Стратегия управления человеческими ресурсами в сельском хозяйстве

Группировка 163 сельскохозяйственных организаций подтверждает изложенные выводы о недостаточном уровне мотивации в эффективном и производительном труде (табл. 9).



Таблица 9- Влияние уровня оплаты труда на эффективность деятельности сельскохозяйственных организаций Курской области (2008 г.)

Наименование показателя	Группы хозяйств по размеру месячной оплаты труда одного работника, тыс. руб.	В среднем на 1 организацию
	до 4,3	4,31-6,3	6,4-8,4	8,5-10,5	Свыше 10,5
Количество организаций в т.ч. к итогу, % Приходится на 100 га с.-х. угодий, чел. Месячная оплата труда 1 работника, тыс. руб. Получено прибыли (убытка), тыс. руб.: - на одного работника -на 100 га с.-х. угодий Урожайность, ц с 1 га: -зерновых культур -сахарной свёклы Удой на одну корову, кг Уровень рентабельности (убыточности), % Норма прибыли, %	22 14 3,5 3.8 -24,8 -13,5 26 29 2144 -12,8 -11,5	49 30 3,4 5,2 -24,6 -53,4 29 82 2283 -10,0 -2,9	60 37 3,2 7,2 -28,2 -62,2 38 163 4325 -10,3 -4,4	25 15 10,1 9,4 -21,8 -65,7 42 318 3592 -7,8 -3,8	7 4 4,3 11,2 -2,8 -59,5 39 335 4077 -3,9 -2,8	163 100 4,4 6,7 -24,5 -42,2 34 243 3298 -9,9 -4,7

Для исследования были отобраны организации специализирующиеся на производстве зерна, сахарной свёклы и продукции молочного скотоводства. Выявлена тенденция прямой зависимости размера оплаты труда и эффективности производственной деятельности. В частности, с увеличением размера оплаты труда: снижается уровень убытка в расчёте на одного работника и 100 га сельхозугодий; повышается урожайность зерновых культур и сахарной свёклы; повышается среднегодовой удой на одну корову; снижается уровень убыточности окупаемости производственных затрат и совокупного капитала.

Важным фактором снижения эффективности функционирования организаций является сокращение за 2004-2008 гг. числа руководителей на 39 %, в возрасте до 30 лет - на 25 %, от 31 до 50 лет - в 2,1 раза, а старше 50 лет - на 5 % (табл. 10).

Таблица10 - Качественная характеристика руководителей сельскохозяйственных организаций Курской области

Наименование показателя	2004 г.	2008 г.	2008г. в % к 2004г.
	чел.	%	чел.	%
1.Возрастной состав - всего в том числе: - до 30 лет - от 31 до 50 лет - старше 50 лет 2.Стаж работы в данной должности- всего: в том числе: - до 3 лет - от 4 до 10 лет - свыше 10 лет 3.Имеют образование - всего в том числе: - высшее - среднее специальное - прочее	575 16 369 170 575 237 223 115 575 449 106 20	100,0 2,8 67,6 29,6 100,0 41,2 38,8 20,0 100,0 78,1 18,4 3,5	352 12 178 162 352 146 109 97 352 280 62 10	100,0 3,4 50,6 46,0 100,0 41,6 30,9 27,5 100,0 79,3 17,8 2,9	61 75 48 95 61 62 49 84 61 62 58 50

В итоге доля руководителей в возрасте до 30 лет составила 3,4 %, от 31 до 50 лет сократилась на 17 %, а старше 50 лет увеличилась на 16,4 %. Данные свидетельствуют об отсутствии кадрового резерва и процессе «старения» руководителей высшего уровня, отсутствии системы сменяемости кадров. В итоге разрушилась существующая до 90-х годов, а позже не сложилась система подготовки резерва кадров.

Число руководителей со стажем до трёх лет сократилась на 38 %, от 4 до 10 лет - в два раза, а свыше 10 лет - на 16 %. Удельный вес руководителей со стажем до трёх лет остался на прежнем уровне (41 %), от 4 до 10 лет сократился на 7,9 %, а свыше 10 лет увеличился на 7,5 %. Это свидетельствует о сокращении притока молодых кадров, оттока наиболее квалифицированных и опытных при сохранении и увеличении кадров советского периода России (из прежних).

Число руководителей с высшим образованием сократилось на 38 %, со средним специальным - на 42 %, а прочим - в два раза. Доля руководителей с высшим образованием составляет 79 %, со средним специальным - около 18 и прочим - 3 %. Это - негативная ситуация, так как в современных рыночных условиях 20,7 % руководителей не имеют высшего образования. Кроме того, 41 % руководителей не имеют профильного высшего и 35 % - среднего специального сельскохозяйственного образования. В итоге свыше 62 % руководителей не адаптированы к управлению организациями в рыночных условиях.

Количество рабочих мест руководителей и специалистов сократилось на 44 %. По штатным единицам руководителей свободными остаются 37 %, освобождённых заместителей руководителей - на 35, главных специалистов - 47, специалистов всех профилей, кроме главных, - 45 %.

Проблема обеспечения квалифицированными кадрами остаётся нерешенной. Так, в целом только 46 % руководителей и специалистов имеют высшее профильное образование, руководители организаций - 82 %, их освобождённые заместители - 71, главные специалисты - 64, а специалисты всех профилей кроме главных - 40 %.

Не имеют профильного среднего специального образования 35 % руководителей и специалистов, в том числе руководителей организаций - 16, их заместителей - 25, главных специалистов - 33 и других специалистов - 52 %. Кроме того, 9 % руководителей и специалистов занимают соответствующие должности без образования.



Таблица 11 - Количественный и качественный состав главных специалистов и руководителей подразделений сельскохозяйственных организаций Курской области (2008 г.)

