Управление эффективным развитием внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий

Подтверждено, что без перехода к современным методам корпоративного управления, без достижения мирового уровня внутрифирменного управления повысить эффективность производства и конкурентоспособность предприятия не представляется возможным. Установлено, что общим для всех предприятий является необходимость обеспечения комплексного подхода, радикальных структурных изменений качественного характера в самой управленческой системе на основе достижений международного менеджмента. Именно на этой основе можно практически реализовать единство действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия как экономической системы.

4.Установлено, что до сих пор не сформировалось единого подхода к определению понятия внешнеэкономической деятельности, что в большей степени связано с тем, что сама внешнеэкономическая деятельность предприятий и фирм постепенно эволюционировала, развивалась, обретая новые формы, расширяя свои возможности и функции. Если в конце 80-х, начале 90-х годов субъекты ВЭД преимущественно осуществляли формы, связанные с экспортно-импортными операциями, то постепенно сфера внешнеэкономической деятельности расширялась, и в нее более активно стали включаться и другие формы и виды ВЭД, такие как, привлечение иностранных инвестиций, торговля услугами, технологиями и интеллектуальной собственностью, кооперация и т.п. По мере интенсификации мирохозяйственных связей появляются все новые формы и виды ВЭД.

Анализ дефиниций ВЭД позволил нам сделать вывод о том, что большинство авторов трактуют ВЭД как направление коммерческой или хозяйственной деятельности, не учитывая ее влияние на развитие предприятий как экономической системы. Данными точками зрения игнорируется также понимание сущности и организации производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия как экономической системы. На практике это приводит к появлению внутри предприятия «микроведомства» - подразделения ВЭД, со своими интересами, целями, несбалансированными с функционированием экономической системы, хаотичными коммуникационными связями, отсутствию стратегического подхода к развитию предприятия. В определенной степени данное обстоятельство объясняется тем, что во-первых, в большинстве определений ВЭД не уточняется ее субъект. Последним является промышленное предприятие как экономическая система. Все остальные субъекты являются субъектами инфраструктуры ВЭД: внешнеторговые фирмы, выполняющие посреднические внешнеторговые операции, транспортные организации и т.п. Во-вторых, существенным недостатком вышерассмотренных подходов является отсутствие четко сформулированного понятийного признака, позволяющего все виды и формы ВЭД свести к единому качеству, определяющему их место в экономической системе промышленного предприятия и в его развитии.

Определены роль и место ВЭД в деятельности предприятия как экономической системы (рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.Роль и место ВЭД в деятельности предприятия как экономической системы

Подтверждено, что системный подход предусматривает многоуровневую стратификацию экономических систем, необходимость исследования взаимосвязей как внутри так и между отдельными уровнями экономических систем. Установлено, что не получили достаточного освещения многоуровневые связи в стратификации, не рассматривалась роль ВЭД в реализации межуровневых связей экономических систем и ее место во внутренней экономической системе предприятия. На основе анализа теоретических и практических аспектов многоуровневой стратификации экономических систем предложено дополнить стратификацию интра- и миниэкономической системами (табл.1).

На микроуровне экономической системы возникают отношения особенного разделения и кооперации труда между их собственниками, менеджерами и коллективами в границах: внутриотраслевой конкуренции и монополии, что выражается в рыночных ценах производства, а реализуется через деятельность предприятия, ориентированную на внутренний рынок; международной конкуренции, что выражается в мировых ценах, а реализуется через ВЭД предприятия. На интрауровне экономической системы предприятия на стадии воспроизводственного процесса формируются отношения между группами работников подразделений, субъектов предпринимательской деятельности предприятия, в его основных и инфраструктурных звеньях, выражаемые в расчетных ценах (долях в затратах и доходах) частей общего продукта. Интрауровень базируется на низовых уровнях экономических систем - миниуровне и наноуровне. Первый уровень охватывает отношения разделения и кооперации труда, конкуренцию и монополию, обмен деятельностью и ее продуктами между профессиональными группами предприятия, что выражается в коллективных переговорах с целью совершенствования тарифной системы оплаты труда, соответствующей структуре производства и затрат на отдельные свойства общего продукта по видам деятельности. На наноуровне экономической системы ее содержанием становятся отношения единичного разделения и кооперации труда отдельных работников, конкуренции и монополии индивидов на знание, навыки и умение внутри профессиональных групп, формирование и реализация ценности и полезности их труда. Персонификация российских предприятий находит выражение в структуре и цене человеческого капитала, функциях и динамике рабочих мест, квалификации и тарификации деятельности индивидов. Соотношение стратификационных уровней экономических систем показано на рис.4.

Таблица 1.

Фрагмент многоуровневой стратификации экономических систем

Уровни экономических систем	Структура	Режимы регулирования развития	Функции	Результат функционирования
5. Интрауровень	Группы подразделений предприятия, выпускающие обособленные виды его конечного продукта. Специализированные функциональные подразделения с их частичным продуктом и инфраструктурными услугами. Субъекты предпринимательской деятельности предприятия.	Режим трансакций. Специальные режимы бизнес-инкубаторов.	Обеспечение общих воспроизводственных условий предприятия или его продуктовых комплексов в отдельных фазах воспроизводства.	Отдельные виды товаров или услуг для внутреннего использования. Продукт предприятия и объем внутренних хозяйственных услуг.
6. Миниуровень	Профессиональные группы работников одной специальности. Трудовые коллективы.	Режим ведения коллективных переговоров. Режим создания предпринимательских сетей (интрапартнерства). Режим корпоративных социальных пакетов.	Выполнение профессионально специализированных операций или стадий процесса производства.	Части одного вида продукта или конкретной услуги.

