Методология стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятий

Таблица 1 Использование SWOT-модели при стратегической диагностике на предприятии, осуществляющем внешнеэкономическую деятельность

Гораздо более сложной является проблема получения прогнозной информации о внешней среде предприятий-участников внешнеэкономической деятельности, характерной чертой современного развития которой является высокая степень неопределенности. В данном случае предприятие имеет дело в основном только с неконтролируемыми и неуправляемыми факторами (объектами, событиями, явлениями), количество которых к тому же значительно возрастает с расширением географии ведения бизнеса за пределы страны базирования. Проблема усугубляется еще и тем, что при разработке стратегии следует опираться в первую очередь на средне- и долгосрочные прогнозы состояния среды, которым далеко не всегда присущи высокая точность и надежность. Вместе с тем и краткосрочные прогнозы условий хозяйствования не должны оставаться за пределами внимания предприятия.

На основе анализа типологии существующих методов прогнозирования, а также приведенных выше обстоятельств автором доказано, что в стратегическом управлении предприятиями-участниками внешнеэкономической деятельности возможности применения традиционных количественных методов прогнозирования следует признать ограниченными. И с увеличением степени неопределенности среды ведения бизнеса, а также периода упреждения прогноза повышается роль качественных, в частности экспертных методов. В работе обоснована целесообразность применения методологии форсайта при решении задач прогнозирования внешней и внутренней среды предприятий, работающих на внешних рынках, в процессе стратегического управления. Являясь технологией долгосрочного прогнозирования, форсайт представляет собой значительно более комплексный подход по сравнению с традиционными технологиями прогнозирования.

6. Разработаны научно-методологические положения по формированию и выбору стратегии промышленных предприятий, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность.

При построении системы целей и задач в процессе стратегического управления промышленными предприятиями, осуществляющими внешнеэкономическую деятельность, предлагается оперировать ключевыми пространствами установления целей, фигурирующими в сбалансированной системе показателей (BSC). Однако учитывая специфику деятельности и процесса стратегического управления на предприятиях, работающих на зарубежных рынках, автором предлагается дополнить набор четырех “классических” сфер BSC еще одной, имеющей очень важное значение для рассматриваемых предприятий, - “Специфические требования, связанные с работой за рубежом”. В работе приведены примеры целей в рамках предлагаемого ключевого пространства.

Известно, что концепция сбалансированной системы показателей базируется на уже разработанной стратегии и представляет собой выражение существующей стратегии в измеримом и понятном виде. Однако учитывая, что использование данной концепции является неотъемлемым элементом разработанной методологии (внедрение BSC осуществляется как составной элемент разработки и внедрения стратегии), автором обоснована целесообразность предварительного определения стратегических целей в рамках нескольких ключевых сфер BSC до разработки и выбора стратегии (с учетом вероятности их возможного пересмотра и корректировки после того, как выбрана стратегия, с тем чтобы определить, насколько они будут ей соответствовать). Что же касается показателей, их целевых значений и стратегических мероприятий, их выбор происходит уже после завершения разработки стратегии. Таким образом, построение системы целей и вытекающих из них задач начинается до (предварительное определение стратегических целей), а заканчивается после разработки стратегии. Такой подход позволяет сфокусировать предприятие на стратегию как до ее разработки, так и после.

Автором обосновано, что для формирования и анализа портфеля стратегических сфер деятельности предприятия, работающего или планирующего работать на внешних рынках, а также выбора определенной стратегии его дальнейшего развития в качестве одного из возможных базовых инструментов может использоваться матричная модель МакКинзи, выбор которой обусловлен необходимостью учета в процессе стратегического управления предприятиями-участниками внешнеэкономической деятельности широкого спектра внутренних и внешних факторов при оценке стратегического положения и рыночной привлекательности, количество которых значительно увеличивается с расширением деятельности за пределы внутреннего рынка. Модель МакКинзи позволяет это сделать.

