Управление процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур

- слияние компаний с организационно-правовой точки зрения - технически сложный процесс, который, как правило, осуществляется в долгосрочных стратегических целях и предполагает интеграцию различного рода ресурсов;

- обязательно включение механизмов мониторинга внешней среды, сравнительного анализа состояния и перспектив развития бизнеса;

- реализация выработанной стратегии должна рассматриваться как динамичный и непрерывный процесс, состоящий из продуманных запланированных действий, моментального реагирования и принятия управленческих решений по их адаптации к новым потребностям;

- в крупных интегрированных структурах стратегии, как правило, вырабатываются для нескольких уровней: корпоративная (общая стратегия компании), бизнес-стратегии (для конкретных видов деятельности), функциональные (для функционального направления), операционная (для основных производственных единиц). Здесь важно определить место стратегии реструктуризации путем слияний (поглощений), ее совместимость с корпоративной стратегией.

Если намерения компании-приобретателя (покупателя) заключены в реструктуризации и расширении своего бизнеса, то планирование сделки слияния (поглощения) становится неизбежным, что, в свою очередь, требует глубокого и всестороннего анализа ситуации как в компании-приобретателе, так и в компании-цели. В основе стратегического планирования может лежать анализ сильных и слабых сторон сделки; SWOT-анализ, позволяющий быстро наметить возможные стратегические действия исходя из существующей ситуации, базовые стратегии М. Портера и др.

Исследование опыта реструктуризации ИКС путем слияний (поглощений) доказывает необходимость выработки стратегии реорганизации, стратегического планирования сделок слияний (поглощений). Это определяется многими причинами: в первую очередь наличие плана и продуманной стратегии помогает предотвратить катастрофические последствия слабо обоснованных решений. Стратегическое планирование помогает выявить слабые звенья, разумно оценить собственные ресурсы, проконтролировать процесс передислокации денежных средств, определить возможные риски и затраты.

Стратегия реорганизации путем слияния (поглощения) должна соответствовать общей стратегической цели компании. Это может быть повышение стоимости компании, рост чистых денежных потоков при снижении уровня риска. При стратегическом планировании на длительный период времени менеджмент, стремясь достигнуть поставленной цели, оказывается перед выбором между внутренним развитием (ростом) и внешним - слиянием (поглощением). Речь идет о том, что менеджмент определяет возможности выхода компании на более сильную конкурентную позицию. Главная причина слияний (поглощений) обусловлена стремлением добиться увеличения денежного потока или снижения риска быстрее, либо при более низких затратах, чем при достижении той же самой цели за счет внутреннего развития.

Цель любого преобразования компании путем слияния - создание стратегического преимущества за счет того, что приобретение компании-цели обходится дешевле, чем внутреннее развитие для построения такой же стратегической позиции путем создания нового бизнеса. Это же обстоятельство определяет модели и типы слияний. Стратегическое планирование реорганизации компании путем слияний (поглощений) не существует само по себе, оно дополняет процесс стратегического планирования в позиционировании компании на своем рынке в целом, определении ее способности конкурировать с другими компаниями. Чтобы идентифицировать стратегию и определить стратегические цели консолидации, необходимо учитывать возможные типы слияний (горизонтальные, вертикальные и конгломератные).

Анализ практики реструктуризации ИКС, проведенный в диссертации, показывает, что среди множества мотивов каждая компания должна выбрать одну ключевую стратегическую идею и построить вокруг нее весь процесс преобразований. Так, для ОАО «ГМК «Норильский никель» в 2000 - 2001 г.г. это был перенос центра капитализации с материнской компании холдинга (РАО «Норильский никель») на основной производственный актив - Норильскую горную компанию (в настоящее время - ОАО «ГМК «Норильский никель»), в 2004 - 2005 г.г. - правильное разделение на основную, обслуживающую и вспомогательную деятельность, в 2006 - 2007 г.г. - создание эффективного корпоративного центра (включая территориальный корпоративный центр). Для РАО «ЕЭС» такой центральной идеей было разделение монопольных и рыночных видов деятельности в генерации, передаче, распределении электроэнергии и тепла, а также в обслуживании основных фондов. Подобная концентрация на ключевой цели позволяет снизить риски стратегических ошибок и распыления ресурсов.

Важным этапом в проведении реорганизации путем слияний (поглощений) является выбор критериев эффективности объекта слияний, а также организация процесса реформирования компании. Известно, что значительное количество сделок слияний (по оценкам разных исследователей - до 50%) не достигает поставленных целей См. работы Д. Депамфилиса, П. Гохана, С. Рида, А. Лажу и др.. Основная причина неудач связана с неточно выбранными объектом - целью поглощения, неправильной организацией сделки, неправильно выбранными критериями ее эффективности (привлекательность отрасли, предприятия или региона, экономической выгоды, затрат на вхождение в новый бизнес). Потенциально высокая результативность сделок слияний (поглощений) подтверждается тем, что стратегии реорганизации путем слияний (поглощений) эффективней влияют на рост стоимости компании, чем другие стратегии развития. Это показало и пятилетнее исследование McKinsey Yans Beishaar, Jeremy Knight, Alexander van Wassenaer. Deals that create value/ The McKinsey Quarterly, 2001, №1., отдающее предпочтение активным стратегиям внешнего роста при адекватной системе управления рисками.

