Особенности выбора стратегии диверсификации хозяйствующих субъектов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности выбора стратегии диверсификации хозяйствующих субъектов

Камысбаев М.K.

Диверсификация производства как форма организации производительных сил привлекает внимание, прежде всего, практических работников в связи с демонополизацией аграрной экономики Казахстана и расширением конкуренции. Но отечественной экономической наукой недостаточно изучены экономико-теоретические, технологические и социальные аспекты данного явления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, с которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой вид деятельности, не запрещенный законодательством РК. Важным фактором осуществления диверсификации хозяйства является выбранная позиция на аграрном рынке. В этой связи выделяется несколько видов деловых стратегий, применимых для любой сферы деятельности (рисунок 1).

Рисунок 1 - Виды деловых стратегий предприятий, направленных на расширение производственной деятельности

стратегия диверсификация деловой управленческий

Представленные типы деловых стратегий включают диверсификацию. Однако в данной характеристике, на наш взгляд, существует упрощенный взгляд на возможности ее использования, поскольку указывается только одна целевая установка, которая может быть у предприятия -- изменение динамики продаж или прибыли. Диверсификацию следует рассматривать, прежде всего, с точки зрения возникновения синергетического эффекта -- мультипликативного выигрыша от использования новых товаров, несельскохозяйственных операций и т.п., а также с точки зрения постановки многоцелевой функции деятельности, включающей достижение равновесия на рынке, реализацию социальных потребностей работников, снижение экономических рисков, формирование оптимального распределения ресурсов и загрузки имеющихся производственных мощностей.

Такой подход к оценке диверсификационных процессов позволяет построить институциональный механизм рассматриваемых явлений в аграрной сфере, который имеет свой субъектный состав, объектную направленность, конкретные цели и средства их достижения.

Общая схема реализации стратегической составляющей в развитии сельхозтоваропроизводителей представлена на рисунке 2, отражающем синергетическую взаимосвязь выбираемой стратегии с целями работы и возможными оперативно - управленческими решениями.

Рисунок 2 - Стратегии развития хозяйствующих субъектов АПК в системе управленческих решений

Выбранная стратегия диверсификации может быть осуществлена посредством любой из шести собственных стратегий:

· вхождение в новую отрасль через поглощение, создание новой компании, совместное предприятие;

· диверсификация в родственные (связанные) отрасли, или вертикальная интеграция;

· диверсификация в неродственные (несвязанные) отрасли;

· свертывание и ликвидация бизнеса;

· реструктурирование, восстановление и экономия;

· транснациональная диверсификация.

Первый тип стратегий диверсификации является наиболее популярным способом вхождения сельскохозяйственного предприятия в новую сферу деятельности, поскольку оно предполагает быстрое проникновение на целевой рынок, получение информации о нем и определенного опыта работы. Самое сложное при осуществлении данной стратегии состоит в идентификации потенциального хозяйствующего субъекта для организации диверсифицированной структуры. Предприятие сталкивается с дилеммой: либо создание объединения с «сильным» хозяйством по высокой цене, либо со «слабым» - по низкой. Главный критерий, который следует принимать во внимание, это то, что величина затрат на организацию нового производства предполагает наличие прибыли, соизмеримой с вложенными средствами и необходимыми для поддержания и расширения производства капиталовложениями. Поэтому перспективы создания в Казахстане вертикально диверсифицированных структур с прибыльными хозяйствами, как правило, являются низкими, поскольку высок удельный вес предприятий-банкротов. По этой причине создание подобных объединений, как показывает практика, основано на вхождении стратегических инвесторов в финансово неблагополучные хозяйства аграрной сферы. Существует и другой путь вхождения в новую отрасль - создание нового хозяйства. Это наиболее сложный путь расширения диверсифицированной структуры. Предприятие столкнется с высокими входными барьерами в эту отрасль, а также потребуются временные затраты, чтобы занять прибыльные конкурентные позиции. Создание нового хозяйства будет привлекательным вариантом развития агробизнеса, если:

· у экономического субъекта достаточно времени (начальный этап жизненного цикла отрасли);

· такой путь диверсификации более дешевый, чем приобретение другого предприятия;

· фирмы-конкуренты пассивно относятся к завоеванию рынка новичком;

· есть необходимый опыт работы в этой отрасли;

· существует потенциал развития новых производственных мощностей;

· данная отрасль представлена относительно небольшими фирмами.

На практике используется вариант стратегии вхождения в новую отрасль также путем создания совместных предприятий. Совместное предприятие снижает риск и позволяет заняться тем, что невыгодно делать одному. Кроме того, каждый партнер вносит в общее дело свои специфические знания, которыми не обладает другой, а объединение ресурсов позволяет занять более устойчивое положение на рынке [1]. Следует отметить, что создание совместных предприятий с иностранными партнерами порой является единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и учесть ряд национальных особенностей ведения бизнеса. Однако с появлением совместного предприятия возникает ряд проблем, связанных с правом контроля, принятием стратегических решений, распределением прибыли и др. Такой тип стратегии наблюдается в отечественном сельском хозяйстве в случае инвестирования несельскохозяйственными фирмами своих средств в инфраструктуру села. Данная тенденция поддерживается развитыми, имеющими значительный экспортный потенциал странами, а также транснациональным капиталом, в последние годы активно осваивающим казахстанские продовольственные рынки, внедряющимся в пищевую промышленность, в земледелие и т.д.