Наименование показателя	Главные	Руководители подразделений	Руководители кадровых служб
	агрономы	зоотехники	ветврачи	инженеры	экономисты	бухгалтеры
Число штатных единиц Фактически работают, чел. Обеспеченность, % Имеют профильное высшее образование, % Имеют профильное среднее специальное образование, % Не имеют профильного высшего и среднего специального образования, % Лица до 30 лет, %: Лица пенсионного возраста, %	277 221 80 74 26 - 5 39	196 130 59 61 35 4 3 13	169 103 61 55 41 4 10 6	256 225 88 56 39 5 2 4	229 191 83 78 21 1 8 10	339 329 97 61 38 0,3 2 10	1443 1353 94 29 51 19 4 5	211 185 88 40 54 5 13 6

Из данных таблицы 11 видно, что обеспеченность главными агрономами составляет 80 %, из них имеют высшее профильное 74 %, среднее специальное - 26 %. Лица пенсионного возраста составляют 39 %, а до 30 лет - 5 %. Это свидетельствует об отсутствии возможности кадрового замещения. Аналогичная ситуация ещё более негативного характера сложилась с главными зоотехниками и ветврачами. Так, обеспеченность главными зоотехниками составляет 59 %, а ветврачами - 61 %, а высшее профильное образование имеют только 55-56 %, среднее специальное, соответственно, 35 и 41 %.

Обеспеченность главными экономистами и бухгалтерами составляет, соответственно, 83 и 97 %. Профильное высшее образование имеют 78 и 61 %, а лица пенсионного возраста - 10 % при наличии лиц до 30 лет составляет 1 %. Штатные единицы руководителей производственных подразделений и кадровых служб обеспечены на 94 и 88 %, но профильное высшее образование имеют только 29 и 40 %. Функционирующие отделы кадров не соответствуют их статусу, так как количество среднегодовых работников на одно хозяйство Курской области составляет 81 человек при норме введения должности старшего специалиста по кадрам - свыше 500 человек. Поэтому функции по управлению персоналом в выполняются совместителями.

Исследования экономичности и производительности труда управленческого персонала сельскохозяйственных организаций Курской области за 2000-2008 гг. выявили негативную тенденцию (табл. 12).

Таблица 12 - Показатели экономичности и производительности труда управленческого персонала сельскохозяйственных организаций Курской области

Наименование показателя	2000г.	2004г.	2008г.	2008 г. к
				2000г.	2004г.
Экономичность аппарата управления
Удельный вес служащих в общей численности работников, % Приходится работников производства на 1 служащего, чел Удельный вес оплаты труда служащих, %: - в общем фонде оплаты труда - в производственных затратах - в валовом доходе - выручке Индекс экономичности, доли ед.	14,6 6 19,3 2,7 14,0 3,3 -	17,0 5 23,0 4,0 21,8 4,7 -	18,5 4 25,2 4,1 24,6 4,8 -	1,27 0,67 1,31 1,52 1,76 1,45 0,67	1,09 0,8 1,10 1,02 1,13 1,02 0,97
Производительность управленческого труда
Получено на 1служащего, тыс. руб.: - выручки - валового дохода - чистой прибыли Получено на 1руб. оплаты труда служащих, руб.: - выручки - валового дохода - чистой прибыли Индекс производительности труда, доли ед. Индекс экономичности производительности труда, доли ед.	370 87 8 30,4 7,1 0,7 - -	769 167 5 21,2 4,6 0,1 - -	2766 542 6 20,8 4,1 0,04 - -	7,48 6,23 0,75 0,68 0,58 0,06 2,63 1,65	3,60 3,25 1,20 0,98 0,89 0,40 1,72 1,34

В частности, удельный вес служащих в общей численности работников увеличился на 3,9 процентных пунктов и составляет 18,5 %. Нагрузка на одного служащего сократилась на 33 %. В 2008 г. на одного руководителя нагрузка работников производства составила 5 человек, специалиста - 8 человек, что в пределах минимального ограничения нормы нагрузки. Если фактическая норма управляемости подкрепляется высокими результативными показателями и производительностью труда, то снижение числа подчинённых будет являться позитивной тенденцией. Чего на практике не выявлено.

Доля оплаты труда служащих в фонде оплаты труда увеличилось с 19,3 % до 25,2 %. При тенденции сокращения объёмов производства, а значит и уменьшении числа работников в сфере производства и фонда оплаты труда это - отрицательный фактор.

Показатели производительности управленческого труда свидетельствуют об увеличении выручки в расчёте на одного служащего в 7,5 раз, но в сравнении с 2004 г. темпы роста сократились в 2,1 раза.

Размер валового дохода в расчёте на одного служащего в 2008 г. в сравнении с 2007 г. сократился на 35 %. В данном случае на значение показателя повлияло изменение структуры валового дохода - сокращение доли прибыли и рост оплаты труда. Это негативный фактор, что подтверждается колебанием прибыли (убытка) в расчёте на одного служащего с тенденцией снижения.

Общий индекс экономичности и производительности управленческого труда отражает снижение на 19 %, что является негативной тенденцией.

Оценка эффективности управления отраслью растениеводства и животноводства ещё в большей степени отражает результат управленческой деятельности руководителей технологических служб. Так, отрасль растениеводства является прибыльной, но с низким уровнем рентабельности (от 7 до 53 % с тенденцией снижения). Темпы роста оплаты труда не обеспечиваются соответствующим ростом производительности труда. В частности, за 2000-2008 гг. отношение темпов роста производительности и оплаты труда в отрасли растениеводства составляло от 0,19 до 0,64 доли единицы.

Аналогичная ситуация выявлена и в отрасли животноводства. В целом отрасль постоянно является убыточной, но уровень убыточности снижется. Темпы роста производительности труда практически соответствуют темпам роста оплаты труда.