Процесс реорганизации корпорации путем слияний (поглощений) в исследовании представлен следующим образом (рис. 3)

Рис. 3. Алгоритм реорганизации путем слияний (поглощений)

Проведенные исследования показали, что в основе любой организации сделок по слияниям (поглощениям) должны лежать следующие принципы, пренебрежение которыми часто ведет к неудачным слияниям (поглощениям): четкая постановка цели и подчинение стратегии реорганизации путем слияний (поглощений) общей стратегии компании; тщательный выбор и проверка объекта слияния (поглощения), обоснование условий сделки, и прежде всего - определение ее адекватной цены; постоянный мониторинг каждой стадии сделки и своевременный отказ от нее при появлении малейших признаков ее неэффективности и отсутствия синергетических эффектов; разработка программы постинтеграционных мероприятий на более ранних, чем это обычно принято, этапах планирования и последующее подчинение процесса интеграции задачам и потребностям конкретной ситуации; четкое планирование и контроль каждого этапа интеграции.

Организация сделок слияний (поглощений) и проведение постинтеграционных преобразований требует наличия высококвалифицированного менеджмента. Поэтому критически важным является формирование команд менеджеров-реформаторов, способных проводить реструктуризацию и реформирование корпорации. Персональный состав этих команд должен отвечать следующим критериям: высокий уровень профессиональной подготовленности; высокое служебное положение; стабильная деловая репутация администраторов; доверие работников к управленческой команде; лидерские качества; сбалансированность функционального состава. В исследовании показано, что более эффективным будет создание двух управленческих команд по проведению реструктуризации. Подготовку и проведение сделки по слиянию (поглощению) может проводить одна группа менеджеров, специализирующихся в первую очередь в стратегическом развитии, корпоративных финансах и юридических вопросах. Интеграцию же после объединения в той или иной форме должна осуществлять вторая управленческая команда, специализирующаяся в первую очередь в организационном развитии и управлении персоналом. При этом обе команды должны действовать на принципах согласованности и преемственности.

Процесс реструктуризации компании, как подтверждает исследование, имеет две важнейшие стороны: во-первых, реализация процесса преобразования корпорации, во-вторых, умение руководить изменениями и направлять их. Правильно сформированные управленческие команды способны стать реальной движущей силой процесса реформирования компании, однако это автоматически не гарантирует успех преобразования компании. Эффективность реструктуризации компании, в том числе путем слияний (поглощений), в конечном итоге определяется человеческим фактором. Конкретные сотрудники, умышленно или из-за низкой квалификации, могут неверно определить эффективность реорганизации путем слияний (поглощений); не защитить компанию от недружественных захватов и, наоборот, - не реализовать возможности покупок активов; нарушить процедуру слияния; не провести качественную интеграцию корпоративных культур. В результате будут потеряны значительные финансовые и временные ресурсы. Успех или неудача реструктуризации ИКС может определиться действиями отдельных топ-менеджеров, обладающих возможностью навязать свое мнение заинтересованным сторонам. Наиболее тяжелые последствия, как показал проведенный анализ, дают действия топ-менеджеров, основанные не на экономических обоснованиях, а на их личностном восприятии ситуации. Согласно т.н. «теории гордыни» топ-менеджеры могут посчитать, что рынок недооценивает эффективность сделки по слиянию компаний, в жесткой форме принудить компанию принять их точку зрения и, вопреки здравому смыслу, провести слияние, в т.ч. по завышенной цене.

В диссертации отмечается, что другой сферой особого внимания управленческой команды, проводящей реструктуризацию компании путем слияний (поглощений), является кадровая политика. Серьезная проблема объединенной компании заключается в том, чтобы сохранить талантливых сотрудников в процессе реорганизации По мнению многих экспертов, предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии. Другие, менее значимые сотрудники, могут уйти из компании-цели из-за затянувшегося состояния неопределенности. Как показывают исследования компании МакКинзи, свыше 75% топ-менеджеров 190 американских, бразильских, гонконгских, китайских, сингапурских, филиппинских и южнокорейских компаний уверены, что главное в процессе интеграции - сохранить самых квалифицированных сотрудников объединяющихся компаний.. Основные действия и ролевое поведение команды менеджеров при проведении реструктуризации должны быть понятны и спланированы на начальном этапе реализации проекта. В целях сохранения ключевых сотрудников необходимо сформировать и реализовать специальную программу мероприятий, основными составляющими которой могут быть: 1) выявление на стадии дью-дилидженс или проработки сделки слияния (поглощения) ключевых сотрудников компании-цели, включая как топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников; 2) формирование и реализация специальной программы сохранения ключевых сотрудников; 3) проведение быстрых назначений в условиях неопределенности на основе разработанных критериев отбора ключевых сотрудников.

Реализация эффективных кадровых преобразований должна дополняться мерами по формированию единой корпоративной культуры. Первый этап - выявление «культурных проблем», связанных с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости. Второй этап - формирование корпоративной культуры новой компании, чтобы сотрудники ее восприняли и старались эффективнее трудиться. Третий этап - закрепление новой корпоративной культуры, которое зависит от результатов усилий по интеграции. Все это требует большой разъяснительной и организационной работы. Процесс формирования корпоративной культуры объединенной компании нельзя пускать на самотек: необходимо четкое руководство со стороны топ-менеджмента и проведение мероприятий, способствующих распространению новой корпоративной культуры. Решение проблем «человеческого фактора» в реорганизации путем слияний (поглощений) требует от компаний выполнения нетрадиционных, не свойственных производственной деятельности работ, многие из которых требуют решений на уровне экспертной оценки, интуиции или скрытых договоренностей. От таких решений зависит, сможет ли объединенная компания начать эффективно работать в ближайшее время, или же истинной интеграции не произойдет, и через несколько лет все вернется на прежние позиции.