Предложено в экономической системе на интрауровне, выделить следующие подсистемы (рис.4): коммерческую (которая в свою очередь подразделяется на снабженческую и сбытовую); производственную; транспортную; финансовую; сервисную; маркетинговую. Они имеют решающее значение для всех видов деятельности предприятия, включая ВЭД. Данные подсистемы - компоненты подразделяются, в свою очередь, на ряд подсистем и это разделение соответствует структурным подразделениям предприятия. Последнее необходимо, вследствие того, что предприятием как системой легче управлять, когда границы его подсистем обозначены структурными подразделениями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Соотношение предприятия как экономической системы и ВЭД с другими уровнями экономических систем

Среди вышеперечисленных подсистем важнейшими, являются производственная и коммерческая, являющиеся подсистемами первого уровня. Подсистемы: транспортная, складская, финансовая, сервисная, маркетингово-ценовая являются, на наш взгляд, подсистемами второго уровня, обслуживающими подсистемы первого уровня. Предложена авторская дефиниция внешнеэкономической деятельности промышленного предприятия.

5.Изучение организационных форм внешнеторгового и производственного направления ВЭД промышленных предприятий позволило сделать следующие выводы: каждая из этих форм (часто они тесно взаимосвязаны и потому статистически трудно разделимы) имеют свои достоинства и недостатки, которые следует тщательно взвесить и оценить, и требуют для осуществления определенных условий; любая из этих форм своей первоосновой, побудительным мотивом выбора имеет решение проблемы экспортно-импортной (внешнеторговой) деятельности. Данные умозаключения позволили нам предложить модель развития ВЭД промышленных предприятий. Данная модель имеет целью создание конкурентоспособного элитного предприятия мирового уровня. В качестве ее опорных точек использованы международно признанные ориентиры развития предприятия.

Установлено, что до сих пор не выработано общепринятой дефиниции «стратегия развития». Предпринята попытка классификации проанализированных подходов к определению «стратегия развития», что дало возможность в основу понимания сущности стратегии развития ВЭД (внешнеторговой стратегии) взять учет спецификации деятельности и развития промышленных предприятий как экономических систем и места в них ВЭД.

Для выявления факторов, определяющих стратегию развития ВЭД, как в части ее выбора так и реализации, предложено использовать внешнеэкономический потенциал промышленного предприятия. Предложены дефиниция внешнеэкономического потенциала промышленного предприятия и модель факторов, влияющих на стратегию развития ВЭД (рис.5). По нашему мнению, внешнеэкономический потенциал промышленного предприятия представляет собой реальные возможности предприятия по реализации стратегии развития ВЭД. На практике данный потенциал может подвергнуться, при необходимости, управленческим воздействиям, чтобы обеспечить реализуемость выбранной стратегии.

6. Неэффективность и убыточность операций от внешнеэкономической деятельности промышленного предприятия происходит из-за неудовлетворительного управления ими, отсутствия опыта и применения устаревших, даже иногда с точки зрения российской действительности, методов и приемов работы. На некоторых предприятиях отсутствуют признаки целенаправленной, системной деятельности в данном направлении в силу низкого качества управления и уровня развития персонала. Если на предприятии не сформирована современная, адекватная условиям ведения бизнеса система управления, которая позволяет ему активно и результативно проводить операции с контрагентами в России и за рубежом, оно сталкивается с целым набором сложных, зачастую неразрешимых проблем при работе с международными рынками.

Предложено, в основу формирования системы управления ВЭД промышленного предприятия, взять следующие основополагающие принципы: стратегия ВЭД и долгосрочные цели; внутренняя организационная структура; внешнее окружение, образующее ограничения системы; финансовые, материальные, временные и иные ресурсы, которые обеспечивают её функционирование; центр принятия управленческих решений, что позволило нам уточнить понятие системы управления ВЭД промышленного предприятия и определить ее особенности, базовые составляющие концепции управления ВЭД, предложить понятие организационно-экономического механизма управления ВЭД, представляющего собой способ функционирования системы управления ВЭД на базе реализации системного подхода.

Рис.5. Модель факторов, влияющих на стратегию развития ВЭД

Сформулированы принципы разработки организационно-экономического механизма управления ВЭД, а именно:

- определение функциональных блоков-подсистем, необходимых для реализации процессов ВЭД;

- определение задач и мероприятий по каждой подсистеме;

- объединение всех функциональных подсистем в единое целое посредством организационно-экономического механизма ВЭД.

По нашему мнению, организационно-экономический механизм управления ВЭД должен быть представлен следующими подсистемами-блоками:

- выбор стратегий развития ВЭД;

- достижение управленческой синергии в рамках корпоративного менеджмента;

- совершенствование планирования ВЭД в системе предприятия и определение цен производства;

- развитие маркетинговых исследований рынков продаж и закупок, разработка рекламы и коммерческих цен;

- информационное обеспечение в системе корпоративного менеджмента и мониторинг ВЭД;

- разработка системы адаптации и развития персонала;

- организация сервисного обслуживания и формирование дилерской сети;

- развитие финансового менеджмента и системы расчетов с контрагентами.

Каждому функциональному блоку-подсистеме соответствует определенная группа целей и задач, которые могут быть детализированы до конкретных мероприятий. Таким образом, управление ВЭД будет осуществляться через уже новые или существующие функциональные подсистемы, в которых возможно будут организованы дополнительные элементы. Это позволяет повысить эффективность внешнеэкономической деятельности.

7. Установлено, что конкурентоспособность страны и ее промышленных предприятий предлагает генерацию капитала за счет собственных средств и за счет прямых иностранных инвестиций. Выявлены основные характеристики прямых иностранных инвестиций, влияющих на экономическое развитие, и позволяющих нам сделать вывод о том, что привлечение прямых иностранных инвестиций заставляет функционировать модель факторов, влияющих на стратегию развития ВЭД промышленных предприятий (рис.5). Динамика накопленных иностранных инвестиций в России приведена в табл.2.

Таблица 2.

Динамика накопленных иностранных инвестиций в России (млрд. долл. США)*

Иностранные инвестиции	2003	2004	2005	2006	2007
	Млрд. долл.	% к итогу	Млрд.долл.	% к итогу	Млрд.долл.	% к итогу	Млрд.долл.	% к итогу	Млрд.долл.	% к итогу
Прямые	26,1	45,8	36,1	44,0	49,8	44,5	67,9	47,5	103,1	46,7
Портфельные	1,4	2,5	1,6	2,0	1,9	1,7	4,9	3,4	6,7	3,1
Прочие	29,5	51,7	44,3	54,0	60,2	53,8	70,1	49,1	110,8	50,2
Всего	57	100	82,0	100	111,9	100	142,9	100	220,6	100

* Данные федеральной службы государственной статистики

Установлено, что одной из самых распространенных форм деятельности иностранных инвесторов в России является создание предприятий с иностранными инвестициями: в 2006 г. в России в государственный реестр внесено около 15 тыс. предприятий с иностранными инвестициями с партнерами из 147 стран, среднесписочная численность работников составила 7 млн. человек, объем продукции (работ, услуг) в фактически действующих ценах составили более 10 % общего объема промышленной продукции (услуг).