Автором разработан собственный подход к использованию модели МакКинзи на промышленных предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, с учетом следующего:

- адаптации модели применительно к предприятиям, работающим на зарубежных рынках. С этой целью в работе предложен перечень дополнительных факторов, по которым наряду с прочими рекомендуется производить оценку стратегического положения бизнеса и рыночной привлекательности на предприятиях, функционирующих во внешнеэкономической сфере. Эти факторы, малозначимые для предприятий, чья деятельность не выходит за рамки внутреннего рынка, имеют большое значение для работающих на зарубежных рынках компаний;

- использования модели в комбинации с элементами других портфельных моделей, в частности ADL/LC, а также с учетом предложенных различными исследователями, в том числе Дэйем, Мониесоном и др., ее вариаций с целью устранения имеющихся недостатков;

- использования модели в комбинации с разнообразными экономическими инструментами, среди которых бенчмаркинг, метод анализа иерархии, решетки экспертных оценок, графические методы и др.

При этом автором подчеркивается, что матричная модель МакКинзи (впрочем, как и другие портфельные модели) сама по себе не является инструментом принятия стратегического решения. Она только показывает состояние портфеля бизнесов предприятия и дает стратегические рекомендации по их дальнейшему развитию, что должно учитываться руководством при выборе общей стратегии развития предприятия, осуществляющего внешнеэкономическую деятельность. Таким образом, любая портфельная модель, в том числе и модель МакКинзи, способна лишь облегчить, но не заменить выбор стратегии высшим руководством предприятия.

7. Разработана методология управления реализацией стратегии предприятий, вовлеченных в международный бизнес.

Создание эффективного механизма управления реализацией стратегии промышленных предприятий, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, имеет не менее важное значение, чем ее формирование. Основные элементы разработанной автором методологии управления реализацией стратегии предприятий, работающих на внешних рынках, сводятся к следующему.

На этапах реализации стратегии, оценки и контроля результатов предлагается использовать получившую мировое признание концепцию сбалансированной системы показателей. В работе разработаны методические подходы по адаптации указанной концепции применительно к предприятиям, осуществляющим внешнеэкономическую деятельность, путем включения в базовый набор взаимно интегрированных сфер, в рамках которых устанавливаются стратегические цели, показатели, их целевые значения и стратегические мероприятия (“Финансы”, “Клиенты” “Бизнес-процессы”, “Обучение и рост”), еще одной сферы, которую автор обозначил как “Специфические требования, связанные с работой за рубежом”.

Впервые предложена авторская методика оценки эффективности конкретных мероприятий по реализации стратегии промышленных предприятий, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность.

Оценку целесообразности (нецелесообразности) реализации того или иного стратегического мероприятия предлагается производить с позиций:

- текущего состояния среды;

- прогнозируемого состояния среды, которое рассматривается автором как ожидаемое состояние среды в будущем;

- неожиданных изменений, возникающих в среде в ходе реализации стратегии (ситуационный подход к реализации стратегии).

Для оценки целесообразности (нецелесообразности) реализации того или иного стратегического мероприятия с позиций текущего/прогнозируемого состояния среды предлагается использовать следующую формулу:

I = П - Р, (1)

где I - интегральный показатель целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия с позиций текущего/прогнозируемого состояния среды;

П - привлекательность стратегического мероприятия с позиций текущего/прогнозируемого состояния среды;

Р - риски, связанные с осуществлением стратегического мероприятия, с позиций текущего/прогнозируемого состояния среды.

, (2)

где n - число текущих/прогнозируемых факторов среды (критериев), указывающих на целесообразность реализации стратегического мероприятия;

a_i - вес i-го критерия оценки,

Тем критериям, которые, с точки зрения предприятия, в большей степени указывают на целесообразность реализации стратегического мероприятия, даются более высокие веса. И соответственно в меньшей степени - меньшие веса.

E_i - балльная экспертная оценка i-го критерия.

Экспертная оценка ведется в зависимости от того, насколько значимым является тот или иной критерий для достижения стратегических целей предприятия. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее высокая значимость, 1 - наименее высокая значимость.

, (3)

где m - число текущих/прогнозируемых факторов среды (критериев), указывающих на нецелесообразность реализации стратегического мероприятия;

b_j - вес j-го критерия оценки,

Тем критериям, которые, с точки зрения предприятия, в большей степени указывают на нецелесообразность реализации стратегического мероприятия, даются более высокие веса. И соответственно в меньшей степени - меньшие веса.

E_j - балльная экспертная оценка j-го критерия

Экспертная оценка ведется в зависимости от того, насколько значимым является тот или иной критерий для достижения стратегических целей предприятия: 5 - наиболее высокая значимость, 1 - наименее высокая значимость.