Четвертая группа проблем связана с повышением эффективности реструктуризации ИКС путем передачи части функций внешним исполнителям, т.е. с аутсорсингом, с анализом предпосылок и критериев принятия решения об аутсорсинге, условиями формирования механизма разработки проекта вывода функций на аутсорсинг и других форм дезинтеграции. Передача выполнения отдельных функций стороннему исполнителю влечет за собой изменение структуры организации, кадрового состава, реформирование активов и производственной политики. Являясь лишь инструментом реализации стратегии развития бизнеса, тщательно спланированный аутсорсинг может радикально изменить результаты деятельности компании, повысить ее акционерную стоимость. Поэтому аутсорсинг является эффективным механизмом реструктуризации интегрированной корпоративной структуры. Однако с аутсорсингом связаны и определенные риски, которыми необходимо управлять.

Анализ определений аутсорсинга показал не только отсутствие единого толкования термина, но и наличие диаметрально противоположных интерпретаций. По-разному определяют аутсорсинг даже те консалтинговые компании России, которые предлагают услуги профессионального аутсорсинга. В работе отмечается, что такое разночтение отражает существующее восприятие аутсорсинга как механизма, имеющего отношение только к отдельным, преимущественно обслуживающим основное производство, или вспомогательным процессам. Традиционно аутсорсинг рассматривается как способ закупки продукции (товаров, работ и услуг) у внешних подрядчиков - чаще всего в области информационных технологий - вместо того, чтобы делать это собственными силами. Однако это лишь один из многих аспектов данного явления.

В исследовании принято определение, отражающее роль аутсорсинга в реструктуризации компании: аутсорсинг - способ реструктуризация видов деятельности компании, сопровождающийся реформированием организационной структуры, корпоративного и оперативного управления, влекущих изменение структуры активов и персонала.

Таким образом, аутсорсинг - это в первую очередь управленческая практика, применение которой ведет к комплексному преобразованию всей ИКС - управляющего центра, основных и обслуживающих бизнес-единиц и взаимоотношений между ними.

Аутсорсинг предполагает принятие решения о реорганизации деятельности компании и различного рода стратегий реструктуризации (дробление, разъединение, обособление, выделение и т.п.), что позволяет максимизировать стоимость для акционеров путем перегруппировки активов. Принимая решение о перегруппировке активов, материнская компания выходит из некоторых сфер бизнеса. Причинами выхода из бизнеса могут быть: переход к сервисной модели обслуживания вместо «натурального хозяйства», изменение специализации компании или стратегии; стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений; соображения, связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования; желание привлечь капитал и уменьшить риски; необходимость изменить профиль, избавиться от ненужных предприятий, приобретенных в ходе предыдущих поглощений и не вписывающихся в технологическую цепочку.

Исследование опыта реструктуризации ряда компаний (ОАО «Лукойл», ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «Северсталь», ОАО «ММК» и др.) приводит к выводу, что передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки создания ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

§ существенно увеличивет прозрачность деятельности для акционеров и менеджеров:

§ позволяет получить комплектующие или услуги с более устойчивым и высоким качеством и/или дешевле;

§ улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

§ обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапных изменений рыночной ситуации или потребительских предпочтений;

§ ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

§ позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса, что особенно актуально в современных условиях. Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении совокупных издержек при передаче подряда на выполнение функций профессиональной организации. Такие механизмы совершенствования деятельности, как распределение функций, реструктуризация, применение единых центров обслуживания, автоматизация, позволяют компании увеличить прибыль за счет сокращения численности персонала и снижения себестоимости единицы продукции. Аутсорсинг позволяет одновременно оптимизировать кадровый состав компании и уменьшить затраты на производство и в сочетании с другими факторами эффективности обеспечить наибольшее сокращение затрат в сравнении с другими методами. Потенциал уменьшения затрат при сокращении численности персонала достигает 30%, при снижении удельной себестоимости - 20%, а при аутсорсинге - более 30%.

Анализ опыта применения аутсорсинга свидетельствует, что российские компании подходят к этому еще достаточно осторожно из-за опасений потери конфиденциальной информации. Однако отечественная практика применения новой технологии расширяется, уже имеются положительные результаты передачи функций стороннему исполнителю. В зависимости от вида передаваемых функций, можно выделить производственный аутсорсинг (передача производственных функций и соответствующей части управленческих) и управленческий, когда передаются только функции управления. В исследовании анализируется опыт применения аутсорсинга зарубежными и отечественными компаниями различных отраслей экономики, в частности передача на аутсорсинг второстепенных и вспомогательных функций, рассматриваются особенности выбора вариантов, определение рисков проекта реструктуризации при передаче функций на аутсорсинг.

В России также имеется положительный опыт передачи на аутсорсинг таких стратегических функций, как управление группой интегрированных компаний, а также предоставление пакета услуг единым (общим) центром обслуживания. Создание единых центров обслуживания является достаточно новым механизмом в российской экономике, хотя представляет собой часть стратегии международных компаний (рис. 4).