Установлено, что количественные показатели влияния иностранного каптала на российскую экономику не вполне передает «качество» этого влияния (данные табл.3).

Таблица 3.

Отношение производительности труда в иностранном и национальном секторах в России (число раз)*

Отрасли экономики	2001	2002	2003	2004	2005
Промышленность	1,43	1,89	1,86	1,96	1,82
Сельское хозяйство	3,24	2,17	2,79	3,47	3,08
Строительство	3,19	3,44	3,32	3,06	2,67
Транспорт	3,24	3,25	5,35	7,25	6,83
Связь	4,43	5,87	5,06	5,38	6,38
Торговля и общественное питание	7,97	5,41	4,52	26,79	32,56

* Балацкий Е. «Нераспознанный бум» в динамике иностранных инвестиций в России // Международные процессы. - 2007. - № 3 (15). - С.35-41.

Данные таблицы 3 показывают, что разрыв между показателями производительности труда в секторах торговли и общественного питания достигает огромных размеров. Из шести важнейших отраслей российской экономики только в одной (строительстве) разрыв в производительности труда сократился по сравнению с иностранными предприятиями, в то время как в пяти остальных заметно вырос.

Предприятия с иностранными инвестициями не только являются «проводниками» новых направлений развития соответствующих отраслевых рынков, достижений НТП, технологии, менеджмента, но, по своей сути, основой, иногда даже не осознанной ими, развития ВЭД промышленных предприятий. В диссертационной работе определены направления влияния предприятий с иностранными инвестициями на развитие ВЭД.

8. Подготовлены методические положения разработки и реализации стратегии ВЭД промышленных предприятий, основанные на адаптации метода стратегического планирования к единому процессу разработки и реализации стратегий ВЭД и развития промышленного предприятия.

Во-первых, предложено определение стратегического планирования с учетом современных глобальных реалий функционирования экономических систем.

Во-вторых, установлено, что промышленные предприятия отличаются друг от друга в плане подхода к разработке и реализации стратегии. Данная ситуация усугубляется еще и тем, что весьма различен опыт менеджеров высшего уровня, принимающих участие в разработке стратегии, что приводит к односторонности, однобокости разрабатываемой стратегии: коммерческий директор или директор по маркетингу за основу стратегии берут как правило, клиентскую составляющую; операционный высший менеджмент - качество, сроки производства и т.п.; финансовый директор считает главной составляющей разрабатываемой стратегии рост доходов и прибылей; директор по персоналу - обучение и развитие персонала; технический директор - разрабатывает такую составляющую стратегии как развитие и совершенствование технологий, техники и т.д.

Таким образом, в основу методических положений разработки и реализации стратегии ВЭД промышленных предприятий, следует взять по крайне мере два принципа: это принцип универсальности и принцип системности. Необходимость реализации принципа универсальности обусловлена, на наш взгляд, взаимодействием и взаимообусловленностью стратегии ВЭД и развития предприятия. Принцип же системности вытекает из анализа факторов внутренней среды промышленного предприятия, влияющих на стратегию развития ВЭД на рис.5 Данные умозаключения позволили представить общую модель стратегии ВЭД (рис.6).

Факторы, влияющие на стратегию развития ВЭД	Составляющие модели	Параметры составляющих модели
Факторы материальных активов: - качественный уровень товара (услуги) - ресурсное обеспечение - производственный потенциал	Финансовая составляющая	Прибыль Доход Рентабельность инвестиций
	Клиентская составляющая	Максимальная удовлетворенность (лояльность клиента) Сохранение (увеличение) доли рынка
Факторы нематериальных активов: -потенциал человеческого капитала -потенциал информационного капитала -потенциал организационного капитала	Бизнес-процессная составляющая	Качество продукта Стоимость Доля новых продуктов
	Нематериальная составляющая	Уровень человеческого капитала Наличие информационных систем Удовлетворенность персонала

Рис. 6 Модель стратегии ВЭД

Взаимодействие составляющих модели стратегии ВЭД через причинно-следственную связь показано на рис. 7

Рис. 7 Причинно-следственная связь составляющих модели стратегии ВЭД

Четыре составляющих модели стратегии ВЭД позволяют достичь баланса между целями различных уровней в системе целеполагания, между желательными результатами и факторами их достижения, то есть в совокупности отражают общность целей, поскольку все их параметры направлены на выполнение единой стратегии. Для обеспечения этого, предложен процесс разработки и реализации стратегии ВЭД (рис.8) и раскрыто содержание блоков процесса.

Рис.8. Процесс разработки и реализации стратегии ВЭД

Данные методологические положения позволят:

Во-первых, сделать корпоративное видение будущего достоянием всех работников и способствовать установлению единого целепологания;

Во-вторых, создать целостную модель стратегии ВЭД, что позволит каждому работнику определить свой вклад в развитие предприятия;

В-третьих, сконцентрировать усилия на достижении стратегической цели.

9.Установлено, на основе исследования теоретических аспектов синергетической концепции, а именно процессов самоорганизации и самодезорганизации, что синергетическая концепция обусловлена системным подходом и анализом глубинных сущностей процесса развития экономических систем. Соотношение синергетической концепции и системных исследований показало нами в табл.4.

Таблица 4.