Приведенные данные свидетельствуют об отсутствии мотивации производственного и управленческого персонала в повышении производительности труда и эффективности производства. Поэтому при формировании системы материального вознаграждения за основу необходимо брать показатели производительности труда и эффективности производства. За основу определения производительности управленческого труда целесообразнее брать стоимостную оценку труда (его оплату), а не численность работников. В данном случае в показателе отражается цена труда и уровень его окупаемости.

4. Организационное обоснование стратегии управления человеческими ресурсами в сельском хозяйстве включает: соответствие цели развития отрасли; учёт условий производственного и организационного характера; мотивации трудовой деятельности и организационного поведения персонала; совершенствования организации экономической работы и регламентации функций управления; эффективного управления экономическим потенциалом и социальной ответственности хозяйствующих субъектов.

Специфика сельского хозяйства, связанного с производством продукции влияющих на качество жизни и здоровья человеческих ресурсов определяет необходимость условий, обеспечивающих их сохранение, эффективное использование и развитие, а также формирование мотивации персонала в эффективном и производительном труде. К таким условиям можно отнести: создание экономических условий - сохранение, развитие и повышение качества производственного и трудового потенциала; формирование эффективной мотивации в эффективном труде и повышении его производительности; достойное, своевременное и периодичное материальное вознаграждение персонала организации и др.

Это определяет направления повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации (табл. 13). С целью осуществления предложенных направлений повышения эффективности управления производством и человеческими ресурсами систематизированы основные виды экономической работы и ответственные за их исполнение. Экономическая работа - это часть процесса управления экономикой организации.

Таблица 13 - Направления формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами в сельском хозяйстве

Объект воздействия	Направления воздействия	Результат
Управляемая подсистема (производство): в т.ч.: - растениеводство -животноводство	Рациональное использование производственного потенциала Управление затратами	Оптимизация доходов и прибыли Повышение эффективности производства
Управляющая подсистема: управленческий персонал	Повышение квалификации и деловой активности управленческого персонала Активизация творческой деятельности Формирование тотального менеджмента качества	Безубыточность производства Устойчивость экономического роста Экономичность и повышение производительности управленческого труда
Человеческие ресурсы	Условия эффективной мотивации Формирование организационного поведения (от этапа сбытовой ориентации персонала до маркетинговой)	Удовлетворение личных интересов персонала, обеспечивающих повышение качество жизни и здоровья Повышение производительности труда
Организация	Создание экономических условий развития Социальные гарантии Формирование условий безопасности жизни и здоровья сельского населения	Устойчивость экономического роста Социальная ответственность Преодоление различий между городом и деревней

Нами систематизированы виды, формы и методы экономической работы в сельскохозяйственной организации. В систему таких работ вошли: методы и формы экономической работы; планирование экономического и социального развития организации; планирование производства организации и подразделений; регламентация функций управления экономикой организации; нормирование управленческого труда; формирование должностного состава управленческого персонала; организация производства и управления; координация и регулирование управления; хозяйственный и коммерческий расчёт; организация и оплата труда; бухгалтерский учёт, отчётность, аудит, контроллинг, экономический и финансовый анализ; управление качеством - формирование комплексной системы управления качеством труда и продукции, внедрение менеджмента качества; внедрение нововведений, организация и стимулирование творческой работы специалистов; организация экономической учёбы в организации.

Для исполнения изложенных функций управления экономикой организации предложен подход к формированию управленческого персонала: для введения в штат должностей специалистов отраслей норматив должен быть основан на размерах производства (агроном - условная уборочная площадь посевных культур; зооинженеров - условное поголовье скота; инженеров - наличие физических единиц Машин); для специалистов экономических работ - нормативы численности человеческих ресурсов; для всех руководителей и специалистов возможности повышения материального вознаграждения будут зависеть от результатов деятельности организации. Создание нормативных условий введения полного штата необходимых руководителей и специалистов сельскохозяйственная организация иметь размер пашни свыше 6,5 тыс. га.

В порядке совершенствования организационной структуры управления предлагается главным специалистам отраслей совмещать функции технологического и производственного управления в качестве линейных и функциональных руководителей отраслей в совокупности с ответственностью за результаты работы отрасли.

Предлагается также создание единого планово-учётного отдела во главе с главным экономистом. В состав такой службы, созданной на основе единого финансово-расчётного центра войдут: начальник планово-учетного отдела - главный экономист; его заместитель - главный бухгалтер; экономист-менеджер по организации и оплате труда; экономист-менеджер по внутрихозяйственному расчёту; экономист-аналитик; экономист-аудитор по внутреннему аудиту и при необходимости другие специалисты. Приведенный состав специалистов планово-учетного отдела является минимальным. Увеличение численности персонала возможно при соблюдении условий: выполнении плана выручки от реализации продукции; планового уровня окупаемости затрат и вложений и т.д.

Осуществление формирования системы эффективного управления человеческими ресурсами и экономикой организации регламентированы квалификационные требования к управленческому персоналу высшей ступени управления по уровню подготовки, опыту практической деятельности по должности, а также умениям и знаниям (уровню человеческого капитала).

Формирование эффективной мотивации человеческих ресурсов должно осуществляться с учётом как типов мотивации (инструментальной, профессиональной, хозяйской), а также формирования поведенческой культуры на основе имиджевых регуляторов и организационного поведения персонала по отношению к потребителям производимой продукции. Красовским Ю.Д. изложены четыре фазы ориентации персонала:

- производственная - это неразвитая поведенческая культура, продукция не пользуется спросом, имиджевые регуляторы подавлены, персонал не адаптирован к условиям рынка;

- сбытовая -характеризуется зарождением поведенческой культуры, зачаточным предпринимательством и низким уровнем адаптации к рынку, декларативной имиджевой настройкой персонала;

- конъюнктурная - рост поведенческой культуры имиджевые регуляторы начинают воздействовать на сознание персонала и становятся нормами поведения, возникает инструментальная имиджевая настройка персонала, предпринимательство развивается с использованием рыночных возможностей;

- маркетинговая - определяется развитой поведенческой культурой, когда имиджевые регуляторы воспринимаются персоналом как общественная необходимость, сформировано цивилизованное предпринимательство и освоение рыночных отношений.