Полученные интегральные оценки целесообразности (нецелесообразности) реализации конкретных мероприятий I могут варьироваться в интервале -5 ? I ?5 и соответствуют установленным балльным экспертным оценкам. В общем случае чем выше значение I с позиций прогнозируемого состояния среды, тем более целесообразной является реализация стратегического мероприятия (таблица 2).

Таблица 2 Группировка стратегических мероприятий в зависимости от степени их эффективности в стратегическом плане

Примечание: в таблице 2 имеют место следующие обозначения:

I(т.) - интегральный показатель целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия с позиций текущего состояния среды.

I(п.) - интегральный показатель целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия с позиций прогнозируемого состояния среды.

При определении интервалов, в пределах которых могут варьироваться значения I для соответствующих стратегических мероприятий (1< I ?5, -1< I? 1, I ? -1), автором учтены следующие факторы:

1. Вероятность ошибки прогноза до 20% при оценке целесообразности реализации мероприятия с позиций прогнозируемого состояния среды.

2. Вероятность субъективизма, проявляющегося при оценке целесообразности реализации мероприятия с позиций текущего состояния среды (например, не все факторы, указывающие на целесообразность и нецелесообразность реализации мероприятия, могут быть учтены). В данном случае также учтена вероятность ошибки до 20%.

3. Полученная интегральная оценка целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия I соответствует установленным балльным оценкам экспертов.

Далее производится уточненная оценка эффективности стратегических мероприятий, оказавшихся внутри одной и той же группы, в зависимости от исходных условий. Например, если для стратегического мероприятия 1 1< I(т.) ?5, 1< I(п.) ?5, а для стратегического мероприятия 2

-1< I(т.)? 1, 1< I(п.) ?5, то выбирается стратегическое мероприятие 1. Подробно все возможные ситуации, в зависимости от которых происходит ранжирование стратегических мероприятий внутри соответствующих групп с точки зрения их эффективности, рассмотрены и проанализированы в работе.

Описанный механизм осуществления оценки эффективности реализации стратегических мероприятий предлагается использовать, учитывая по отдельности как критерии-причины (предпосылки), указывающие на целесообразность и нецелесообразность реализации стратегического мероприятия, так и критерии-последствия, которые могут возникнуть в результате реализации данного мероприятия. В последнем случае оценка целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия производится только с позиций прогнозируемого состояния среды, а также непредвиденных (неожиданных) изменений, возникающих в среде в ходе реализации стратегии.

В основе ситуационного подхода к реализации стратегии промышленных предприятий, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, лежит осознание того факта, что зачастую работа предприятий на зарубежных рынках происходит в условиях гораздо большей неопределенности внешней среды по сравнению с предприятиями, обслуживающими только внутренний рынок, что вызывает необходимость быстрой и адекватной реакции на возникающие в ней неожиданные изменения в ходе реализации стратегии. Непредвиденные изменения во внешней и внутренней среде предприятий, функционирующих во внешнеэкономической сфере, автор связывает с:

- непредвиденным появлением новых факторов среды, влияющих на реализацию выбранных ранее стратегических мероприятий и стратегических целей предприятия;

- непредвиденным изменением факторов среды, которые ранее учитывались при выборе соответствующих стратегических мероприятий, но значительная ошибка прогноза (более 20%) вызвала сомнение в целесообразности осуществления того или иного ранее выбранного мероприятия.

Для того чтобы оценить эффективность стратегического мероприятия в новых изменившихся условиях, предлагается следующее:

1. Рассчитывается интегральный показатель целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия с учетом только одних изменений, возникших в среде. Причем в центре внимания оказывается значение этого показателя с позиций прогнозируемого состояния среды, т.е. важно то, несут ли в себе возникшие изменения положительный или, наоборот, отрицательный эффект для предприятия в стратегической перспективе, а не в текущий момент времени.

ДI(п.) = ДП - ДР, (4)

где ДI(п.) - интегральный показатель целесообразности (нецелесообразности) реализации стратегического мероприятия с позиций прогнозируемого состояния среды с учетом только возникших в ней изменений;

ДП - привлекательность стратегического мероприятия с позиций прогнозируемого состояния среды с учетом только возникших в ней изменений;

ДР - риски, связанные с осуществлением стратегического мероприятия, с позиций прогнозируемого состояния среды с учетом только возникших в ней изменений.

