Анализ отдельных финансовых показателей деятельности торговых организаций (табл.3) показал, что с точки зрения темпов роста прибыли лидируют организации розничной торговли, рентабельности реализации - организации оптовой торговли, рентабельности активов - организации по торговле автотранспортными средствами. Наиболее ликвидными являются организации оптовой торговли, а финансово обеспеченными и платежеспособными - организации по торговле автотранспортными средствами. Финансовое состояние торговых организаций и его динамика оказали непосредственное влияние на динамику развития их инвестиционной деятельности. В процессе анализа динамики финансовых вложений выявлено, что и по темпам их развития, и по абсолютному размеру они несопоставимы в организациях различных видов торговли, в организациях оптовой торговли финансовые вложения развиваются более динамично.

Главными факторами, ограничивающими деловую активность организаций розничной торговли, являются высокий уровень налогов, недостаточный платежеспособный спрос, недостаток собственных финансовых средств. Как позитивную характеристику развития розничной торговли в целом, следует оценить рост индекса предпринимательской уверенности, а также рост значений градаций оценки экономической ситуации "выше нормального уровня" и "нормальный уровень".

Таблица 3

Отдельные финансовые показатели деятельности торговых организаций Российской Федерации за 2003-2007 гг. (в целом по виду экономической деятельности - оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования)

В целом исследование результатов реструктуризации, определяемой внутренними ("внутриотраслевыми") предпосылками деятельности торговых организаций, показало, что даже внутри самой торговли, не говоря о ее сопоставлении с другими сферами, секторами экономики и видами экономической деятельности, существует ряд общих проблем, для решения которых требуется дальнейшее развитие реструктуризационных процессов.

4. Концепция реструктуризации деятельности организации.

Разработка авторской концепции осуществлялась во взаимосвязи с теоретико-методологическими, информационно-аналитическими основами реструктуризации, а также с методическим обеспечением реализации концепции.

Необходимость разработки концепции реструктуризации деятельности организации (рис.3) обусловливается тем, что современный этап социально-экономических преобразований отечественной экономики характеризуется расширением содержания процессов структурных преобразований.

Рис.3. Схема разработки концепции реструктуризации деятельности организации и оценки ее реализации.

Эти преобразования происходят как на макроуровне посредством комплексного совершенствования структуры экономики в целом, так и на уровне отдельных организаций с целью максимально полного соответствия содержания их деятельности и темпов развития внешним условиям динамичной рыночной экономики. Структурные изменения оказывают системное влияние на все экономические процессы и явления.

С учетом этого в диссертации выделены и раскрыты предпосылки для реструктуризации деятельности организации, с их разделением на:

макроэкономические (усиление глобализации и регионализации экономики, изменение государственной экономической политики, возрастание значимости России в развитии мирохозяйственных связей, формирование государственно-корпоративного сектора экономики, усиление государственного регулирования экономики);

микроэкономические (особенности развития промышленного сектора экономики как поставщика товарных ресурсов торговли, кризисное состояние экономического потенциала организаций, неравномерное развитие организаций различных отраслей экономики, объективные проблемы, препятствующие развитию инновационной деятельности организаций, возникновение новых форм организаций).

Целью разработки концепции является системное концептуальное обоснование необходимости проведения организационных преобразований деятельности организации, обусловленных изменениями внешней (рыночной) и внутренней (внутриорганизационной) среды, для усиления ориентации на потребителя и на этой основе - достижение устойчивого повышения конкурентоспособности, поддерживаемого позитивным изменением социально-экономических результатов ее функционирования.

Главная идея концепции заключается в том, что реструктуризация деятельности организации, проводимая в целях усиления ориентации ее деятельности на потребителя, должна обеспечивать единство стратегических приоритетов развития организации, требований к ее организационной структуре и системе управления. Комплексная реализация этих условий возможна посредством использования инновационных технологий ведения бизнеса, применения информационных и коммуникационных технологий, позволяющих оперативно выявлять изменения потребностей рынка для корректировки содержания деятельности организации. Концепция условно состоит из трех блоков взаимосвязанных между собой процессов организационных преобразований.