Рис. 4 Потенциальные функции единого центра обслуживания

Переход к общему центру обслуживания позволяет в рамках ИКС консолидировать различные системы, процессы, организации и участки, так как перевод процессов в единый центр позволяет их стандартизировать, а также унифицировать требования клиентов. Единые центры обслуживания достаточно успешно применяют такие российские компании, как РУСАЛ (единый центр бухгалтерского обслуживания), ОАО «СУЭК» (бухгалтерия, кадры и информационные технологии), ОАО «ГМК «Норильский никель» (информационные технологии, нормирование труда, обучение персонала). Отмечая высокую эффективность единых центров обслуживания, такую практику необходимо считать внутренним аутсорсингом, реструктуризацией обслуживающих функций в рамках компании.

В диссертации делается вывод: наиболее эффективным способом управления передачей функций на аутсорсинг является применение инструментов проектного управления. Как правило, принятию решения о реорганизации общества с выведением функций на аутсорсинг предшествует выявление новых возможностей или проблем в развитии бизнеса. Такие возможности могут возникать как для компании в целом, так и для отдельных направлений деятельности; они требуют разработки и реализации специального проекта. Материалы исследования свидетельствуют: переход на аутсорсинг требуют серьезной подготовки и существенных затрат. Следовательно, первым шагом реализации такого проекта должно быть выявление и обоснование качественных и количественных выгод и преимуществ, которые получит корпорация, а именно: концентрация на ключевых компетенциях компании; снижение затрат в результате вывода из состава компании отдельных подразделений с их активами и персоналом; повышение управляемости и прозрачности расходов на виды деятельности, выделенные на аутсорсинг; рост ответственности за неисполнение обязательств по договорам; ускорение приобретения ресурсов и навыков за счет использования чужого опыта и передовых технологий; стабилизация и повышение уровня качества, улучшение инновационных возможностей за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня; увеличение гибкости компании. Определение выгод и преимуществ, приобретаемых корпорацией при переходе на аутсорсинг, позволяет сформулировать критерии принятия решения о передаче функций стороннему исполнителю, такие, как целесообразность, возможность, сложность и своевременность.

В работе выявлены четыре уровня развития аутсорсинга и исследованы изменения в структуре компаний на разных уровнях. Отмечается, что для отечественных ИКС характерен третий уровень развития аутсорсинга, где основной целью является повышение прозрачности и операционной эффективности для обеспечения роста акционерной стоимости компании и инвестиционной привлекательности. Эффективным механизмом привлечения заинтересованных инвесторов является группировка предприятий и выделение отдельных видов бизнеса в субхолдинг.

Максимальный интерес инвесторов могут вызвать специализированные компании, наделенные имуществом и персоналом, необходимым для эффективной деятельности на конкурентном рынке, и использующие современные управленческие и производственные технологии. Как правило, при третьем уровне развития аутсорсинга из состава компании выводят подразделения, занимающиеся обслуживанием основного производства: текущим ремонтом и обслуживанием оборудования, бухгалтерию, служебный транспорт, подразделения информационных технологий и т.п. Самый высокий - четвертый уровень развития аутсорсинга осуществляется в западных высокотехнологичных инновационных компаниях; в России он практически не представлен. Для него характерно выведение из состава компании малоэффективных производственных активов основной деятельности.

В диссертации приводится характеристика механизма разработки проекта по выводу функций на аутсорсинг. Ключевым элементом разработки такого проекта является определение целей применения аутсорсинга, которые рекомендовано выявлять с помощью анализа заинтересованных в реструктуризации сторон. Такое обследование позволяет выявить группы влияния, движущие и сдерживающие силы и, возможно, истинные причины реформирования компании. Интересы разных групп, заинтересованных в реструктуризации компании, могут как совпадать, так и различаться, что служит основой формирования рисков реорганизации компании.

На этапе формирования проекта проводится выбор варианта аутсорсинга, внешнего или внутреннего. Внутренний аутсорсинг наиболее эффективен в отношении обеспечивающих основное производство функций, которые невозможно или нецелесообразно выделять в самостоятельный бизнес. Внутренний аутсорсинг отличается простотой и низкой стоимостью исполнения, невысокими рисками, сохранением полного контроля компании за предоставлением услуги. Однако он считается менее эффективным по сравнению с внешним аутсорсингом, так как создание дополнительной структуры повышает степень бюрократизации компании, увеличивает число звеньев управления, что может повлечь снижение качества предоставления услуги. Внешний аутсорсинг подразумевает передачу функций, в том числе по управлению компанией, внешним, независимым от корпорации, фирмам, но он пока находит ограниченное применение, так как формирует сильные риски ухода квалифицированного персонала, потери управляемости компанией, утечки конфиденциальной информации.