, (5)

где n - число неожиданных изменений в среде (критериев), указывающих на целесообразность реализации стратегического мероприятия в стратегической перспективе;

a_i - вес i-го критерия оценки,

Тем критериям, которые, с точки зрения предприятия, в большей степени указывают на целесообразность в стратегическом плане реализации данного мероприятия, даются более высокие веса. И соответственно в меньшей степени - меньшие веса.

E_i - балльная экспертная оценка i-го критерия.

Экспертная оценка ведется в зависимости от того, насколько значимым является то или иное изменение в среде для достижения стратегических целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее высокая значимость, 1 - наименее высокая значимость.

, (6)

где m - число неожиданных изменений в среде (критериев), указывающих на нецелесообразность реализации мероприятия в стратегической перспективе;

b_j - вес j-го критерия оценки,

Тем критериям, которые, с точки зрения предприятия, в большей степени указывают на нецелесообразность в стратегическом плане реализации данного мероприятия, даются более высокие веса. И соответственно в меньшей степени - меньшие веса.

E_j - балльная экспертная оценка j-го критерия.

Экспертная оценка ведется в зависимости от того, насколько значимым является то или иное изменение в среде для достижения стратегических целей предприятия: 5 - наиболее высокая значимость, 1 - наименее высокая значимость.

Если в результате расчетов ДI(п.) оказалось в интервале 1 <ДI(п.) ?5, то это означает, что возникшие неожиданные изменения в среде в стратегической перспективе (т. е. с учетом их влияния в будущем, а не в текущий момент) несут в себе положительный эффект для предприятия даже при ошибке прогноза по этим изменениям до 20%. Следовательно, выбранные ранее стратегические мероприятия, для которых 1 <ДI(п.) ?5, корректировать не нужно.

Если для конкретного мероприятия ДI(п.) ?1, то тогда следует включить в рассмотрение все факторы среды, указывающие на целесообразность и нецелесообразность его реализации (в том числе непредвиденные измененные и новые) и осуществлять оценку эффективности стратегического мероприятия с помощью описанного выше механизма.

Таким образом, осуществление оценки эффективности стратегических мероприятий в новых условиях, связанных с неожиданными изменениями в среде, позволяет учитывать фактор времени, что, с авторской точки зрения, является обязательным условием для успешной реализации стратегии.

8. Обоснована необходимость внедрения современных информационных технологий в процесс стратегического менеджмента и разработаны научно-методические положения по их использованию на промышленных предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность.

Поскольку объемы анализируемой информации на предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, с одной стороны, чрезвычайно велики, с другой стороны, для принятия стратегических решений необходима хорошо структурированная и многогранная информация, автором был сделан вывод о необходимости внедрения современных информационных технологий в процесс стратегического управления на рассматриваемых предприятиях.

В работе проведен всесторонний анализ существующих в настоящее время информационных систем и технологий, выявлены их сильные и слабые стороны в контексте возможностей и глубины решения задач стратегического менеджмента. В результате автором обосновано, что автоматизированная система, позволяющая обеспечить эффективное стратегическое управление на промышленных предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, должна включать компоненты, обладающие:

- возможностями BPM-систем (системы управления эффективностью бизнеса);

- аналитической мощью OLAP (средства оперативной аналитической обработки информации);

- возможностями ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия) или ERP II-систем (системы оптимизации управления ресурсами предприятия).

Указанные компоненты, используемые в комбинации, были адаптированы автором применительно к предприятиям, работающим на зарубежных рынках. В итоге в работе впервые предложена концептуальная система автоматизации процесса стратегического управления как части единого управленческого механизма на промышленных предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность (рис. 4).

При этом автором отмечается, что построение автоматизированной системы стратегического управления на предприятии, вовлеченном в международный бизнес, индивидуально для каждого конкретного предприятия, и предлагаемая концептуальная система является своего рода ориентиром, способным помочь в решении этой сложнейшей задачи.

Рис. 4. Концептуальная система автоматизации процесса стратегического управления как части единого управленческого механизма на предприятиях, осуществляющих ВЭД

Следует также иметь в виду, что в реализации задач стратегического управления на предприятиях, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность (как, впрочем, и на любых других), информационные технологии помогают, но не могут заменить квалифицированных специалистов, принимающих решения.