Первый блок связан с формированием системы интерактивного взаимодействия организации с потребителями для непосредственного подключения последних к цепочке создания ценностей. Процессы реструктуризации, входящие в этот блок, предполагают разработку форм и методов получения информации о потребительских предпочтениях, оперативный контроль изменения конъюнктуры рынка, сегментацию бизнеса организации, исходя из его перспективности.

Второй блок процессов организационных преобразований, обеспечиваемых проведением реструктуризации, в предлагаемой концепции представлен комплексом задач, связанных с трансформацией потребительских предпочтений в цели и задачи деятельности организации. Необходимость включения комплекса этих задач в концепцию обусловливается тем, что простого осознания содержания потребностей покупателей и их динамики для процесса эффективного удовлетворения этих потребностей явно недостаточно. Организация должна иметь четкую программу действий, иерархически распределенную по уровням управления, с конкретно определенными задачами каждой бизнес-единицы, каждого структурного подразделения, соответствующими общей корпоративной рыночной стратегии.

Третий блок процессов реструктуризации обусловлен задачами достижения позитивных изменений результативности деятельности организации и ее системы управления. По содержательному наполнению процессы этого блока являются наиболее сложными, так как затрагивают не только само содержание деятельности организации, но и систему ее внешних и внутренних взаимоотношений, вплоть до задачи преодоления сопротивления организационным изменениям внутри самой организации. Кроме того, процессы этого блока должны отражать взаимосвязь исходного состояния организации до проведения реструктуризационных преобразований, содержание этих преобразований, прогнозируемые и фактические результаты от их проведения, возможные расхождения которых позволят выявить проблемные области в деятельности организации для продолжения реструктуризации.

При разработке направлений реализации концепции реструктуризации деятельности организации использован системный подход, позволивший объединить экономический (моделирование реструктуризации деятельности организации), организационный (технологизация стратегической сегментации бизнеса) и управленческий (технологизация реинжиниринга бизнес-процессов) аспекты реструктуризации.

5. Модель реструктуризации деятельности организации на основе прогнозной имитационной модели подобия.

Изменения рыночной среды, обусловливающие необходимость проведения организационных преобразований, требуют проведения прогнозных оценок экономической результативности деятельности организации. С учетом этого общепризнанного обстоятельства целью предлагаемой модели реструктуризации деятельности торговой организации на основе прогнозной имитационной модели подобия (рис.4) является системное представление реструктуризационного процесса, реализация которого ориентирована на инновационное развитие организации в конкурентной среде, обеспечиваемое ростом экономической эффективности с учетом социальной направленности деятельности.

Основополагающей идеей реструктуризации при этом выступает проведение организационных преобразований, обусловливающих относительную сбалансированность интересов бизнеса потребителей и общества в целом, соответствие ресурсных возможностей организации реализуемым реструктуризационным мероприятиям. Такая постановка проблемы реструктуризации потребовала уточнения миссии реструктурированной организации, состава социальных и экономических задач реструктуризации, проведенного в работе.

Систематизация факторов, определяющих выбор формы реструктуризации, проводилась с разделением факторов на внешние и внутренние применительно ко всем взаимосвязанным формам реструктуризации (реорганизации, реорганизации юридического лица, реконструкции, реинжиниринга, реинжиниринга бизнес-процессов, реструктуризации долга), в соответствии с которыми предложен примерный план мероприятий по проведению реструктуризации с конкретизацией видов выходной документации.

Для определения масштабов проводимых реструктуризационных мероприятий предложено выделять три исходных стадии экономического состояния организации (выживание, стабилизация, динамичное развитие). При этом обосновано, что эти стадии определяются сочетанием свойств адаптивности и инновационности, от степени проявления которых зависит выбор источников средств для проведения реструктуризации, уточненных в работе. Кроме того, применительно к стадиям экономического состояния организации предложены конкретные реструктуризационные меры.

Рис.4. Модель реструктуризации деятельности торговой организации на основе прогнозной имитационной модели подобия.

Поскольку реструктуризация деятельности организации, как правило, проводится в условиях ограниченности ресурсов и характеризуется неопределенностью ее результатов, возрастает значимость их многовариантного прогнозирования. Это обусловливает необходимость построения прогнозных моделей, учитывающих исходные и прогнозируемые условия изменений экономического состояния торговой организации, отражаемые расчетными величинами основных экономических показателей ее деятельности.