Проведенная нами оценка состояния экономики и человеческих ресурсов свидетельствует о том, что сельскохозяйственных организации Курской области соответствуют сбытовой ориентации. Типичными признаками являются: сбыт продукции не заботясь об имидже организации, зачаточное предпринимательство, примитивные представления об имидже не освоены возможности рынка.

Предложенные в данной работе направления развития производства, повышения эффективности управления человеческими ресурсами на основе внедрения принципов менеджмента качества позволят организациям перейти на фазу конъюнктурной ориентации персонал, роста поведенческой культуры и организационного поведения. И только в стратегическом плане возможен переход на более высокий уровень организационного поведения персонала - маркетинговый, что будет соответствовать международным требованиям уровня качества правления человеческими ресурсами.

Внедрение предложенных мероприятий повышения эффективности управления человеческими ресурсами позволит сформировать механизм регулирования социально-трудовой сферы для осуществления социальной ответственности организации.

Содержание социальной ответственности бизнеса предполагает действия организации добровольно во благо общества через использование прибылей от коммерческой деятельности организации. До настоящего времени ведутся дискуссии относительно социальной роли организаций и бизнеса. Нами проведен анализ аргументов зарубежного и отечественного мнения в пользу и против социальной ответственности. Они примерно сходны в перспективном аспекте её восприятия, а также во взаимосвязи правовой, экономической и этической. Однако это требует ресурсного обеспечения, поэтому негативное отношение к социальной ответственности в некоторой степени отличается.

Мы придерживаемся аргументов в пользу социальной ответственности организаций и органов власти, так как без создания условий для развития человеческих ресурсов невозможен эффективный бизнес и развитие организации. В современном мире бизнеса именно способности и личностный потенциал работников обеспечивают формирование модель экономического потенциала эффективной организации. Её составляющими являются человеческий капитал, основной и оборотный капитал (человеческий капитал, как видно, находится на первом месте). Оптимальная сбалансированность этих элементов экономического потенциала организации и определяет эффективность деятельности организации.

Модель экономического потенциала определяется на основе следующих факторов: объём и качество ресурсов; способности персонала (человеческий капитал); качественный менеджмент; инновационные, информационные и финансовые способности. Эти факторы и являются объектами воздействия с целью достижения планируемого эффекта. Сущность такого воздействия заключается, на наш взгляд, заключается в оценке составных частей экономического потенциала, анализе состояния, разработке мероприятий по эффективному использованию.

В настоящее время большинство российских сельскохозяйственных организаций находится в кризисной ситуации. Это касается и человеческих ресурсов. Обусловлено это тем, что в современных рыночных условиях все хозяйствующие субъекты подвержены организационным изменениям под воздействием факторов внешней среды.

Наши исследования уровня финансового состояния прибыльных организаций с различным уровнем рентабельности позволили сформулировать следующие выводы:

- размер сельскохозяйственных организаций по земельной площади не оказывает прямого влияния на величину чистого дохода, получаемого на 100 га сельхозугодий, уровень рентабельности производственно-хозяйственной деятельности и устойчивость экономического роста (темпы увеличения собственного капитала за счёт финансово-хозяйственной деятельности);

- в крупных организациях (размер сельхозугодий свыше 10 тыс. га) при низком уровне рентабельности наблюдается более высокий уровень устойчивости экономического роста;

- уровень финансового состояния по суммарной оценке всех его критериев не зависит от размера организации, уровня доходности и устойчивости экономического роста;

- в организациях с размером землепользования от 4,5 до 6,6 тыс. га уровень финансового состояния находится в границах второго и первого классов (нормальная и абсолютная финансовая устойчивость);

- в крупных организациях в сравнении с организациями меньшего размера (менее 10 тыс. га сельхозугодий) уровень финансовой устойчивости более низкий - четвёртый и третий класс, соответственно, платёжеспособность находится на границе минимально допустимого уровня и финансовое состояние среднее или неустойчивое;

- в крупных организациях выявлено: недостаток собственных оборотных средств свыше 10 % (или значение показателей в отрицательном значении); организации финансово независимы и на более высоком уровне используют эффект финансового рычага (приращение рентабельности собственных средств за счёт использования заёмных средств), но с более высоким финансовым риском; уровень использования основных средств производства выше, чем в организациях с размером землепользования менее 10 тыс. га.

- в организациях вне зависимости от уровня доходности имеет место возникновение кризиса человеческих ресурсов, что связано с воздействием факторов внутренней и внешней среды организации, а также внутренним миром человека.

Основными причинами сложившихся тенденций являются: низкий уровень адаптации к рыночным отношениям, эффективности предпринимательской деятельности и использования производственного потенциала организаций; отсутствие эффективного организационного и регионального агромаркетинга, современного менеджмента и мотивации персонала в конечных финансовых результатах деятельности организаций, а также экономической политики управления регионом по созданию благоприятных условий многоукладности хозяйствования.

Предотвратить возникновение указанных причин можно на основе внутренних финансовых механизмов Основой осуществления этих мероприятий должна быть антикризисная направленность системы управления, предотвращающей кризисное состояние экономики организаций, главной частью которой являются человеческие ресурсы.

5. Стратегия эффективного управления человеческими ресурсами базируется на основе развития производства, рационального использования ресурсного потенциала и оптимального сочетания отраслей, повышения занятости сельского населения, кооперации крупных и малых форм хозяйствования, управления производительностью труда, мотивации трудовой и творческой деятельности персонала и внедрения основ тотального менеджмента качества.