Соотношение системных исследований и синергетической концепции

Системные исследования (общая теория систем, системный анализ, системный подход)	Синергетическая концепция
1. Акцент делают на статике систем, их морфологическом и, реже, функциональном описании	1. Акцентирует внимание на процессах роста, развития и разрушения систем
2.Придают большое значение упорядоченности, равновесию	2. Считает, что хаос играет важную роль в процессах движения систем, причем не только деструктивную
3. Изучают процессы организации систем	3. Исследует процессы их самоорганизации
5. Проблема взаимосвязи рассматривается, в основном, как взаимосвязь компонентов внутри системы	5. Изучает совокупность внутренних и внешних взаимосвязей системы
6. Источник движения видят в самой системе	6. Признает большую роль среды в процессе изменения

Поскольку каждый структурный элемент, компонент (подсистема) предприятия как экономической системы имеет свой потенциал, свои функции и возможности, корпоративный менеджмент призван объединить усилия отдельных подразделений предприятия и виды деятельности в единый организм и организовать взаимодействие таким образом, чтобы эффект их одиночного действия являлся частью желаемого конечного результата деятельности предприятия, соединяясь, обеспечивал достижение последнего. В соединении может проявиться или не проявиться синергетический эффект, а заслуга или вина в этом - усилия менеджмента предприятия. Эти умозаключения напрямую поддерживаются обоснованием нами ВЭД как подсистемы микроуровня экономической системы промышленного предприятия. Именно эти выводы привели нас к необходимости обоснования взаимосвязи и взаимообусловленности стратегий деятельности на внутреннем рынке и внешнеторговой стратегии (стратегии развития ВЭД).

Раскрыто содержание видов синергизма применительно к ВЭД промышленного предприятия:

рыночная синергия - дополнительная реализация товаров, услуг на внешних рынках, или внутреннем, но производимых предприятиями с иностранными инвестициями. Это еще и возможность значительного повышения имиджа предприятия за счет вхождения в корпоративное образование с инопартнером или использование его торговой марки, что позволяет получить своего рода преференции во взаимоотношениях с потребителями, партерами, властными структурами и даже конкурентами в первую очередь в принимающей стране;

экономическая (затратная) синергия - обусловлена консолидацией усилий персонала по снижению затрат на основе оптимального распределения ресурсов между ВЭД и деятельностью на внутренний рынок. Еще одной составляющей синергии здесь, по нашему мнению, должно быть обеспечение заданного уровня и улучшения качества продукции в соответствии с потребностями и запросами зарубежных покупателей;

технологическая синергия - обусловлена трансфертом современных технологий, ноу-хау и т.п. передовых предприятий в том числе и зарубежных, в развитие ВЭД и из ВЭД в развитие деятельности на внутренний рынок. ВЭД здесь выступает мотиватором данных процессов. Еще одной составляющей синергии является модернизация продукции, так как далеко не все потребители на внешних рынках имеют возможность приобретать новую продукцию, как правило, отличающуюся высокой стоимостью. Модернизация позволяет получать практически востребованные технико-экономические характеристики продукции при значительной экономии средств;

менеджерская синергия - обусловлена трансфертом знаний (причем не только управленческих), навыков, опыта, активизируемого ВЭД, что позволило обосновать еще один вид синергии - предпринимательскую синергию - главный источник достижений в области качества и производительности ВЭД.

Установлено, что эффективно управлять можно только хорошо структурированной системой, включающей: систему бизнес-процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в целом и отдельных бизнесах; организационную структуру распределения ответственности и полномочий, по сути, организационно-штатную структуру распределения персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям (в традиционной терминологии - по работам и функциям); систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.

Отсюда, вопросы формирования и совершенствования структурных элементов предприятия как экономической системы то есть бизнес-процессов, организационной структуры и распределения персонала, являются взаимосвязанными и совершенствование каждого из них по отдельности может привести к неэффективному менеджменту вследствие утери свойств синергетизма. Обоснована необходимость поэтапного формирования продуктовых центров и центров прибыли, в наибольшей мере отвечающих требованию реализации синергетической концепции в управлении ВЭД.

10.Для успеха ВЭД необходимо не только иметь конкурентоспособный товар (работу, услугу), но и обеспечить определенные условия ее поставки клиентам. Последнее обстоятельство приобретает особенное значение в современных условиях обострения международной конкуренции, непредсказуемости и крайней изменчивости внешней среды. Промышленное предприятие вынуждено последовательно решать задачи поиска инопартнеров, а для этого необходимо дать достаточно полную информацию о своем предприятии и предлагаемой продукции потребителю, обеспечить построение адекватного алгоритма контактирования с инопартнером, реальной наполняемости и выполнимости контракта в целях укрепления лояльности инопартнеров по отношению к предприятию - производителю и его продукции. Решение данных задач обеспечивается рационально выстроенной системой управления реализацией и развитием международных деловых коммуникаций.

Установлено многообразие подходов к определению сущности международных деловых коммуникаций не только с точки зрения содержательной стороны, но и самой дефиниции. Выявлено, что в основном сущность дефиниции «международные деловые коммуникации» фокусируется или на технологии их реализации или на раскрытии содержания как формы ВЭД. Обоснована необходимость использования системного подхода к раскрытию сущности международных деловых коммуникаций и предложено соответствующее определение.

Дополнены принципы развития международных деловых коммуникаций и оценки их эффективности, что позволило предложить систему управления развитием международных деловых коммуникаций (рис.9).



Рис.9. Система управления реализацией и развитием международных деловых коммуникаций

Функциональная наполняемость системы управления реализацией и развитием международных деловых коммуникаций соответствует основным функциям менеджмента - планированию, организационной функции, функции мотивации и контроля. Таким образом, на государственном, региональном уровне и уровне промышленного предприятия должны обеспечиваться:

- планирование международных деловых коммуникаций в целях реализации стратегии ВЭД;

- организация международных деловых коммуникаций, включая информационное обеспечение;

- мотивация государства, региона, предприятия на участие в международных деловых коммуникаций;

- контроль и оценка эффективности проведения международных деловых коммуникаций.

Содержание компонентов системы управления развитием международных деловых коммуникаций составляют основу методических положений развития международных деловых коммуникаций и оценки их эффективного результата.

Установлено, что в условиях ужесточения международной конкуренции на первый план выходит достижение максимальной удовлетворенности клиентов как эффективного результата международных деловых коммуникаций, характеризуемой лояльностью клиентов. Предлагается информационная модель оценки лояльности зарубежных клиентов, которую рекомендуется использовать для оценки эффективности международных деловых коммуникаций (табл.5).