С этой целью предложено использование имитационной модели подобия, предполагающей построение системы уравнений трех видов, отражающих экономические зависимости показателей, их бухгалтерскую сбалансированность, управленческую политику. Прогнозная имитационная модель подобия, обоснованная в диссертации, представляет собой систему формализованных параметров деятельности торговой организации, соответствующих основным показателям отчета о прибылях и убытках и баланса организации.

Для оценки адекватности прогнозной имитационной модели подобия динамичному развитию торговой организации, обеспечиваемому проведением реструктуризации, в качестве обобщающего показателя ее результативности определено отношение изменения чистой прибыли к абсолютному изменению чистых активов, с учетом вероятности различных сценариев изменения экономического состояния торговой организации:

Р_р = ( (П_ч1 - П_ч0) / ЧА) * р (1)

где: Рр - обобщающий показатель результативности реструктуризации

деятельности торговой организации;

П_ч1, П_ч0 - чистая прибыль (после налогообложения) торговой

организации, соответственно после и до проведения

реструктуризации;

ЧА - изменение стоимости чистых активов торговой организации

после проведения реструктуризации;

р - вероятность позитивного изменения экономического состояния

торговой организации (динамичного развития).

Максимизация величины показателя покажет позитивные изменения экономического состояния организации, соответствующие росту устойчивости ее положения в рыночной среде.

6. Технология стратегической сегментации бизнеса реструктурируемой организации.

Предложенная в работе технология стратегической сегментации бизнеса реструктурируемой организации (рис.5) представляет собой логически взаимосвязанную последовательность действий по стратегической сегментации бизнеса организации, обеспечиваемой организационно-экономическими и маркетинговыми средствами, методами и приемами, применяемыми при реструктуризации.

Рис.5. Последовательность этапов технологии стратегической сегментации бизнеса реструктурируемой торговой организации.

Объективными предпосылками для стратегической сегментации бизнеса в рамках проводимой реструктуризации деятельности организации выступают организационные изменения в широком смысле, т.е. реализуемые организациями эксперименты в сфере организации бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Исходя из этой посылки, автором выделены ключевые сферы взаимообусловленности происходящих во внешней среде организационных изменений и стратегических задач реструктуризации. При этом обосновано, что в контексте этих изменений содержание реструктуризации деятельности организаций видоизменяется: изменения организационной структуры выступают предопределяющим, но менее значимым фактором реализации стратегических установок организации, чем изменения содержания ее бизнес-процессов, системы управления, персонала, масштабов и отраслевых границ бизнеса и т.д.

Поэтому организации, проводящей реструктуризацию своей деятельности, необходимо использовать такие маркетинговые технологии, которые в максимальной степени будут соответствовать направленности и содержанию происходящих во внешней среде организационных изменений, в частности, технологию сегментации.

Сегментацию бизнеса предлагается проводить на основе выделения двух критериев: степени хозяйственной самостоятельности структурных подразделений (бизнес-единиц) и перспективности стратегических областей бизнеса (центров ответственности по доходам, расходам, прибыли, инвестициям).

При выделении стратегических областей бизнеса реструктурируемой организации автор исходил не из положения стратегических бизнес-единиц в формальной организационной структуре, а из реальных возможностей позитивного изменения положения организации в конкурентной среде, что отражается предлагаемой матрицей "степень хозяйственной самостоятельности структурных подразделений, перспективность стратегической области бизнеса".

При построении матрицы определен состав факторов, характеризующих избранные критерии, и предложены алгоритмы расчетов комплексных и интегрального показателя стратегической позиции бизнеса организации:

И_СПБ = К_схс * К_соб (2)

где Ксхс, Ксоб - значения комплексных показателей оценки степени хозяйственной самостоятельности структурных подразделений и перспективности стратегических областей бизнеса, соответственно, определяемые по формуле арифметической средневзвешенной.

По местоположению этого показателя в системе координат можно делать выводы об изменениях положения организации в конкурентной среде.