Окончательный выбор варианта аутсорсинга предлагается осуществлять с учетом степени связи передаваемой функции с основным производством и уровнем зрелости компании. Это позволяет представить графически принятие решения, а построение графа проводить методом экспертной оценки. Степень зависимости основных функций от функций, выводимых на аутсорсинг, предполагается оценивать по трем уровням: низкая, средняя и высокая. В исследовании подчеркивается, что к низкой степени зависимости относятся непрофильное производство, а также функции обслуживания непрофильного и вспомогательного производства. Среднюю степень зависимости формирует вспомогательное производство и функции обслуживания основного производства. Высокая степень зависимости характерна для процессов основного производства. Завершает проект передачи функций на аутсорсинг оценка рисков, формирующихся при этом для корпорации (в первую очередь - риски повышения монополизации подрядчиков и снижения оперативности и надежности), и достигнутых финансовых и нефинансовых выгод. Принятие решения об аутсорсинге и выбор его варианта позволяют сформировать алгоритм передачи функций стороннему исполнителю.

Особенностью передачи функций на аутсорсинг является то, что на всех этапах проекта вплоть до заключения соглашения (поз. 11 рис. 7) компания постоянно должна решать вопрос, какой бизнес для нее будет основным и сохранен в компании, а какой следует передать подрядчикам (пунктирный контур). Исследование показало, что эффективность передачи функций стороннему исполнителю, как и всей организации, будет определяться состоянием внешней среды. Если среда стабильна, то корпорация имеет возможность провести глубокий анализ ситуации с хорошим прогнозом эффектов и рисков от применения аутсорсинга. Значительно сложнее применять аутсорсинг в условиях нестабильности, когда возмущения во внешней среде и их последствия не поддаются прогнозу и оценке. Условия нестабильности могут быть двух типов: бурный экономический рост или стагнация и рецессия, например, в период финансового кризиса.

В условиях бурного экономического роста аутсорсинг позволяет компании занимать образующиеся рыночные ниши, сохраняя или даже расширяя свою долю рынка. Стабильное финансовое состояние позволяет разрабатывать несколько альтернативных проектов реформирования компании и держать определенный избыточный штат в управлении корпорации. В таких условиях эффекты от применения аутсорсинга предлагается оценивать по показателям изменения доли рынка и стандартным финансово-экономическим показателям, например, по росту объема продаж или прибыли, росту производительности труда и пр.

В исследовании показано, что намного сложнее применять аутсорсинг в условиях кризиса. Так, нынешний финансовый кризис, приведший к снижению объёмов производства, падению мировых цен на конечную продукцию, крайне осложняет возврат кредитов. По результатам торгов на фондовых рынках стоимость компаний упала в несколько раз, нередко становясь меньше стоимости активов. В целях экономии средств корпорации проводят сокращение персонала, переводят сотрудников на неполный рабочий день, практикуют внеочередные неоплачиваемые отпуска сотрудников, в массовом порядке закрывают разработку новых проектов развития компаний, пытаются продавать активы. Однако избыточность персонала, его неполная занятость и необходимость развития новых проектов являются предпосылками для применения аутсорсинга. В связи с этим подчеркивается, что в условиях кризиса выведение части функций на аутсорсинг позволит сохранить контроль над их реализацией и одновременно сосредоточить максимальное внимание на поддержании на необходимом уровне основного бизнеса. При этом уменьшение объема производств гораздо легче осуществить при взаимодействии с подрядчиками, чем с собственным трудовым коллективом, что дает компании значительные выгоды. Безусловно, степень воздействия рисков применения аутсорсинга в условиях кризиса значительно усилится, но в качестве эффекта можно получить сохранение основного бизнеса компании.

В диссертации исследуются и другие способы дезинтеграции, также приводящие к получению синергетического эффекта уже не благодаря приобретениям, как в случае со слияниями (поглощениями), а, наоборот, в связи с избавлением от избыточных элементов ИКС. Существуют различные стратегии выхода из бизнеса (табл. 2), сравнение которых показывает, что разъединение и выделение обеспечивают приток денежных средств в материнскую компанию. При этом обособление, дробление и разъединение такого потока не дают. Распределение собственности меняется только при обособлениях и дроблениях. Материнская компания продолжает свое существование при всех стратегиях реструктуризации, за исключением дроблений и добровольных ликвидаций.

Особенности стратегий выхода из бизнеса в процессе реструктуризации

Таблица 2

Исследование показывает, что все стратегии реструктуризации, связанные с выходом из бизнеса, кроме добровольных ликвидаций, предполагают создание нового юридического лица. Исключение составляют деления, когда материнская компания, как правило, теряет контроль над подразделением, ставшим объектом реструктуризации.

В качестве примера успешной дезинтеграции приводится опыт ОАО «ГМК «Норильский никель» по выделению золотых активов и созданию компании «Полюс - Золото». Это позволило раскрыть для акционеров стоимость золотодобывающего бизнеса. Подтверждением эффективности данного способа реорганизации стало то, что сумма рыночной капитализации двух компаний после выделения стала больше стоимости единой компании до этого.

В исследовании доказана важность выбора времени для продажи непрофильных активов. Рекомендуется учитывать общую конъюнктуру, когда доверие к финансовому рынку велико, курсы акций растут, и продать непрофильные подразделения можно дороже. Лучше продавать бизнес, когда не нужно привлекать новый капитал или расплачиваться с кредиторами, т.е. должна быть ориентация на максимальную прибыль. С этих позиций компании, сумевшие продать или выделить непрофильные активы до глобального финансового кризиса, оказались в выигрыше. Во-первых, они продавали бизнес тогда, когда на него был спрос, во-вторых, смогли упростить структуру управления компаниями и сузить их специализацию, что позволит им более эффективно распорядиться оставшимися активами в преддверии спада, в-третьих, они в определенной сфере способствовали решению социальных проблем, т.к. гораздо легче осуществлять социальные программы с эффективной структурой, когда не обостряется проблема сокращения избыточных рабочих мест.