В исследовании экономически обоснованы мероприятия развития производства, обеспечивающие повышение эффективности управления экономикой организации на основе: операционного анализа «издержки-объём-прибыль» («Costs-Volume-Profit»), отслеживающий зависимость финансовых результатов деятельности от издержек и объёмов производства (сбыта): оптимального сочетания отраслей, основных и оборотных средств; определения зоны безопасности и запаса финансовой прочности по основным видам продукции, обеспечивающими доход и прибыль организаций.

Расчёты показали, что общий размер выручки увеличится в 2,1 раза, прибыли - в 4,8 раза, но это потребует дополнительных затрат и вложений в 1,7 раза (табл. 14).

Таблица 14 - Оценка мероприятий развития производства, обеспечивающих экономические условия формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами в сельскохозяйственных организациях Курской области

Наименование показателя	2008г.	2015г.	Изменение
			+,-	%
Выручка, млн.руб. в т.ч. от продажи: - зерновых культур - сахарной свёклы - молока - крупного рогатого скота - свиней Себестоимость проданной продукции, млн. руб. в т.ч. от продажи: - зерновых культур - сахарной свёклы - молока - крупного рогатого скота - свиней Прибыль от продаж, млн. руб. в т.ч. от продажи: - зерновых культур - сахарной свёклы - молока - крупного рогатого скота - свиней Уровень рентабельности, % в т.ч. от продажи: - зерновых культур - сахарной свёклы - молока - крупного рогатого скота - свиней	12417 6977 2505 1243 661 1031 10817 5294 2433 1232 911 949 1599 1683 72 12 -249 82 15 32 3 -1 -27 9	26063 9114 8390 4689 1714 2155 18394 5306 6363 3548 1398 1780 7669 3808 2028 1141 316 376 42 72 32 32 23 21	13646 2137 5885 3446 1053 1124 7577 12 3930 2316 487 831 6070 2125 1956 1129 565 294 27 40 29 33 50 12	210 131 235 277 259 209 170 100 261 288 153 188 479 226 в28раз 199 - 458 - - - - - -

При внедрении предложенных мер, предусматривающих полное использование ресурсов производства, увеличении затрат на 7576 млн. руб. будет дополнительно получено 6070 млн. руб. прибыли. Уровень рентабельности увеличится с 15 до 42 %, а окупаемость дополнительных затрат составит 0,8 руб.

Таблица 15 - Материальное стимулирование руководителей и специалистов в зависимости от уровня рентабельности продаж (в долях единицы)

Уровень прибыльности	Основная оплата*)	Дополнительные выплаты	Премирование
Порог рентабельности (окупаемость затрат) Уровень рентабельности до 10 % Уровень рентабельности от 10,1 до 20 % Уровень рентабельности свыше 20 %	1,10 1,25 1,50 1,75	1,10 1,50 2,00 3,50	1,00 2,00 4,00 5,00

*) 1.При убытке основная оплата выплачивается в размере 80 % без дополнительных выплат и премирования. 2. Коэффициенты и суммы выплат могут дифференцироваться в зависимости от конкретных ситуаций и финансовых возможностей.

С целью стимулирования трудовой деятельности управленческого персонала разработана система выплат в зависимости от уровня рентабельности производственно-хозяйственной деятельности (табл. 15).

В основу расчёта стимулирования результатов деятельности полагаем должен быть порог рентабельности (полная окупаемость затрат, то есть безубыточность производства и реализации продукции). Считаем, что данный подход обеспечивает рентабельное ведение производства, воспроизводство, возможности осуществления социальной ответственности хозяйствующих субъектов.

Для оценки творческого труда используются критерии, имеющие решающее значение при реализации стратегических и тактических целей, задач организации. В основу оценки может быть принят принцип приоритетности критериев по системе баллов любого количества (табл. 16).

Таблица 16 - Оценка творческой работы руководителей и специалистов

Критерий, вид работы	Оптимальное число баллов в организациях*)
	прибыльных	убыточных
1.Мероприятия по внедрению нововведений 2.Опытническая и исследовательская работа 3.Внедрение достижений науки, передовой практики и пропаганда научных технических и экономических знаний 4.Повышение квалификации управленческого персонала 5.Организация повышения квалификации производственного персонала организации 6. Формирование организационного поведения и культуры 7. Общественная работа Сумма баллов	33 15 12 10 10 8 12 100	40 8 15 10 10 12 5 100

*) разработано на условия экономического состояния организаций за 2008 г.

Советом специалистов количество критериев и их значимость может меняться с целью приведения в соответствие с конкретными условиями, стратегией и тактикой, задачами на определённом этапе развития организации. По принятой системе оценки наивысшим числом баллов оцениваются наиболее значимые критерии, а другие оцениваются путём относительного сравнения с основным критерием.

На основе учёта аналитических оценок по принятым критериям и их значимости производится подсчёт итогового количественного показателя при оценке творческой активности работника. Например, специалист, имеющий степень творческой активности равную 100 баллам считается хорошим работником. Тогда возможные отклонения от этого оптимального значения характеризуют минимальную и максимальную творческую активность специалиста (таблица 17).

При расчёте учитываются оценки: «удовлетворительно», «хорошо» и «отлично», определяющие зону творческой активности, а «превосходно» - превышает её. Аналитическая оценка по всем критериям и общая итоговая производится на основе расчёта специальных показателей, которые названы «коэффициентами творческой активности». Определяется состояние каждой характеристики к оптимальному значению, принятому за основу аналитической оценки.