9. Разработан механизм формирования и управления реализацией стратегии развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий автомобилестроения.

Теоретические и методологические положения диссертации позволили разработать логически завершенный механизм построения и управления реализацией стратегии развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий автомобилестроения, позволяющий последовательно реализовать каждый из этапов процесса стратегического управления на данных предприятиях.

Проведенный в работе всесторонний анализ конъюнктуры мирового автомобильного рынка, а также позиций отечественных предприятий в мировом автомобилестроении позволил выявить возможности и угрозы их функционирования в данной сфере, а также сильные и слабые стороны последних. Итоги анализа были представлены автором в виде SWOT-таблицы (таблица 3) и послужили необходимой базой для разработки стратегии развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий отрасли.

Таблица 3 Использование аппарата SWOT-анализа при разработке стратегии развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий автомобилестроения

В результате проведенных в работе расчетов, необходимых для позиционирования на матрице МакКинзи, автором было обосновано, что в стратегическом плане привлекательность мировой автомобилестроительной отрасли для отечественных предприятий оценивается как высокая, а их стратегическое положение в данной сфере в настоящее время является слабым. В соответствии с рекомендациями модели МакКинзи стратегия развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий автомобилестроения была сформулирована следующим образом: необходимо осуществлять широкомасштабные инвестиции и укреплять свои позиции в мировой автомобилестроительной отрасли. Вместе с тем инвестирование должно носить ограниченный и разумный характер: финансовые ресурсы должны направляться в те сферы деятельности, в которых предприятия отрасли имеют реальные шансы на успех. Возможна специализация на отдельных сегментах рынка, представляющих особый интерес. Даже при недостатке финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения материальных и нематериальных инвестиций, не следует отказываться от интеграции в мировое автомобилестроение, поскольку в современных условиях эта интеграция является необходимым условием вывода отечественного автомобилестроения на качественно новый уровень развития.

Однако формулирование в таком общем виде стратегии развития внешнеэкономической деятельности предприятий отечественного автомобилестроения требует нахождения ответа на главный вопрос: где получить широкомасштабные инвестиции, столь необходимые для укрепления конкурентных позиций не только в мировом автомобилестроении, но и на внутреннем рынке.

Автором обосновано, что стратегия развития внешнеэкономической деятельности отечественных автомобилестроительных предприятий должна быть построена главным образом на стратегическом взаимодействии с иностранными партнерами. Одновременно с этим необходимо стремиться к сохранению экспортных возможностей в отношении тех стран, где российская автомобильная продукция все еще пользуется популярностью.

Автором подчеркивается, что все сказанное выше имеет отношение в первую очередь к стратегической перспективе развития отечественных автомобилестроительных предприятий. В кризисном же периоде необходима ориентация, прежде всего, на использование внутренних резервов предприятий, среди которых автором выделяются: рационализация производственных процессов и снижение издержек производства; меры управленческого и административного характера; снижение непроизводственных издержек; поиск путей понижения цен на выпускаемую продукцию; оптимизация складских запасов; приостановка набора новых сотрудников и др. Кроме того, автором отмечается, что в преодолении кризисных явлений особое значение приобретает государственная поддержка предприятий отрасли.

Сформирован механизм оценки эффективности конкретных мероприятий по реализации стратегии развития внешнеэкономической деятельности на примере ОАО «АвтоВАЗ». В связи с событиями конца 2008 года, когда произошло приобретение 25% акций ОАО «АвтоВАЗ» концерном «Рено», автором была произведена комплексная оценка эффективности стратегического мероприятия «Слияния и поглощения» для ОАО «АвтоВАЗ», базирующаяся на использовании весовых коэффициентов и экспертных оценок (таблицы 4 и 5). Полученные результаты представлены в таблице 6. В таблицах 4 и 5 представлены ключевые критерии, указывающие на целесообразность и нецелесообразность слияний и поглощений для ОАО «АвтоВАЗ».

Таблица 4. Ключевые критерии, указывающие на целесообразность реализации стратегического мероприятия «Слияния и поглощения»

Таблица 5. Ключевые критерии, указывающие на нецелесообразность реализации стратегического мероприятия «Слияния и поглощения»

Таблица 6. Результаты осуществления комплексной оценки эффективности стратегического мероприятия «Слияния и поглощения» для ОАО «АвтоВАЗ»

Все полученные результаты расчетов, представленные в таблице 6, позволили автору сделать вывод о том, что как с точки зрения критериев-причин (предпосылок), так и с точки зрения возможных последствий слияния и поглощения в стратегическом плане характеризуются умеренной эффективностью для ОАО «АвтоВАЗ».