Таким образом, технология стратегической сегментации бизнеса реструктурируемой организации позволяет определять стратегически значимые области бизнеса и разрабатывать соответствующие им стратегические решения по обеспечению устойчивости роста конкурентоспособности организации в рыночной среде посредством оценки соответствия степени хозяйственной самостоятельности структурных подразделений перспективности стратегических областей бизнеса.

7. Технология реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой организации.

Значимость реинжиниринга бизнес-процессов обусловливается возрастанием количества взаимосвязей между элементами целостной бизнес-системы организации, расширением границ деятельности ее бизнес-единиц, взаимопроникновением функционального содержания их деятельности в смежные направления и виды бизнеса.

Авторский вариант технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой организации (рис.6) базируется на процессном подходе и определяет четкую последовательность действий при организационном моделировании бизнес-процессов с учетом задачи их совершенствования при проведении реструктуризации деятельности организации.

В рамках предлагаемой технологии конкретизированы объективные предпосылки и исходные условия проведения реинжиниринга бизнес-процессов организации, сформулированы задачи этого процесса с учетом уточненного содержания бизнес-процесса торговой организации. В частности, бизнес-процесс организации понимается как горизонтальная иерархия внутренних, зависимых между собой функциональных действий, включающих непосредственно процессы обращения товаров, планирования и управления, ресурсные процессы, процессы преобразования структуры, технологий и т.д.

59

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Последовательность этапов технологии реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой организации.

Таким образом, любой процесс, протекающий в организации и находящийся во взаимосвязи с другими процессами, может быть охарактеризован как "бизнес-процесс" и, что особенно важно с позиций задач реструктуризации, реинжиниринг должен проводиться не столько по отношению к самому бизнес-процессу, сколько по отношению к системе его взаимосвязей посредством их моделирования и перепроектирования. С этой целью в работе сформулированы и обоснованы принципы реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой организации.

Проведенный анализ существующих методологических подходов к проведению реинжиниринга ("с чистого листа", на основе решений, детальный анализ) по выделенным параметрам сравнения, а также методологических подходов к моделированию процессов, позволил автору обосновать возможность использования в качестве исходной модели для проектирования бизнес-процессов организации методологии SADT - методологии структурного анализа и проектирования. На основе этой методологии в работе построены контекстная диаграмма SADT для организации (мегапроцесс) и ступенчатая детализированная SADT-диаграмма для моделирования процесса продажи товара (процесс).

При этом обосновано, что в целях перепроектирования бизнес-процессов из процесса "продажа товара" (мегапроцесса) можно выделить такие процессы, как выявление потребностей покупателей, формирование товарных запасов, формирование торгового ассортимента товаров, продажа товара и контроль его оплаты, анализ динамики продаж товара. Все названные бизнес-процессы, по мнению автора, могут быть объединены в один мегабизнес-процесс - "совершенствование торгового обслуживания потребителей", отражающий позитивную направленность результатов реинжиниринга. С этой целью в работе построена блок-схема перепроектированного бизнес-процесса "совершенствование торгового обслуживания потребителей".

Особый акцент сделан на то, что при принятии управленческого решения о проведении реинжиниринга бизнес-процессов организации следует взвешенно подходить к оценке возможных позитивных и негативных последствий этого процесса. С целью оказания практической помощи организациям при оценке этих последствий автором определены возможные позитивные и негативные последствия проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

8. Методическое обеспечение реализации концепции реструктуризации деятельности организации.

Альтернативность целей реструктуризации, обусловливаемая различием причин, вызывающих необходимость ее проведения и потенциальной возможностью возникновения конфликтности целей как организации с внешней средой, так и внутри самой организации, определяет задачу их систематизации для согласования целей деятельности структурных подразделений и обеспечения их соответствия главной цели реструктуризации. Решение этой задачи предлагается осуществлять на основе методики декомпозиции целей реструктуризации деятельности организации для выбора оптимальной рыночной стратегии базируется на синтезе метода построения "дерева целей" и модифицированной методике "пошагового движения вперед".