Значительные зарубежные инвестиции направляются и в перерабатывающую промышленность. На рынке молока действует ряд мощных совместных с иностранными фирмами организаций: Фуд мастер по производству молочных продуктов, птицефабрика КазРосс Алматинской области. ТНК «Кока-кола» построила в Казахстане несколько заводов по выпуску прохладительных напитков общей стоимостью более 200 млн. долл. За ней следует её конкурент «Пепсико». «Большая четвёрка» табачных ТНК - «Philip Morris», «B.J.R.», «BAT», «ROTHMANS» - вложили в Казахстанские фабрики около 1, 5 млрд. долл.

Успех стратегии диверсификации в родственные отрасли кроется, как считают Баев И., Кожин С., в эффекте. По их мнению, именно этот эффект становится базисом для создания конкурентного преимущества. Родственная диверсификация возникает тогда, когда компании имеют относительно схожие производства и обладают стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие - это некая характеристика деятельности хозяйствующих субъектов, которая дает возможность:

· интегрировать различные производства с целью достижения эффектов экономии на масштабах как производства, так и в целом хозяйственной деятельности;

· обмена опытом нескольких организаций.

Основные преимущества, которые можно извлечь из стратегического соответствия хозяйств, проявляются в области технологии производства, требований к квалификации персонала, единых материальных источников ресурсов и поставщиков, идентичных производственных и управленческих методов, ноу-хау, маркетинга и послепродажного обслуживания, а также в получении синергетического эффекта от использования общей торговой марки. Такая форма диверсификации тоже распространена в сельском хозяйстве в тех случаях, когда создаются ассоциации крестьянских (фермерских) хозяйств, либо объединяются в рамках акционерного общества ряд организационно самостоятельных структур (часто имела место при реорганизации колхозов и совхозов).

Несмотря на те выгоды, которые извлекают хозяйства из стратегического соответствия, осуществляя диверсификацию в связанные отрасли, некоторые из них проводят диверсификацию в несвязанные отрасли, где имеется возможность получения высокой прибыли. Так как использование стратегического соответствия отходит на второй план, возможно создание структур, осуществляющих конгломератное слияние, имеющее своей целью объединение с такими сельскохозяйственными предприятиями, которые могут обеспечить быструю финансовую отдачу за счет своего особого положения. Тогда диверсифицирующийся субъект сосредотачивает свои усилия на поиске следующих структур:

· испытывающих финансовые затруднения: они могут стать объектами долгосрочного инвестирования с целью получения прибыли (такие случаи наиболее распространены при вхождении на отечественный аграрный рынок стратегических инвесторов, осуществляющих вложения в хозяйства банкроты);

· с высоким потенциалом для роста, но с низкими возможностями капиталовложения: как правило, организуются с финансово сильными хозяйствами, лишенными возможности дальнейшего роста из-за отсутствия соответствующей материально-технологической базы.

Рассмотренная выше форма диверсификации реализуется в сельском хозяйстве нечасто, поскольку специфика материально-технической базы в хозяйствах не позволяет значительно разнообразить производство продукции, а приобретение нового оборудования для предприятий в ряде случаев невозможно в силу ограниченности финансовых ресурсов. Кроме того, финансовый потенциал сельскохозяйственного предприятия не позволяет осуществить поглощение другой фирмы [2]. Более реальным является обратный процесс- внедрение в аграрную сферу стратегических инвесторов. Следует отметить, что стратегия несвязанной диверсификации обладает рядом преимуществ. Прежде всего, она позволяет распределить финансовые риски по многим направлениям, инвестировать в любое выгодное с точки зрения рентабельности предприятие (или проект) и стабилизировать доходы за счет налагающейся цикличности поступления продукции, которая особенно характерна для сельского хозяйства. Кроме того, теоретически диверсификация в несвязанные отрасли обеспечивает стабильность реализации продукции и получения дохода из-за различной цикличности развития разных отраслей. По этой причине в качестве рекомендации можно предложить более полное использование последней стратегии для тех предприятий, которые уже успешно работают на рынке.

Корпоративная стратегия выживания направлена на оздоровление хозяйства путем решения проблем убыточных предприятий. Целью такой стратегии является повышение их рентабельности. Наиболее успешно эта стратегия, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, а отрасль, к которой принадлежит данное предприятие, является перспективной и привлекательной в долгосрочном аспекте. Например, сельское хозяйство является жизнеобеспечивающей отраслью, поскольку предоставляет населению продукты питания, занятость и т.п., а для сельского населения выступает основной сферой.

Литература

1. Журкович Д.И., Сауэр И.А. Развитие интеграционных процессов в АПК Казахстана //Проблемы агрорынка. - 2001. - июль-декабрь. - С.88-89

2. М.Г. Лещева. Интеграция частного бизнеса в сельское хозяйство: способы внедрения и характер деятельности // Аграрная наука. - 2005. - № - С.2-5

Размещено на Allbest.ru