Таблица 17 - Расчёт уровня творческой активности специалиста

Наименование показателя	Качественная оценка
	Плохо	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично	Превосходно
Оценка критерия, баллов	2	3	4	5	6
Коэффициент творческой активности, доли ед.	0,50-0,75	0,76-1,00	1,01-1,25	1,26-1,50	свыше 1,50
Сумма баллов	50-75	76-100	101-125	126-150	свыше 150

Совет специалистов оценивает по каждому критерию в баллах работу специалистов в переделах оптимального числа. При этом основным обязательным условием определения творческой активности специалиста является выполнение им производственных планов и обязательств в течение года.

Стимулирование творческой работы специалиста осуществляется в соответствии со стратегией вознаграждения в зависимости от уровня достижения целей организации и ситуационных условий.

1. Специалисту, набравшему от 126 до 150 баллов и выше, присваивается звание «Лучший творческий специалист». Он награждается Почётной грамотой. В течение года ему выплачивается персональная надбавка к окладу в размере 20 %. Размер премий по основной деятельности увеличивается на 15 %. При аттестации специалист рассматривается в качестве кандидата на продвижение по службе.

2. Специалист, набравший от 101 до 125 баллов, награждается Почётной грамотой. Размер премий по основной деятельности увеличивается до 10 % или предоставляется бесплатная туристическая путёвка.

3. Специалисту, набравшему от 76 до 100 баллов, увеличивается дополнительное годовое вознаграждение по всем видам деятельности до 5 %.

4. Специалисты, набравшие от 101 до 150 баллов и выше, являются кандидатами на творческие командировки по стране и другие страны.

5. Специалисту, набравшему от 50 до 75 баллов, снижается начисляемый размер доплат по итогам хозяйственной деятельности в пределах до 20 %. При таком положении в течение трёх лет ставится вопрос о несоответствии занимаемой должности.

Порядок ведения Личного творческого плана и Паспорта трудовой деятельности специалиста (Квалификационного аттестата) осуществляется следующим образом.

В Творческом плане специалиста указываются: фамилия, имя, отчество; год рождения; образование; специальность; название и год окончания учебного заведения; должность; стаж в данной организации; дополнительные сведения.

1. Творческий план специалиста, заполняется по мере осуществления мероприятий секретарём Совета специалистов и хранится в организации.

2. Оценку по всем критериям производит группа из членов Совета специалистов и представителей общественных организаций.

3. Общая оценка производится по результатам работы за год, текущий контроль - не реже 1 раза в квартал. По каждому мероприятию указывается срок проведения и фактического осуществления, плановый и фактический эффект.

4. Если внедрённое предложение находит своё отражение в нескольких критериях, то оно должно учитываться не более как в двух.

5. Для успешной работы по внедрению Личных творческих планов специалистов на основе индивидуальных составляется годовой план мероприятий, обеспечивающий выполнение всех разделов плана организации.

6. На каждого специалиста оформляется «Паспорт трудовой деятельности» (Квалификационный аттестат), в его соответствующие разделы заносятся все внедрённые мероприятия и полученный от них экономический эффект. По результатам творческой работы за год проставляется сумма фактически полученных баллов, размер надбавок и премирования, формы морального поощрения.

7. В Паспорт трудовой деятельности (Квалификационный аттестат) заносятся результаты аттестации и переаттестации специалиста за период его трудовой деятельности в данной организации.

В диссертации обоснованы мероприятия повышения занятости сельского населения на основе кооперации крупных и малых форм хозяйствования производства продукции растениеводства и животноводства и других видов деятельности. Наряду с крупными коллективными хозяйствами в условиях многоукладной рыночной экономики экономически целесообразно функционирование фермерских (семейных) хозяйств. Они имеют важные положительные стороны:

- при частной собственности на землю и средства производства и самостоятельности возрождается чувство хозяина, проявляется инициатива и материальная заинтересованность в достижении высоких производственных показателей: увеличении производства продукции, повышении её качества и снижение себестоимости;

- у работников формируются жизненные ценности и стимулы сохранения здорового образа жизни, а также заинтересованность в высокопроизводительном труде и его результатах;

- осуществляется трудовое воспитание всех поколений, что важно для формирования современного поколения квалифицированных работников;

Количество малых форм хозяйствования в стране будет по нашему представлению возрастать. В этой связи встаёт задача - дать направления в организации и развитии хозяйств новой формации, например, кооперация с крупными организациями. Это имеет большие преимущества перед рассредоточенным размещением, например, фермерских и иных малых хозяйств:

- наличие социальной инфраструктуры позволяет создавать нормальные бытовые и культурные условия жизни для работников и их семей;

- создадутся возможности для эффективного кооперирования во всех направлениях хозяйственной деятельности между собой, с коллективными и личными подсобными хозяйствами;

- формируются возможности для честной конкуренции, сотрудничества с коллективными организациями.

Полагаем, при организации новых малых форм целесообразно соблюдать условие их группового территориального размещения.

Фермерские (семейные) хозяйства могут иметь такие варианты состава отраслей: 1) производство товарного зерна, сахарной свёклы, молока и мяса крупного рогатого скота; 2) производство товарного зерна, подсолнечника, молока и мяса крупного рогатого скота; 3) производство товарного зерна, картофеля (овощей открытого грунта), молока и мяса крупного рогатого скота; 4) производство картофеля (овощей открытого грунта), мяса свиней, молока и мяса крупного рогатого скота (зерно в свиноводческих хозяйствах будет полностью потребляться в свиноводстве) и другие варианты.

По предложенным вариантам в работе проведены расчёты, позволяющие получить прибыль по первому и второму вариантам 2,4 млн. руб.; третьему - 1,9 млн. руб. и четвёртому - 3,5 млн. руб. при уровне рентабельности 29 %. Экономически невыгодно иметь чрезмерно узкую специализацию фермерских хозяйств (в частности, по производству зерна), как это имеет место в настоящее время в основной массе фермерских хозяйств Курской и других областях.