Таблица 5.

Информационная модель оценки лояльности зарубежных клиентов

Показатели	Алгоритм расчета	Условные обозначения
1. Рентабельность делового партнера	Д + К до R дп = __________ И вб	Д - доход от сотрудничества с данным партнером; К до - качество деловых отношений; И Вб - издержки по ведению бизнеса с данным партнером.
2. Рентабельность инвестиций	Ди + И R и = ___________ ИБ	Ди - доход от инвестиций; И - инвестиции в НИОКР, персонал, клиентов; ИБ - инвестиционная база.
3. Рентабельность клиента	Р + К о R и = ___________ С + И дк	Р - результат от сотрудничества с клиентом; К о - качество его обслуживания; С - себестоимость; Идк - издержки по доступу к клиенту.
4. Коэффициент годового удержания клиентов	x R = _____* 100 y	y - количество клиентов, совершавших покупки в предыдущем году; х - количество клиентов из числа у, совершающих покупки в текущем году.
5. Продолжительность жизненного цикла покупателя (в годах)	100 П жц = __________ 100 - R	R - коэффициент годового удержания клиентов.

11. Практические исследования позволили установить влияние качества управления развитием ВЭД на ее результаты.

Выявлено, что предприятия с иностранными инвестициями на территории Саратовской области, а именно ООО «Хенкель-Юг», ОАО «Роберт Бош Саратов», ОАО «БАТСТФ», весьма эффективно реализуют возможности управления деятельностью предприятия как экономической системы в контексте взаимодействия с экономическими системами всех остальных уровней («Хенкель-Россия», «Bosch», «Бритиш Американ Табакко») - реализация функций планирования, маркетинга, сбыта и поставок, развития персонала, - что позволяет им быть региональными промышленными лидерами. Так, в табл.6 приведена динамика основных показателей ООО «Хенкель-Юг», которую можно охарактеризовать как положительную.

Таблица 6.

Основные экономические показатели ООО «Хенкель - Юг»

Основные показатели	Год
	2003	2004	2005	2006	2007
Численность работников, чел.	212	200	173	180	183
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	12,0	13,1	14,2	17,7	22,5
Объем инвестиций, млн. руб.	150	200	220	258	300
Чистая выручка, млн. руб.	0,6	0,7	0,9	1,1	1,5
Чистая прибыль после уплаты налогов, млн. руб.	132	164	200	217	232
Лицензионные платежи (роялти), млн. руб./квартал	3,2	3,9	4,5	5,0	5,8
Объем продаж, млрд. руб.	0,7	1,0	1,3	1,7	2,0
Объем выпуска продукции, тыс.тонн	36	48	60	70	80

Немаловажное значение для обеспечения положительной динамики имеет четкий системный подход к реализации маркетинговой функции в рамках экономической системы на уровне группы «Хенкель-Россия» (рис.10).

Рис. 10 Взаимосвязь предприятий группы «Хенкель-Россия» по реализации маркетинговой функции

Установлено, что крупные промышленные предприятия Саратовской области, а именно ОАО «СПЗ», ЗАО «АП Саратовский завод резервуарных металлоконструкций», ОАО «Саратвостройстекло», ООО «СЭПО-ЗЭМ», не имеют стратегически ориентированной программы развития ВЭД, отсюда, все направления изменения системы управления промышленных предприятий раздроблены, не реализуют принцип системности.

Выявлено, что ОАО «СПЗ» основной упор делает на совершенствование организационной структуры управления ВЭД и оптимизацию взаимосвязей подразделения ВЭД с другими подразделениями.

Выявлено, что на ЗАО «АП РМК» основными направления изменения системы управления предприятием являются реализация маркетинговой концепции управления ВЭД и работа с подсистемой развития персонала.

Выявлено, что менеджмент ООО «СЭПО-ЗЭМ» приоритетными направлениями считает направления, которые способствуют укреплению международного имиджа предприятия, удержанию и привлечению клиентов, а именно: развитие персонала; обеспечение экономической безопасности; создание и совершенствование деятельности отдела маркетинга, внешнеэкономической деятельности и рекламы.

Выявлено, что ОАО «Саратовстройстекло» основное внимание уделяет таким направлениям как развитие маркетинговой функции управления в части регулярного мониторинга конкурентоспособности по сравнению со своими основными конкурентами для быстрого и адаптивного изменения своей деятельности, и, во-вторых, создание разветвленной организационной структуры управления ВЭД.

Установлено, что эти попытки повысить эффективность ВЭД не приводят к искомому результату. Так, ЗАО «АП РМК» хотя и устойчиво входит в число крупнейших экспортеров Саратовской области: объем годового экспорта с 2005 г. составляет около 48 % от общего объема производства, а по сравнению со своими конкурентами ЗАО «АП РМК» занимает лидирующее положение на рынках СНГ и Прибалтики (рис.11), но доля внешних рынков ЗАО «АП РМК» по сравнению с 2006 г. снизилась с 21,3% до 18,6%. Общая емкость рынка составляет 87 000 тонн. За счет уменьшения доли рынка ЗАО «АП РМК» и увеличения общей потребности в резервуарах, объемы производства и продаж на внешних рынках некоторых заводов-конкурентов увеличилась. Эта тенденция обусловлена исчерпанием резервов использования ценовой конкуренции ЗАО «АП РМК». В 2004 г. ЗАО «АП РМК» являлось лидером в области ценовой конкуренции на металлоконструкции (доля внешних рынков, занимаемая ЗАО «АПРМК» в 2004 г., составляла 42% при объеме производства 26 362 тонн). В 2005-2006 гг. на рынке металлоконструкций отмечен рост жесткой конкуренции в области цен. Уже в 2006 г. ЗАО занимало лишь предпоследнее место по данным конкурентной позиции.

Я 41

Рис.11. Доля ЗАО «АП РМК» на рынках стран СНГ и Прибалтики в 2007 г.

Исчерпание возможностей ценовой конкуренции характеризует оценка удовлетворенности зарубежных потребителей (по результатам анкетирования) - рис.12.