В рамках методики определена процедура построения "дерева цели", раскрыта сущность подходов к выбору базового принципа ранжирования и декомпозиции целей реструктуризации деятельности организации (функционального, структурного и товарно-рыночного) и обоснован приоритет структурного принципа, исходя из его максимального соответствия задаче проведения реструктуризации для обеспечения устойчивости конкурентных позиций организации на занимаемом сегменте рынка. При этом обосновано, что организация должна определить такие реструктуризационные мероприятия, реализация которых позволит выбрать оптимальную рыночную стратегию, соответствующую целям проведения реструктуризации.

В соответствии с этой проблемой и главной целью реструктуризации деятельности организации, определяемой как обеспечение устойчивого роста конкурентных позиций организации на занимаемом сегменте рынка, проведена четырехуровневая декомпозиция целей и обосновано, что выражение параметров "дерева целей" в формализованном виде возможно на основе показателя доли рынка организации, определяемого "силой бизнеса" (или конкурентоспособностью организации на данном сегменте рынка), в свою очередь, зависящей от правильности определения ключевых факторов успеха.

Практическое решение этой задачи возможно на основе модификации методики "пошагового движения вперед", изложенной в диссертации применительно к исходной проблеме реструктуризации деятельности организации. Апробация методики проводилась на примере ЗАО "МКС-Агро" и имела целью выбор оптимальной рыночной стратегии из трех альтернативных вариантов. На основе экспертных оценок приоритетности (весомости) целей маркетинговой службы организации (табл.4) и сложности реализации альтернативных вариантов рыночных стратегий (табл.5) коэффициенты оптимальности стратегий рассчитывались по формуле:

К_ос = О_эц / С_р (3)

где: К_ос - коэффициент оптимальности рыночной стратегии;

О_эц - суммарная экспертная оценка приоритетности целей

маркетинговой службы;

С_р - суммарная экспертная оценка сложности реализации

альтернативных вариантов рыночных стратегий.

Таблица 4

Прогнозные экспертные оценки весомости целей маркетинговой службы ЗАО "МКС-Агро" по альтернативным вариантам рыночных стратегий

Расчеты позволили обосновать предпочтительность первого варианта рыночной стратегии.

При проведении реструктуризации любое изменение деятельности организации, с одной стороны, вызывается воздействием системы управления на эту деятельность, а, с другой, сопровождается определенными изменениями самой системы управления, которая не может оставаться стабильной при осуществлении организационных преобразований. Тем самым, реструктуризация, ориентированная на улучшение всех параметров деятельности организации, должна оказывать позитивное влияние и на систему управления организацией.

Таблица 5

Прогнозные экспертные оценки сложности реализации альтернативных вариантов рыночных стратегий ЗАО "МКС-Агро"

Исходя из этой посылки, в диссертации предложена методика оценки изменений системы управления реструктурированной организацией, включающая в себя: определение общего алгоритма оценки; обоснование групповой систематизации и выбор частных показателей оценки; определение алгоритмов расчета обобщающих и интегрального показателя оценки; определение вектора ожидаемых изменений показателей; расчет эффекта, полученного при проведении реструктуризации от совершенствования системы управления и организации управленческого труда.

Основу методики составила авторская система показателей оценки (21 ед.), объединенных в группы показателей оценки: иерархичности управления; состояния параметров управления; организованности управленческого труда; информационно-технической обеспеченности управления; исполнения управленческих функций и решений. Поскольку индикаторы оценки имеют разную размерность, для обеспечения их сопоставимости при определении обобщающих (по группам) и интегрального (по всей системе) показателей рекомендовано использовать два подхода:

"свертки" частных показателей оценки в пределах группы для получения обобщающих групповых показателей и их суммирования для получения интегрального показателя:

И_обоб = ⁿ И₁ * И₂ * … И_n (4)

где: И_обоб - обобщающий групповой показатель; И₁, И₂, … И_n - частные показатели оценки изменений системы управления реструктурированной организацией; n - число частных показателей в группе;

И_инт = (И_обоб1 + И _обоб2 + И _обоб3 + И _обоб4 + И _обоб5) / 5 (5)

- введения в расчеты обобщающих и интегрального показателя коэффициентов весомости, определяемых экспертами:

И_обобэ = ^{n n}_i=1 W_i * И_i (6)

где: И_обобэ - обобщающий групповой показатель с учетом его весомости по экспертной оценке; W_i - коэффициент весомости i-го показателя; определяется в пределах от 0,1 до 1,0; И_i - частный показатель i-го вида; n - количество частных показателей в группе;

И_интэ = (ⁿ_i=1 W_гр * И_обоб) / n (7)

где: И_обоб - обобщающий групповой показатель, полученный методом "свертки" частных показателей оценки; W_гр - коэффициент весомости группы показателей оценки; определяемый с соблюдением условия W_гр = 1,0; n - количество частных показателей в группе.

Отсюда изменения системы управления реструктированной организации (И_интэ) определяются как:

И_интэ = И_интэр - И_интэ (8)

где И_интэ, И_интэр 0 значения интегральных показателей оценки до и после проведения реструктуризации.

При определении направленности ожидаемых изменений показателей автор исходил из критерия минимизации использования ресурсов (затрат) на функционирование системы управления реструктурированной организации и максимизации получаемого результата от совершенствования системы управления и организации управленческого труда. В данном случае речь идет об эффекте, который должна получить организация следствие проводимой реструктуризации своей деятельности, причем этот эффект должен рассчитываться применительно не к деятельности организации в целом, а к деятельности ее системы управления, что позволит сформулировать экономически обоснованные выводы о наличии произошедших в этой системе позитивных изменений. С этой целью в методику включен ряд показателей оценки экономического эффекта, полученного от проведения реструктуризационных изменений системы управления и организации управленческого труда.

Исходной посылкой для разработки авторской методики оценки эффективности реструктуризации деятельности организации (рис.7) явилось рассмотрение эффективности во взаимосвязи с конкурентоспособностью, задача повышения которой соответствует целям организационных преобразований, проводимых в рамках реструктуризации.

В данном случае предполагалось, что реструктуризация деятельности организации сопровождается проведением мероприятий по реконструкции (внедрения нового оборудования и других направлений инвестиций), что соответствует логике трактовки реконструкции как одной из форм реструктуризации.

Целью разработки методики явилось обоснование альтернативного методического инструмента, позволяющего оценить эффективность реструктуризации деятельности организации с учетом целевой направленности ее проведения, ориентированного на повышение конкурентоспособности как следствия реализации комплекса мероприятий по улучшению использования ресурсов организации, оптимизации и экономии затрат. Областью использования методики определена деятельность организации, проводящей преобразования посредством разработки и реализации реструктуризационных мероприятий, направленных на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и обеспечения позитивных изменений конкурентного положения организации.

Рис.7. Последовательность этапов разработки методики оценки эффективности реструктуризации деятельности организации в целях повышения конкурентоспособности.

Определенные в работе условия оценки эффективности реструктуризации позволили конкретизировать области оценки, т.е. определить групповые слагаемые ее показателей: изменения затрат и ресурсов после проведения реструктуризации; экономии, обеспечиваемой проведением реструктуризации; эффективности инвестиционных вложений, произведенных при проведении реструктуризации; изменения конкурентоспособности реструктурированной организации. В соответствии с этим предложена и обоснована система показателей оценки эффективности реструктуризации деятельности организации в целях повышения конкурентоспособности (общее количество индикаторов оценки составило 34 ед.), определены алгоритмы их расчетов и направленность соответствия изменений показателей ожидаемому вектору последствий организационных преобразований (табл.6).

Таблица 6

Ожидаемые векторы изменения показателей оценки эффективности реструктуризации деятельности организации в целях повышения конкурентоспособности

По мнению автора, полученные в диссертации результаты вносят определенный вклад в развитие теории и методологии реструктуризации деятельности организации, а сформулированные рекомендации прикладного характера позволят повысить эффективность процессов организационных преобразований в процессе рыночной трансформации экономики.

Основные положения диссертационной работы отражены в следующих публикациях

1. Маймина Э.В. Макроэкономические аспекты развития рынка / Сб. международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы управления - 2002", выпуск №1. - М.: ГУУ, 2002 - 0,25 п. л.