Внедрение в практику предложенных вариантов сотрудничества позволит более успешно решать сложившиеся проблемы на селе: формирование семейного уклада, повышение качества жизни и здоровья сельского населения, его закрепление и увеличение. Вместе с тем, формируется система социальной ответственности крупных и малых форм хозяйствования перед обществом. В конечном счете, это позволит формировать условия повышения занятости и повышение качества жизни сельского населения.

Направлением экономического обоснования формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами должно быть управление производительностью труда, которое неразрывно связано с управлением качеством, планированием, измерением трудозатрат и разработкой смет, бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой политикой организации.

Процесс разработки программы управления производительностью включает такие этапы, как внутренняя и внешняя стратегическая оценка, стратегическое планирование, разработка измерителей результативности, планирование мероприятий, планирование проектов, рассмотрение и оценка программы.

Процесс разработки системы управления повышением производительности труда может быть представлен в виде схемы (рис. 1).

Стратегия развития организации
Стратегия управления человеческими ресурсами
Повышение производительности труда
Количественный анализ факторов и тенденций повышения производительности труда на основе стратегии развития организации		Комплексная оценка возможностей организации в повышении производительности труда с учетом факторов и условий, отражающих специфику этапов стратегии развития
Определение резервов повышения производительности труда по факторам роста, с учетом ресурсных возможностей организации на конкретный период по видам деятельности		Разработка программ материального стимулирования персонала за конкретные результаты роста производительности труда на рабочем месте, в подразделении и организации в целом

Рисунок 1 - Система управления повышением производительности труда в организации

Данная схема позволяет проследить этапы формирования комплексной системы и место управления производительностью труда в общей системе управления эффективностью производства организации. Они соотносятся как частное и общее в единой системе с обратной связью. Поэтому рост производительности труда необходимо рассматривать как основное средство не только эффективность управления человеческими ресурсами, но и в целом организации. Изложенные этапы следует рассматривать как методологический подход к созданию комплексной системы управления ростом производительности и эффективности труда в реальных условиях практического производства сельскохозяйственной продукции.

Оценка эффективности является одним из основных элементов стратегии управления человеческими ресурсами как важнейшей части стратегии управления организацией (рис. 2).

Рисунок 2 - Оценка эффективности модели стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии управления организацией

Оценка эффективности принимаемых управленческих решений в области управления человеческими ресурсами выполняет четыре основные функции:

- оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;

- оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения;

- оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;

- совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению.

Итак, современный подход к оценке эффективности принимаемых решений в области управления человеческими ресурсами должен быть основан на оптимальном сочетании трех основных компонентов:

- достижении поставленных целей (социально-экономический эффект);

- соотношении полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение (социально-экономическая эффективность);

- обеспечении высокого качества трудовой жизни персонала организации, как части общей концепции формирования «тотального качества управления предприятием» (сочетание долговременного социально-экономического эффекта и социально-экономической эффективности).

Экономическая оценка мероприятий повышения эффективности управления человеческими ресурсами вывила возможность увеличения выручки в 2,1 раза при вложении дополнительных затрат в на 40 %. Это обеспечивает увеличение прибыли от продаж в 4,8 раза, а валового дохода - на 64 % (табл. 18).

Таблица 18 - Экономическая оценка предлагаемых мероприятий формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами

Наименование показателя	2008г.	2015г.	Отклонение +,-	2015г. в % к 2008г.
Выручка, млн. руб. в т.ч.: - растениеводство - животноводство Прибыль от продаж, млн. руб. в т.ч.: - растениеводство - животноводство Валовой доход, млн. руб. в т.ч.: - растениеводство - животноводство Выручка на 1 чел.-час., руб. в т.ч.: - растениеводство - животноводство Валовой доход на 1 чел.-час., руб. в т.ч.: - растениеводство - животноводство Прибыль от продаж на 1 чел.-час., руб. в т.ч.: - растениеводство - животноводство Уровень рентабельности, % в т.ч.: - растениеводство - животноводство	12417 9482 2935 1599 1755 -155 3175 1468 957 161 684 218 41 106 71 21 127 -11 15 23 -5	26063 17504 8559 7669 5836 1833 5213 2450 1883 337 1263 636 67 177 140 99 421 136 42 50 27	13646 8023 5623 6070 4081 1988 2037 983 926 176 579 418 26 71 69 78 294 - 27 27 32	210 185 292 479 333 - 164 167 197 209 185 292 163 167 197 371 231 - - - -

Основной показатель эффективности управления человеческими ресурсами - производительность труда, определённая отношением к затратам труда в человеко-часах выручки повысилась в 2,1 раза, валового дохода - на 63 % и прибыли от продаж - в 3,7 раза. Экономические условия на таком уровне позволят обеспечить устойчивость экономического роста и социально-экономическую эффективность хозяйствующих субъектов хозяйствования, их социальную ответственность.



Основные выводы

Выполненные в диссертации исследования, направленные на разработку теоретико-методических и практических основ стратегии управления человеческими ресурсами позволяют сформулировать следующие выводы и предложения:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами - это комплекс организационных и экономических мероприятий, направленных на формирование трудового коллектива, полное использование его трудового и творческого потенциала в производственном процессе с целью обеспечения роста производительности труда и качества работы, удовлетворение материальных и моральных потребностей человека, социальной ответственности организации.

2. Объективная необходимость формирования стратегии управления человеческими ресурсами в сельском хозяйстве обусловлена тем, что они являются главным ресурсом в осуществлении всей деятельности организации, возрождение села, восстановлении семейных традиций здорового образа жизни и труда, престижности хозяйствования на селе.

3. В основе модели стратегического управления человеческими ресурсами положены принципы тотального качества менеджмента качества (Total Quality Management -- TQM) международных стандартов ISO9000:2000. Целью такого управления является повышение эффективности организаций на основе роста производительности и качества труда, кадровой политики и социальной ответственности организации.