Установлено, что зарубежный потребитель 2007 г. вполне удовлетворен качеством продукции, надежностью, обеспечением гарантированных обязательств (так увеличены сроки гарантии с 12 до 30 месяцев). Таким образом, углубленная работа менеджмента по созданию и совершенствованию системы качества дает положительный результат. Вместе с тем, снизилась удовлетворенность ценой, соблюдением сроков поставки, комплектностью поставляемой продукции. На уровне 2006 г. оставалась удовлетворенность профессионализмом работников, скоростью реагирования изготовителя на жалобы.



Рис. 12. Степень удовлетворения зарубежных потребителей ЗАО «АП РМК» по (трехбалльной системе)

12. Теоретические разработки и результаты исследования практических аспектов и тенденций развития ВЭД и управления ею позволили обосновать и раскрыть основные направления развития менеджмента ВЭД промышленных предприятий.

Доказано, что разработка стратегии ВЭД промышленного предприятия - базовая управленческая составляющая развития ВЭД и самого предприятия. Разработана внешнеторговая стратегия для предприятия, обоснована необходимость ее подкрепления оценкой подготовленности его к осуществлению стратегии. Проведена такая оценка (табл.7) и предложены конкретные мероприятия по повышению «стратегичности» предприятия.

Выявление следующих основных преимуществ процессного управления: сокращение зависимости процессов от функциональной иерархии и формирование плоской организационной структуры; ориентация менеджеров на способы достижения результата в рамках бизнес-процессов, а не на управление иерархией; максимальное использование квалификации сотрудников; делегирование полномочий и ответственности в рамках процесса; ориентация сотрудников и подразделений на конечный результат а, отсюда, изменение оценки и оплаты труда; устранение проблем на «стыках» между подразделениями, и ряда других преимуществ позволило обосновать вывод о том, что процессное управление в большей степени соответствует разработанным нами определениям ВЭД и системы управления ВЭД промышленного предприятия. На основе известных теоретических положениях о бизнес-процессах осуществлено описание внешнеэкономической деятельности как бизнес-процесса, определены составляющие подпроцессы, определены участники и их ответственность.

Таблица 7.

Готовность ОАО "Саратовский Институт Стекла" к стратегическому подходу в управлении

№ п/п	Признак «стратегичности»	оценка степени проявления признака	Баллы
1	Определенность миссии предприятия	проявляется полностью	5
2	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется не полностью	4
3	Способность своевременно распознавать проблемы и механизмы их решения	проявляется слабо	3
4	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется полностью	5
5	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется не полностью	4
6	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач	проявляется слабо	3
7	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	проявляется слабо	3
8	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется	2
9	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется слабо	3
10	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	Проявляется не полностью	4
11	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется слабо	3
12	Наличие на предприятии полноценного маркетингового подразделения	проявляется слабо	3
13	Общий вывод: готовность ОАО «Саратовский Институт Стекла» к стратегическому подходу в управлении оценивается как УМЕРЕННАЯ

Предложено бизнес-процесс «Осуществление ВЭД» разбить на следующие подпроцессы (количество которых не должно превышать десяти, поскольку руководитель не сможет эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности):

- Определять потребности зарубежных рынков.

- Измерять удовлетворенность зарубежных потребителей.

- Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей.

- Разработать концепции продукта, его позиционирование на зарубежных рынках.

- Осуществлять маркетинг закупок (в т.ч. импортные операции): исследовать рынок поставщиков; выбирать поставщиков; организовывать переговоры и сделки; контролировать процесс поставки; контролировать расчеты.

- Исполнить внешнеторговый контракт: подготавливать и проводить переговоры; обрабатывать заказы потребителей; управлять процессом экспортного производства и поставки; контролировать расчеты.

- Планировать ВЭД.

- Формировать спрос, стимулировать сбыт.

- Развивать и обучать персонал в рамках службы.

- Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование.

Осуществлено распределение ответственности между участниками бизнес-процесса в матрице ответственности (табл.8).

Процессное управление ВЭД промышленного предприятия в наибольшей степени позволит реализовывать такие признаки ВЭД, как ускоритель экономического роста и катализатор эффективного развития предприятия через непосредственное взаимодействие подсистемы ВЭД с мегаэкономической системой. С другой стороны, использование процессного управления является наиболее действенным инструментом реализации системного подхода в деятельности промышленного предприятия.

Таблица 8.

Матрица ответственности по процессу «Осуществление ВЭД»

Подпроцесс	Директор ВЭД	Зам. директора	Гл. специалист	Маркетолог- аналитик 1	Маркетолог- аналитик 2	Специалист 1	Специалист 2	Специалист 3	Специалист 4
Определение потребности зарубежных рынков			О		У		У
Измерение удовлетворенности зарубежных потребителей				О	У	У
Осуществление мониторинга изменений на рынке или в ожиданиях потребителей					У		О	У	У
Разработка концепции продукта, его позиционирование на зарубежных рынках			О	У		У
Исполнение внешнеторгового контракта	О	У				У	У	У	У
Планирование ВЭД	О	У	У				У
Формирование спроса, стимулирование сбыта			О	У	У
Развитие и обучение персонала в рамках службы		О	У
Управление производительностью, осуществление материального и морального стимулирования	О	У	У

(Условные обозначения в данной матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса.

У - участвует в проведении данного бизнес-процесса.

И - получает информацию о результатах или ходе данного бизнес-процесса).

На основе анализа использования возможностей международных деловых коммуникаций обоснована необходимость развития и совершенствования такой формы мотивации участия промышленных предприятий в международных деловых коммуникациях как достижение максимальной удовлетворенности клиентов. Осуществлена практическая разработка данной формы мотивации на основе реализации метода «ПП» («Покупатели и прибыль»), использующего «Отчет о прибылях и убытках» и «Отчет о потоке клиентов».

Характеристика показателей, используемых в расчетах оценки лояльности клиентов методом «ПП»:

- Баланс НМ - количество "активных" клиентов на начало месяца.

- «Реактивированные» клиенты - клиенты, совершившие повторную покупку; клиенты, прекратившие сотрудничество с компанией в прошлом, но возобновившие деловые отношения за последние три подряд месяца.

- "Неактивные" клиенты - клиенты, не совершавшие покупки за последних три месяца.