Пятая группа проблем связана с направлениями улучшения управления процессами реструктуризации современной корпорации. В частности, рассматриваются возможности использования механизмов корпоративного управления, показаны роль и значение корпоративного центра в условиях реструктуризации ИКС, дана характеристика разработанной модели управления данным процессом.

При реструктуризации компаний любые изменения направлены на создание четкой и понятной управленческой структуры для обеспечения прозрачности ее деятельности. Исследование показывает, что компании в своих преобразованиях нередко концентрируют внимание лишь на отдельных мероприятиях, разовых изменениях организационной структуры без учета совершенствования их корпоративного развития. А ведь любая интегрированная корпоративная структура - это совокупность взаимозависимых видов бизнеса, направленных на обеспечение условий для создания стоимости. Оптимальная структура, соответственно, должна иметь адекватную систему корпоративного управления, отражающую баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Однако в основном при создании и преобразовании структуры компании принцип единства и сбалансированности управленческих, финансовых (налоговых) и юридических аспектов не соблюдается. Чаще всего преобразования преследуют цель минимизации налоговых и юридических рисков в ущерб прозрачности управляемости корпорации. В связи с этим в диссертации отмечено противоречие корпоративного и организационного развития, обоснована необходимость скоординированного использования корпоративных и организационных инструментов, показаны пути их системного применения в условиях реструктуризации ИКС. Корпоративное управление подвергается особым испытаниям при проведении реорганизации. Необходимо уделять повышенное внимание интересам акционеров, обеспечивать равное отношение к стейкхолдерам: соблюдать обязательства перед поставщиками, кредиторами, трудовыми коллективами, местными сообществами и т.д. В этой связи интерес представляет опыт корпоративного управления при реорганизации РАО «ЕЭС»: стратегия реорганизации была обоснованна, прозрачна, разрабатывалась представителями всех заинтересованных сторон (государство, миноритарные акционеры, местные сообщества, потребители и др.), процесс изменений был транспарентным, применялась понятная процедура разрешения корпоративных конфликтов.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Ключом к пониманию вопросов, связанных с корпоративным управлением, является разделение прав собственности и контроля, обусловливающее противоречия интересов акционеров и менеджеров. Сказанное можно проиллюстрировать, исследуя механизм разделения собственности и контроля, выгод и издержек такого разделения. В данном исследовании важно было понять, как эффективная система корпоративного управления может обеспечить защиту интересов акционеров в ходе реорганизации акционерного общества, которая воздействует на финансовое состояние компании и на рыночные параметры ее акций. Отмечается, что вследствие реорганизации меняется не только размер, но и специализация компании, соответственно меняются ее рыночные возможности, что в конечном итоге определяет инвестиционную привлекательность акций компании. Следовательно, задача корпоративного управления усложняется, нужно обеспечить не только содействие развитию стратегии роста, но и защиту прав акционеров, т.е. вообще стоит вопрос о выгодности реорганизационных мероприятий для акционеров. Корпоративное управление связано с акционерной формой собственности компании и оперирует инструментами, выходящими за рамки отдельного юридического лица, что позволяет отметить его отличия от организационного развития компании, связанного, в первую очередь, с внутренней системой управления. Объединяет эти две системы деятельность органов управления компании - общее собрание акционеров, совет директоров (ключевое объединяющее звено) и исполнительные органы хозяйствующего субъекта.

Изучение опыта корпоративного управления показывает, что оно проходит несколько этапов становления и развития в зависимости от экономического развития общества и зрелости самой компании. Для крупных и средних российских компаний с учетом специфики развития экономики в основном присущи три основных этапа их становления и дальнейшего продвижения.

На первом этапе развития корпорации происходит осмысление общих концепций корпоративного управления. При этом толчком к действиям нередко служит давление миноритарных, в первую очередь иностранных акционеров. На данном этапе основные акционеры, менеджеры пока еще слабо ощущают практическую ценность корпоративного управления, тем более что публичное размещение акций является крайне редкой формой привлечения капитала. В основном используются внутренние возможности роста.

На втором этапе развития осваиваются основные элементы корпоративного управления. При этом компании не просто отдают дань моде, а осознанно применяют различные механизмы корпоративного управления с учетом своего места на рынке и специфики своего бизнеса. Это особенно наглядно проявляется, прежде всего, в возрастающем интересе к деятельности компании ее мажоритарных акционеров и менеджеров. Типичными для этого этапа становится корпоративная реструктуризация, более детальное очерчивание основного контура бизнеса, построение основных элементов управленческой модели, оптимизация места корпоративного центра и центра капитализации в системе управления, разделение холдинговых и производственных управленческих функций, подготовка к переходу на единую акцию, внедрение общепринятых норм работы с акционерами и инвесторами и т.д.