2. Маймина Э.В. Проблемы создания оптового рынка / Сб. "Тезисы докладов 10-го Всероссийского студенческого семинара "Проблемы управления", выпуск 2. - М.: ГУУ, 2002 - 0,35 п. л.

3. Маймина Э.В. Осторожная реформа / "Мировая энергетическая политика" №7, сентябрь 2002 - 0.25 п. л.

4. Маймина Э.В. Макроэкономические аспекты развития рынка / Сб. материалов 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов "Реформы в России и проблемы управления", выпуск №1. - М.: ГУУ, 2003 - 0,25 п. л.

5. Маймина Э.В. Обоснование методики оценки эффективности реструктуризации на основе декомпозиции целей ее проведения / "Вестник Белгородского Университета потребительской кооперации", спецвыпуск 2006 - 0,5 п. л.

6. Маймина Э.В. Никогда не поздно учиться жить в своей стране цивилизовано / "Финансовый контроль" №3 (52), март 2006 - 0,25 п. л.

7. Маймина Э.В. Купить квартиру хотят и на Севере / "Национальный банковский журнал" №5 (28), май, 2006 - 0,25 п. л.

8. Маймина Э.В. Как повысить уровень мониторинга / "Национальный банковский журнал" №10 (33), октябрь, 2006 - 0,25 п. л.

9. Маймина Э.В. Стратегия экономической безопасности / "ВВП" №16, 2006 - 0,25 п. л.

10. Маймина Э.В. Секреты энергетической дипломатии / "ВВП" №17, 2006 - 0,25 п. л.

11. Маймина Э.В. Сравнительный анализ работы банковского сообщества стран ЕС и России / "Финансовый контроль" №10 (71), октябрь 2007 - 0,25 п. л.

12. Маймина Э.В. Маркетинговая концепция реструктуризации деятельности торговой организации и методическое обеспечение ее реализации / монография. - М.: Издательство "ЛЭКС", 2007 - ГОУ - 18,6 п. л.

13. Гридчина А.В., Добрышина Л.Н., Маймина Э.В., Михайлович Л.Ю. Инфраструктура товарного рынка / Учебное пособие. - М.: Изд-во МГОУ, 2007. - 3,02 п. л., (лично автора 0,75 п. л.).

14. Маймина Э.В. Реструктуризация организации на основе выделения стратегических бизнес-групп / "Вестник университета", серия "Национальная и мировая экономика", №1 (7). - М.: ГУУ, 2008 - 0,5 п. л.

15. Маймина Э.В. Перспективы экономического роста. Вектор развития. Стратегические ориентиры - ч.1/"Финансовый контроль" №6 (79), июнь 2008 - 0,5 п. л.

16. Маймина Э.В. Перспективы экономического роста. Вектор развития. Стратегические ориентиры - ч.2/"Финансовый контроль" №7 (80), июль 2008 - 0,5 п. л.

17. Маймина Э.В. Методологические основы использования маркетингового подхода при проведении реструктуризации хозяйствующего субъекта / "Вестник университета", серия "Развитие отраслевого и регионального управления", №8 (18). - М.: ГУУ, 2008. - 0,5 п. л.

18. Маймина Э.В. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации как направление реструктуризации ее деятельности / "Экономический анализ: теория и практика", №20 (149), 2009 - 1 п. л.

19. Маймина Э.В. Маркетинговый анализ как основа для определения направлений реструктуризации предприятия / "Вестник университета", №9. - М.: ГУУ, 2009. - 0,5 п. л.

20. Маймина Э.В. Реструктуризация: сущность, необходимость. Время кризиса - время организационных преобразований / "Российский экономический журнал", 09.04.2009 - 1 п. л.

21. Маймина Э.В. Регионализация экономики - современная тенденция развития / "Российский экономический журнал" 11.04.2009 - 0,5 п. л.

22. Маймина Э.В. Кризис диктует реорганизацию / "Российский экономический журнал" 21.04.2009 - 1 п. л.

23. Маймина Э.В. Теоретико-методологическое обоснование реструктуризации деятельности организации / монография. - М.: Издательство МГОУ, 2009 - 9,07 п. л.

Размещено на Allbest.ru