- Сальдо = Новые клиенты + "Реактивированные" клиенты - "Неактивные" клиенты. Например, сальдо за январь 2006 г. = 614 + 49 - 650 = 13 (табл.9).

- Баланс КМ - количество "активных" клиентов на конец месяца.

По данным "Отчета о потоке клиентов" строится матрица, которая впоследствии используется для анализа VIP-клиентов, за счет которых поступает основная прибыль, и потерянных для компании клиентов (табл.10).

В расчетах таблиц 9, 10 показано использование метода «ПП» на основе данных ОАО «Роберт Бош Саратов».

Таблица 9.

Расчет показателей метода «ПП»

Наименование показателя	Январь 2006	Январь 2005	Февраль 2006	Февраль 2005	Март 2006	Март 2005
Баланс НМ	10000	8000	10013	8018	9994	7960
Новые клиенты	614	529	460	448	474	369
"Реактивированные" клиенты	49	56	42	17	79	53
"Неактивные" клиенты	(650)	(567)	(521)	(523)	(497)	(387)
Сальдо	13	18	(19)	(58)	56	35
Баланс КМ	10013	8018	9994	7960	10050	7995

Таблица 10.

Итоговые данные, полученные с помощью метода «ПП»

Лучше/хуже, %	Январь 2006	Февраль 2006	Март 2006
Новые клиенты	16,1	2,7	28,5
"Реактивированные" клиенты	(12,5)	147,1	49,1
"Неактивные" клиенты	(14,6)	0,4	(28,4)
Сальдо	(27,8)	67,2	60
Баланс КМ	24,9	25,6	25,7

В результате использования метода "ПП" ОАО «Роберт Бош Саратов» сможет: 1) определить количество "активных" клиентов за каждый месяц (квартал, год); 2) повысить лояльность "активных" клиентов, проводя специальные программы по стимулированию сбыта и внимательно относясь к пожеланиям и требованиям "активных" клиентов; 3) стабилизировать деловое сотрудничество с "реактивированными" клиентами; 4) уменьшить поток "неактивных" клиентов.

Список работ, опубликованных по теме диссертации

Монографии

1. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Пути развития ВЭД в России. Саратов: ИЦ Наука, 2007. 10,25 п.л. (5,125 авторские).

2. Сидорова Е.Ю. Внешнеэкономическая деятельность саратовских предприятий в условиях глобализации мирового хозяйства. Саратов: Изд-во «Научная книга», 2007. 15,0 п.л.

3. Сидорова Е.Ю., Денисов В.Т., Баскаков А.П. Механизм управления ВЭД предприятия. Саратов: Изд-во «Научная книга», 2008. 13,5 п.л. (4,5 авторские).

Научные статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах

1. Сидорова Е.Ю. Управления ВЭД российских предприятий в современных условиях // Вестник Саратовского государственного аграрного университета им. Н.И. Вавилова № 6, 2006. (0,25 п.л.).

2. Сидорова Е.Ю. Товарная составляющая внешнеэкономической деятельности предприятий Саратовской области // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (научный журнал) № 1, 2007. (0,44 п.л.).

3. Сидорова Е.Ю. Перспективы развития внешнеэкономической деятельности Российской Федерации до 2025 г. // Вестник Саратовского государственного аграрного университета им. Н.И. Вавилова № 1, 2007. (0,44 п.л.).

4. Сидорова Е.Ю., Порошин Ю.Б. Поддержка внешнеэкономической деятельности российских предприятий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, № 16, 2007. (0,5/0,25 п.л.).

5. Сидорова Е..Ю. Оценка эффективности систем управления внешнеэкономической деятельностью // Вестник Саратовского государственного аграрного университета им. Н.И. Вавилова, № 6, 2007. (0,4375 п.л.).

6. Сидорова Е.Ю. Анализ и прогнозирование развития экспортной деятельности саратовских промышленных предприятий // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, № 18, 2007. (0,4375 п.л.).

7. Сидорова Е.Ю. Проблемы информационного обеспечения системы управления внешнеэкономической деятельностью предприятия // Вестник Саратовского государственного технического университета № 2 (32), выпуск 1, 2008. (0,4375 п.л.).

Научные статьи, тезисы докладов

1. Сидорова Е.Ю. Развитие международных отношений и внешнеэкономической деятельности Саратовской области. «Развитие внешнеэкономической деятельности предприятий России и Саратовского региона»»: Сборник научных трудов. Саратов: Изд-во СГТПП, 2003. (1,7 п.л.).

2. Сидорова Е.Ю. Роль безналичных расчетов во внешнеэкономической деятельности. «Современные проблемы и тенденции развития коммерции»: Сборник научных трудов. Саратов: Изд-во СГТПП, 2004. (0,2 п.л.).

3. Сидорова Е.Ю. Роль современного общества в управлении производительностью труда. Труды соискателей и аспирантов: Сборник научных трудов. Саратов: Изд-во Латанов В.П., 2004. (0,5 п.л.).

4. Сидорова Е.Ю. Сравнительный анализ производительности труда в двух мировых центрах (США и странах ЕС). Труды соискателей и аспирантов: Сборник научных статей. Саратов: Изд-во Латанов В.П., 2005. (0,375 п.л.).

5. Сидорова Е.Ю., Миронов Д.В. Специфика регулирования ВТД в России на современном этапе. «Современные проблемы внешнеэкономической деятельности России»: Монография. Саратов: Изд-во СГТПП, 2005. (0,8/0,4 п.л.).

6. Сидорова Е.Ю., Данилова Н.Ф. Характеристика нового закона о ВТД и влияние на внешнеэкономическую деятельность в России. «Современные проблемы внешнеэкономической деятельности России»: Монография. Саратов: Изд-во СГТПП, 2005. 2,4 п.л. (1,2 авторские).

7. Сидорова Е.Ю. Внешняя торговля России и перспективы ее развития. Современные проблемы и тенденции развития коммерции: Сборник научных трудов. Саратов: Изд-во СГТПП, 2005. (0,2 п.л.).

8. Сидорова Е.Ю., Данилова Н.Ф. Комментарии к Федеральному закону «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» (постатейный). Москва: ЗАО ЮСТИЦИНФОРМ, 2005. (7/3,5 п.л.).