Наконец, на третьем этапе развития корпорации и корпоративного управления компании совместно с акционерами вырабатывают и принимают меры для внедрения наиболее осознанной политики корпоративного поведения и развития. Оцениваются реальные выгоды, издержки и риски той или иной модели корпоративного управления на уровне отдельной компании. Активно развиваются модели управления стоимостью, создается управленческая основа прироста акционерной ценности и ее распределения между заинтересованными сторонами. Приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся становятся частью общей стратегии компании. Именно на данном этапе проводятся целевые программы оптимизации управленческих функций, бизнес-процессов и организационных структур, в т.ч. за счет выделения непрофильных активов. С учетом специфики бизнеса и утвержденной стратегии развития устанавливается необходимый документооборот, разрабатываются многочисленные внутренние нормативные документы, регламентирующие корпоративное управление и организационное развитие. Внедряются реальные механизмы сглаживания корпоративных конфликтов.

В диссертации определяются не только эффекты от внедрения полноценной системы корпоративного управления (рост рыночной капитализации, инвестиционная привлекательность, баланс целей и потребностей различных заинтересованных сторон, общее снижение управленческих расходов, возможность адекватно структурировать холдинговые и производственные управленческие функции, усиление потенциала при слияниях (поглощениях), высокая защищенность от попыток враждебных поглощений и т.п.), но и выявляются потенциальные проблемы открытой формы ведения бизнеса. В частности, это: дороговизна контроля над наемным менеджментом, повышение звенности и инерционности управления, усложнение работ по реорганизации компании, снижение оперативности в принятии управленческих решений, рост рисков раскрытия большого объема информации и т.п. Таким образом делается вывод, что в публичных компаниях гораздо сложнее реализовать задачи реструктуризации, что предъявляет дополнительные требования к качеству управления данным процессом.

Анализ внутренних и внешних механизмов корпоративного управления, основных его характеристик, опыта распространения в отечественных компаниях его принципов приводит к выводу, что мощнейший потенциал качественного корпоративного управления не реализуется автоматически. В диссертации содержится ряд предостережений от слепого следования некоторым постулатам. Традиционно считается, что хорошее корпоративное управление всегда повышает инвестиционную привлекательность компании. Наоборот, часто компании с высоким производственно-экономическим потенциалом и плохим менеджментом из-за их дешевизны становятся объектом поглощения со стороны конкурентов или профессиональных инвесторов.

Нередко декларируется, что усиление контроля со стороны акционеров однозначно символизирует улучшение корпоративного управления. Классическая форма укрепления акционерного контроля - расширение функций и полномочий совета директоров общества сверх его исключительной компетенции. Однако платой за это является потеря оперативности, снижение творческого потенциала и мотивации наемных менеджеров. Часто встречаются заявления, о том что улучшение корпоративного поведения однозначно приводит к росту конкурентоспособности компании. Несомненно, рост прозрачности является позитивным трендом в развитии акционерных обществ. Однако, если не выстроена адекватная информационная политика, компания может быть подвержена дополнительному риску. Конкуренты, специалисты по слияниям (поглощениям), могут использовать раскрываемую информацию во вред компании.

Исследование показало, что реструктуризация интегрированных корпоративных структур, как в форме слияний (поглощений), так и в форме аутсорсинга и выделения приводит к исключительному усложнению менеджмента как управленческой деятельности, что влечет необходимость повышения уровня специализации и роста профессионализма менеджеров. Расширение деятельности корпорации на разные географические регионы, диверсификация в непрофильные сферы деятельности, личные интересы собственников приводят к необходимости привлечь команду профессиональных управленцев и сконцентрировать управление в отдельно взятом центре. Возникновению спроса на комплексные услуги специализированных управленческих команд способствовало также интенсивное развитие интегрированных структур, которые достигли чрезвычайно больших размеров и масштабов деятельности. В российской и зарубежной практике команды профессиональных управленцев концентрируются в корпоративных центрах (КЦ), которые могут быть представлены как специализированными подразделениями корпорации, так и независимыми компаниями. Координирующие и управляющие центры отечественных интегрированных корпоративных структур называют «управляющими компаниями» (УК), однако законодательно это определено только для целей управления в инвестиционных фондах, негосударственных пенсионных фондах и лизинговых компаниях. В реальном секторе экономики создаются подобные компании, осуществляющие управление инвестициями. Поэтому под управляющей компанией корпорации следует понимать коммерческую организацию, которой в соответствии с действующим законодательством по договору переданы функции единоличного исполнительного органа акционерного общества.

В России корпоративные центры не только занимаются профессиональным управлением группой компаний, но и часто решают вопросы, связанные с сохранением собственности (особенно это характерно для корпоративных центров в форме управляющих компаний). Основными их действиями являются юридическое сопровождение деятельности компании и соблюдение корпоративных процедур, хотя круг решаемых КЦ вопросов чрезвычайно широк. К основным задачам КЦ относятся: управление дочерними и зависимыми обществами холдинга (особенно когда их количество невелико), координация взаимодействия подразделения ИКС, постановка систем управления при делегировании собственником полномочий, временная замена руководителя при возникновении каких-либо препятствий в исполнении им функций единоличного исполнительного органа акционерного общества, управление бизнесом в случае отхода собственника от дел, перепрофилирование, реформирование существующих предприятий. Создание корпоративных центров становится распространенной практикой в российских компаниях в разных отраслях. Предположительно и в ближайшие годы их роль в управлении корпорациями будет усиливаться. Исследования KPMG (2008) показывают, что компании различаются не только отраслевой принадлежностью, но и степенью зрелости управления, методами ведения бизнеса, подходами к стратегическому развитию и корпоративному управлению и многими другими признаками. Это обусловливает большое разнообразие применяемых систем управления, а также различия в построении и формах работы корпоративных центров. Ключевым вопросом является «повышение корпоративным центром акционерной стоимости группы». Однако среди функций, централизованных в корпоративном центре, вопросы реорганизации путем слияний (поглощений), прямо влияющие на этот показатель, в перечне приоритетов стоят лишь на шестом месте. Другие функции корпоративного центра являются элементами стратегического и оперативного управления, и только некоторые из них имеют косвенное отношение к изменению стоимости компании. При этом проблема создания самим корпоративным центром добавленной стоимости в перечне функций отсутствует, хотя именно этот фактор является важнейшим. В работе показано, что в общем виде функции управления группой компаний могут быть сосредоточены в одной из компаний интегрированной корпоративной структуры или переданы по договору аутсорсинга специализированной организации - управляющей компании.