10. Предложен и обоснован комплекс организационно-экономических мероприятий по повышению конкурентоспособности и укреплению позиций отечественных предприятий в мировом автомобилестроении.

Предлагаемый спектр мероприятий по повышению конкурентоспособности и укреплению позиций отечественных предприятий в мировом автомобилестроении представлен в таблице 7.

Таблица 7. Комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности и укрепление позиций отечественных предприятий в мировом автомобилестроении

Автором отмечается, что решение многочисленных проблем предприятий отечественного автомобилестроения и вывод отрасли на качественно иной уровень развития как в кризисном периоде, так и в стратегической перспективе во многом зависят от совместных усилий государства и самих производителей при активном взаимодействии обеих сторон с иностранными инвесторами.

внешнеэкономический стратегический менеджмент управление

III. СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

Трифонова, Е.Ю. Механизмы стратегического планирования внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий: Монография /Е. Ю. Трифонова. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. -12, 4 п. л.

Трифонова, Е.Ю. Проблемы развития стратегического планирования и управления внешнеэкономической деятельностью предприятий: Монография /Е. Ю. Трифонова, М. Л. Горбунова - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2008. - 16, 9 п. л. / 8, 45 п. л.

Современное предпринимательство: социально-экономическое измерение: Монография / [О. В. Асканова, О. Б. Бигдай, С. Б. Бокач, Е. Ю. Трифонова и др.]; под общ. ред. проф. О. И. Кирикова. -Книга 18. - Воронеж: ВГПУ, 2007. - 20 п. л. / 1 п. л.

Мировая и отечественная экономика: Монография /[И. А. Белевцева, С.Н. Гецеу, А. А. Катанский, Е. Ю. Трифонова и др.]; под общей ред. проф. О. И. Кирикова. - Книга 1. - Воронеж: ВГПУ, 2008. - 16, 5 п. л./1 п. л.

Экономика регионов: тенденции развития: Монография / [А. С. Басов, С. В. Басов, В. Б. Батиевская, Е. Ю. Трифонова и др.]; под общей ред. проф. О. И. Кирикова. - Книга 5. - Воронеж: ВГПУ, 2007. - 16, 5 п. л. / 1 п. л.

Научные статьи в журналах и изданиях, включенных в перечень ВАК для докторских диссертаций

Трифонова, Е. Ю. Анализ конъюнктуры мирового автомобильного рынка /Е. Ю. Трифонова // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2004. - Вып. 2(6). -- (Серия «Экономика и финансы»). - 0, 6 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Анализ внешнеторговой деятельности Нижегородской области в 2000-2003 гг. /Е. Ю. Трифонова // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2005. - Вып. 1(7). -- (Серия «Экономика и финансы»). - 0, 3 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Влияние изменений внешней среды на процесс управления предприятием /П. В. Малыженков, Е. Ю. Трифонова // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2005. - Вып. 1(7). -- (Серия «Экономика и финансы»). - 0, 5 п. л. /0, 25 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Стратегическое управление в условиях глобализации рынков / Е. Ю. Трифонова, П. В. Малыженков // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2006. - Вып. 2(9). - (Серия «Экономика и финансы»). - 0, 6 п. л. /0, 3 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Стратегическое планирование как основа развития предприятий /П. В. Малыженков, Е. Ю. Трифонова // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2006. - Вып. 1(8). - (Серия «Экономика и финансы»). - 0, 7 п. л./0, 35 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Формирование и реализация стратегии развития предприятия /П. В. Малыженков, Е. Ю. Трифонова // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2006. - Вып. 2(9). - (Серия «Экономика и финансы»). - 0, 4 п. л./ 0, 2 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Системы автоматизации процесса стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятий /В. В. Агафонова, Е. Ю. Трифонова // Вестник Самарского государственного экономического университета. - Самара: Изд-во СГЭУ, 2009. - № 3. - 0, 8 п. л./0, 6 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Анализ конкурентных условий в мировом автомобилестроении /Е. Ю. Трифонова// Экономический анализ: теория и практика: Научно-практический и аналитический журнал. - М.: Финансы и кредит, 2009. - № 9 (138). - 0, 8 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Концептуальные отличительные характеристики стратегического менеджмента внешнеэкономической деятельности предприятий /Е. Ю. Трифонова// Российское предпринимательство: Научно-практический журнал. - М.: Изд-во «Креативная экономика», 2009. - № 4. - Вып. 1. - 0, 3 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Стратегия развития внешнеэкономической деятельности отечественных предприятий автомобилестроения /Е. Ю. Трифонова// Российское предпринимательство: Научно-практический журнал. - М.: Изд-во «Креативная экономика», 2009. - № 4. - Вып. 2. - 0, 3 п. л.