9. Сидорова Е.Ю. Направления развития ВЭД предприятий России. «Развитие партнерских отношений государства, гражданского общества и бизнеса»: Сборник научных трудов (Материалы научно-практической конференции (31 января-1 февраля 2006)). Саратов: ПАГС им. П.А. Столыпина, 2006. (0,25 п.л.).

10. Сидорова Е.Ю. Инновационная деятельность предприятий, осуществляющих внешнеторговую деятельность и проблемы ее развития. «Эффективность инновационного развития»: Сборник научных статей. Саратов: Изд-во «Научная книга», 2006. (1,0 п.л.).

11. Сидорова Е.Ю., Казиев Р.М. Управление рисками предприятия при осуществлении внешнеторговой деятельности. «Вопросы развития промышленных предприятий»: Сборник научных статей. Саратов: Изд-во Латанов В.П., 2006. (0,44/0,22 п.л.).

12. Сидорова Е.Ю. Внешнеэкономическая деятельность предприятий и их государственная поддержка. «Современные проблемы и тенденции развития коммерции»: Сборник научных трудов. Саратов: Изд-во «Научная книга», 2006, (0,125 п.л.).

13. Сидорова Е.Ю. Перспективы управления ВЭД российских предприятий в условиях глобализации. Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления экономическими процессами промышленных предприятий», Харьков, 2006. (0,375 п.л.).

14. Сидорова Е.Ю. Вступление в ВТО и управление ВЭД предприятия. «Актуальные проблемы социально-экономического развития России в изменяющемся мире»: Сборник научных трудов (Материалы международной научной конференции, посвященной 45-летию кафедры экономической теории и управления (15-17 ноября 2006 г.). Оренбург: Издательский цент ОГАУ, 2006. (0,44 п.л.).

15. Сидорова Е.Ю., Захарова С.В. Особенности управления ВЭД на региональном уровне. «Проблемы и перспективы совершенствования управления национальным экономическим потенциалом». Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 75-летию образования СГСЭУ (2-3 февраля 2006 г.). Саратов: СГСЭУ, 2006. (0,2/0,1 п.л.).

16. Сидорова Е.Ю. Внешнеэкономическая деятельность в Саратовской области: параметры и тенденции // Поволжский торгово-экономический журнал № 2, 2007. (0,5п.л.).

17. Сидорова Е.Ю. Состояние и тенденции развития импортной деятельности саратовских промышленных предприятий. Материалы всероссийской научно-практической конференции: Шихабаловские чтения: опыт, проблемы и перспективы развития потребительского рынка в регионе. Самара: ООО «ОФОРТ», 2007. (0,4375 п.л.).

18. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Региональные особенности ВЭД // «Формирование экономической политики региона»: Альманах. Вып. № 2. Саратов: СГСЭУ, 2007. (0,5/0,25 п.л.).

19. Сидорова Е.Ю. Развитие ВЭД саратовских предприятий при условии вступления России в ВТО. «Инновационные технологии в современной торговле в условиях вхождения в ВТО» (труды V международной научно-практическая конференция г. Кемерово (24-27 апреля 2007 г.)). Кемерово: КемИ (филиал) РГТЭУ, 2007. (0,1875 п.л.).

20. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Внешнеторговая деятельность Саратовской области на современном этапе. Материалы 1-й мезвузовской научно-практической конференции «Современная торговля: теория, методология, практика» (20-23 марта 2007 г.). Казнь: Изд-во: «Отечество», 2007. (0,25/0,125 п.л.).

21. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Экспортный потенциал Саратовских промышленных предприятий и резервы его увеличения. Материалы международной научно-практической конференции «Румянцевские чтения: Экономика, государство и общество в 21 веке». Москва: Изд-во РГТЭУ, 2007. (0,2/0,1 п.л.).

22. Сидорова Е.Ю. Оценка страновой диверсификации и прогнозирование экспорта ОАО «Саратовстройстекло». «Современные проблемы и тенденции развития коммерции»: Сборник научных трудов. Часть 2. Саратов: Изд-во «Научная книга, 2007. (0,375 п.л.).

23. Сидорова Е.Ю. Географические направления ВЭД России до 2025 года // Поволжский торгово-экономический журнал № 3, 2007. (0,8125 п.л.).

24. Сидорова Е.Ю. Влияние глобализации на развитие ВЭД России в 21 веке. «Качество государственного и муниципального управления как фактор конкурентоспособности российских регионов»: Сборник научных трудов (Материалы всероссийской научно-практической конференции 30-31 января 2007 г.). Саратов: ПАГС им. П.А. Столыпина, 2007. (0,375 п.л.).

25. Сидорова Е.Ю., Чурсин Ю.А. Инновационная составляющая предприятий работающих на экспорт. Направление и модели трансформации инновационной деятельности в контексте международной интеграции: тезисы докладов и выступлений. Международная научно-практическая конференция (Донецк, 18-19 октября 2007 г.)/ НАН Украины. Институт экономики промышленности; Ред.коллегия О.И. Амоша (отв.ред.) - Донецк:ИЭП НАН Украины, 2007. (0,125/0,07 п.л.).

26. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Особенности внешнеэкономической деятельности российских регионов. Материалы второй международной научно-практической конференции «Тенденции развития мировой торговли в XXI веке» (03-10 апреля 2007 г.). Пермь: Издательство ПФРГТЭУ, 2007. (0,44/0,22 п.л.).

27. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Особенности развития внешнеэкономической деятельности Саратовского региона. «Пути и механизмы обеспечения конкурентоспособности российских регионов» (материалы Всероссийской научно-практической конференции 24-25 апреля 2007 г.): Сборник научных трудов. Саратов: ПАГС им. П.А. Столыпина, 2007. (0,5/0,25 п.л.).

28. Сидорова Е.Ю., Авдеева Е.С. Особенности стратегии развития ВЭД Саратовской области. Материалы региональной научно-практической конференции молодых ученых «Общество ХХI века: социально-экономические проблемы и перспективы развития». Саратов: СГСЭУ, 2007. (0,25/0,125 п.л.).