Традиционно считается, что объектом управления со стороны КЦ являются отдельные дочерние и зависимые общества. В исследовании показано, что не менее важным объектом управления со стороны КЦ является ИКС как единое целое и весь комплекс элементов и взаимодействий в ее составе.

Институт корпоративного центра имеет ряд недостатков, которые сдерживают его развитие и применение. К ним относят возможность потери контроля и управляемости корпорации, усиление бюрократизации корпоративной деятельности, длительную процедуру выработки решений, увеличение управленческих расходов. В отличие от западной практики, в российских компаниях пока не считают важными проблемами неоправданно высокие затраты на содержание корпоративного центра и трудности в интеграции новых приобретений. Управление группой интегрированных компаний требует совершенствования. Так, задачи корпоративного центра должны быть конкретизированы, указана такая функция, как реструктуризация и реформирование корпорации.

С позиций реструктуризации компании, целями передачи функций управления корпоративному центру могут быть: повышение инвестиционной привлекательности компании; профессионализация управления; унификация и стандартизация бизнес-процессов и повышение их прозрачности; повышение управляемости дочерних и зависимых обществ; достижение большей слаженности и координации; оптимизация численности персонала. Для достижения таких целей необходимо разработать новые принципы разделения полномочий между корпоративным центром и участниками корпорации, изменить приоритетность разных областей корпоративного управления, увеличить степень децентрализации функций. На основании проведенных исследований предложена модель проведения реструктуризации корпорации.

В модели отражены основные блоки и последовательность работ по осуществлению реорганизации путем слияний (поглощений), передачи функций стороннему исполнителю - аутсорсингу и дезинтеграции. Российская специфика развития компаний отражена в блоке «Анализ заинтересованных сторон», где требуется оценка возможной реакции властных структур, а также в усилении социальной направленности результатов преобразований.

Модель предусматривает адаптацию и интеграцию корпоративных культур, начиная с ранних стадий проекта реструктуризации ИКС, так как своевременное формирование корпоративной культуры новой компании является важнейшим условием успешного преобразования корпорации. В диссертации раскрыто содержание работ в рамках модели, что позволяет проводить детализацию действий по реструктуризации конкретной компании. Также модель позволяет формировать развернутый план действий по каждому отдельно взятому блоку, что даст возможность принимать взвешенные решения на промежуточных этапах проекта.

Заключение диссертации содержит основные выводы и предложения по управлению процессами реструктуризации интегрированных корпоративных структур в условиях глобализации и экономической нестабильности.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ИЗЛОЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ АВТОРА

Монографии

1. Жданов А.Ю. Управление процессами трансформации и реструктуризации интегрированных корпоративных структур. М.: Финакадемия, 2009. - 18,5 печ. л.

2. Жданов А.Ю. Реструктуризация бизнеса путем слияний и поглощений. М.: Финакадемия, 2008. - 9,6 печ. л.

3. Жданов А.Ю., Кузнецов Д.В., Федоров А.Н. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации. М.: КНОРУС, 2007. - 18 печ. л. (авт. - 15 печ. л.).

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК для публикации результатов научных исследований

1. Жданов А.Ю. Совершенствование практики аутсорсинга в российских компаниях // Экономика и управление. - №3. - 2009. - С. 90-95.- 0,75 печ. л.

2. Жданов А.Ю. Развитие управления группой компаний в металлургических корпорациях // Экономика и управление. - 2009. - №1. - С. 86-89. - 0,54 печ. л.

3. Жданов А.Ю. Разделение функций управления между корпоративным центром и участниками корпорации // Вестник университета (ГУУ) 2008., №10 (142),- 0,5 печ. л.

4. Жданов А.Ю. Мотивы сделок по слияниям (поглощениям) современной компании // Предпринимательство. - 2008. - №8. - С. 86-89. - 0,4 печ. л.

5. Жданов А.Ю. Корпоративный аутсорсинг как форма реструктуризации компании // Экономика и управление. - 2008. - №6. - С. 71-74. - 0,52 печ. л.

6. Жданов А.Ю. Особенности типов международных слияний (поглощений) российских компаний // Предпринимательство - 2008. - №6.- С. 6-8.- 0,4 печ. л.

7. Жданов А.Ю. Международные слияния (поглощения) и новые глобальные игроки // Предпринимательство. - 2008. - №5. - С. 34-39. - 0, 52 печ. л.

8. Жданов А.Ю. Риски в системе корпоративного управления // Вестник Финансовой академии. - 2008. - №3. - С. 50-61. - 0,76 печ. л.