Система менеджмента качества управления включает следующие принципы: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников для использования их потенциала; процессный и системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе анализа информации; взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками.

4. В сельском хозяйстве выявлены следующие тенденции:

- ухудшение организационно-экономических и финансовых условий при осуществлении процесса дробления организаций до размера производственного подразделения и одновременно формирование крупных объединений с участием иностранного капитала;

- сокращение численности и старения сельского населения всех возрастов, оттока производственного персонала трудоспособного возраста, роста безработных в наиболее продуктивном возрасте, в том числе с высшим образованием и рабочих профессий, наличие безграмотности на селе;

- отток сельского населения в два раза выше, чем населения региона и одним из факторов является различие в инфраструктуре между городом и селом, отсутствие рабочих мест; сокращение всех категорий работников производства в 2,6 раза, а прогнозные расчёты показали, что при сохранении существующих темпов убывания работников к 2013 г. их совсем не станет;

- сохранение высокого уровня безработицы работников в возрасте 36-41 лет; доля безработных с высшим образованием составила 12,5 % или выше уровня 2000 г. в 1,5 раза; со средним профессиональным образованием уровень безработных составлял 20, 7 % с тенденцией роста на 8,9 %; специалисты рабочих профессий не имеют работы 26 %, со средним полным общим образованием - 29,5 %, с основным (базовым) образованием - 11,3 %. В сущности 40,8 % сельской молодёжи являются официально безработными. Сельское население, не имеющего начального образования увеличилась до 1,35 тыс. человек; наблюдается «старение» руководителей организаций и отсутствии кадрового резерва, а 41 % руководителей не имеют профильного образования; организации не обеспечены квалифицированными специалистами всех категорий.

5. В рамках стратегического управления человеческими ресурсами разработаны организационно-экономические мероприятия:

- оптимальный размер организаций многоотраслевого направления по площади пашни более эффективен в пределах 6,5 тыс. га;

- выявлено прямое влияние уровня оплаты труда на результаты их деятельности; снижается результативность управления производством, производительность управленческого персонала и окупаемость его содержания, поэтому оценка их работы во взаимосвязи с мотивацией к эффективному труду;

- систематизированы условия производственного и организационного характера, разработаны меры по совершенствованию организации экономической работы и регламентации функций управления на основе усовершенствования структуры должностных инструкций управленческого персонала;

- предложена система основных видов работ по управлению экономикой организации и определены ответственные лица за их исполнение с целью повышения эффективности управления человеческими ресурсами;

- существующие нормативы формирования штатов не соответствуют современным реалиям, поэтому предложены усовершенствованная структура и методика формирования управленческого персонала, основанная на численности человеческих ресурсов и эффективности их управления;

- предложены регламенты квалификационных требований к управленческому персоналу высшей ступени управления по уровню подготовки, опыту практической деятельности по должности, а также умениям и знаниям (уровню человеческого капитала).

6. Оценка состояния экономики и эффективности управления человеческими ресурсами свидетельствует о том, что сельскохозяйственные организации Курской области соответствуют сбытовой ориентации. Типичными признаками являются: сбыт продукции, не заботясь об имидже организации, предпринимательство находится в на стадии становления, примитивные представления об имидже, не освоены возможности рынка. Предложенные направления развития производства, повышения эффективности управления человеческими ресурсами на основе внедрения тотального менеджмента качества позволят организациям перейти на фазу конъюнктурной ориентации персонал, роста поведенческой культуры и организационного поведения.

7. Экономический потенциал, составными частями которого являются: объём и качество ресурсов; способности персонала (человеческий капитал); качественный менеджмент; инновационные, информационные и финансовые ресурсы, которые нуждаются в эффективном управлении. Эти факторы и являются объектами воздействия с целью достижения планируемого эффекта. Мы полагаем, сущность такого воздействия заключается в оценке составных частей экономического потенциала, анализе состояния, разработке мероприятий по эффективному использованию.

8. Финансово устойчивые организации с различным уровнем рентабельности (даже выше 50 %) подвержены возникновению кризисных явлений в экономике, в том числе человеческих ресурсов. Это определило необходимость введения в систему управления антикризисных мероприятий внутреннего экономического механизма.

9. Внедрение в практику предложенных мероприятий позволит увеличить размер выручки в 2,1 раза, прибыли - в 4,8 раза. Это потребует дополнительных затрат в 1,7 раза на 7576 млн. руб. Размер дополнительной прибыли составит 6069,6 млн. руб. прибыли. Уровень рентабельности увеличится с 15 до 42 %, а окупаемость дополнительных затрат составит 0,8 руб.

10. Для практического осуществления предложенных мероприятий разработана система материального вознаграждения в зависимости от уровня рентабельности производственно-хозяйственной деятельности с целью стимулирования трудовой деятельности, основой которой является порог рентабельности и запас финансовой прочности организации.

11. Система материального вознаграждения за творческую деятельность, предусматривает внедрение видов творческой работы по прибыльным и убыточным организациям по принятым критериям в зависимости от их значимости и расчёта уровня и зоны творческой активности и их материального и морального стимулирования. Регламентация этого вида деятельности специалиста в «Личном творческом плане» и «Трудовом паспорте (Квалификационном аттестате) специалиста»;

12. Основным критерием экономической оценки повышения эффективности управления организацией реализации стратегии управления человеческими ресурсами является рост производительности труда, определяемый отношением выручки, валового дохода и прибыли от продаж к затратам труда в человеко-часах (приоритетным из них является валовой доход). Расчёты выявили увеличение предложенных показателей, соответственно, в 2,1 раза, на 63 % и в 3,7 раза.

Предложения производству

Теоретические и практические результаты, полученные в ходе выполнения диссертационной работы, могут быть основой в исследованиях и оценках, формировании стратегии управления человеческими ресурсами, обеспечивающий экономический рост и социальную ответственность организаций.