РФ/ Т.А. Коркина, Б.В. Савенков //Голиковские чтения: Сб. науч. тр. /Отв. ред. А.Ю. Даванков. Челябинск:ЧелГУ. №3. 2008. С. 63-68 (0,4 п.л. 0,2 авт.л.).

30. Коркина, Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал в условиях инновационного развития (на примере угледобывающего предприятия)/ Т.А. Коркина//Теория и практика управления в социально-экономических системах: матер. третьей науч.-практ. конф. (Челябинск, 18 марта 2009г.) / Челяб. гос. ун-т. Челябинск: Энциклопедия, 2009. с. 195-200 (0,3 п.л.).

31. Коркина, Т.А. Цена и ценность инженерной службы угледобывающего предприятия в условиях инновационного развития/А.Б. Килин, В.А. Азев, А.С. Костарев и др. Вып.2. М.: Изд-во «Горная книга», 2009. 27с. (1,9 п.л.0,3 авт.).

Размещено на Allbest.ru