Научные статьи, доклады, тезисы в других изданиях

Трифонова, Е. Ю. Анализ научно-промышленного потенциала Нижегородской области / Е. Ю. Трифонова //Конкурентоспособность предприятия (организационно-экономический аспект): Сб. материалов региональной научно-практической конференции. - Н. Новгород: ННГУ, 2000. - 0, 5 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Внешнеэкономическая деятельность Нижегородской области: структура и тенденции развития / Е. Ю. Трифонова // Анализ и моделирование экономических процессов: Межвузовский сб. статей. - Н. Новгород: ННГУ, 2001. - 0, 6 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Анализ инвестиционной деятельности в Нижегородской области / Е. Ю. Трифонова //Резервы развития промышленных предприятий (фирм): Сб. материалов региональной научно-практической конференции. - Н. Новгород: Арабеск, 2001. - 0, 3 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Перспективы развития внешнеэкономической деятельности в Нижегородской области / Е. Ю. Трифонова // Социально-экономические проблемы рыночной экономики: Сб. тезисов межвузовской научной конференции по экономической теории студентов и аспирантов. - Н. Новгород: ННГУ, 2001. - 0, 1 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Регулирование внешнеторговой деятельности хозяйствующих субъектов в Нижегородской области / Е. Ю. Трифонова // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект: Материалы Третьей Международной научно-практической конференции. - Н. Новгород: ННГУ, 2001. - Т. I. - 0, 12 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Возможности повышения конкурентоспособности продукции предприятий машиностроительного комплекса Нижегородской области / Е. Ю. Трифонова // Экономическая безопасность - региональные проблемы: Сб. тезисов докладов IV Всероссийской научно-практической конференции. - Н. Новгород: НГПУ, 2002. - 0, 1 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Прогнозирование экономического состояния с использованием классификационных методов/ П. В. Малыженков, Е. Ю. Трифонова //Резервы роста промышленного производства: Сб. статей. - Н. Новгород: АЛТЭКС - группа компаний, 2002. - 0, 2 п. л. / 0, 1 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Оценка конкурентных позиций предприятий Нижегородской области на мировом автомобильном рынке/ Е. Ю. Трифонова //Предприятие в современных условиях: Сб. материалов региональной научно-практической конференции. - Н. Новгород: АЛТЭКС - группа компаний, 2003. - 0, 2 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Особенности использования системы стратегического планирования на российских и зарубежных предприятиях, работающих на внешнем рынке/ Ю. И. Ефимычев, Е. Ю. Трифонова // Функционирование предприятия в современных условиях: Сб. статей. - Н. Новгород: Изд-во Нижегородского регионального отделения Международной академии науки и практики организации производства, 2003 - 0, 4 п. л./ 0, 2 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Разработка стратегии развития деятельности предприятий автомобилестроения Нижегородской области на мировом рынке автомобилей/ Е. Ю. Трифонова // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект: Материалы Четвертой Международной научно-практической конференции. - Н. Новгород: ННГУ, 2003. - Т.II. - 0, 3 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Развитие международного инвестиционного сотрудничества в Нижегородской области/ Е. Ю. Трифонова // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект: Материалы Пятой Международной научно-практической конференции. - Н. Новгород: ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2005. - Т.II. - 0, 2 п. л.

Трифонова, Е. Ю. Стратегический анализ сферы деятельности предприятия/ П. В. Малыженков, Е. Ю. Трифонова // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект: Материалы Пятой Международной научно-практической конференции. - Н. Новгород: ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2005. - Т.I. -0, 3 п. л. /0, 15 п. л.