Організація виробництва

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація виробництва

1. Організація виробничих процесів

Концепція процесу планування на основі постійного аналізу зовнішнього середовища (стану ринків, конкуренції, виникнення нових товарів і технологій тощо) направлена на підвищення ролі виробництва відповідно до циклу створення продукту (послуг). Основою формування виробничого плану є "портфель" замовлень на продукт (послугу).

Формування портфелю замовлень поєднує аналіз наявних замовлень, прогнози щодо завершення робіт за новими видами продукції та сегментами ринку, визначення річного обігу замовлень у "портфелі".

Величина замовлень може формуватися за двома напрямами:

- шляхом попереднього опрацювання замовлень;

- на основі прогнозу збуту продукції та послуг потенційним споживачам. Аналіз замовлень складається з:

- оцінювання наявних пропозицій: характер діяльності замовника, номенклатура виробів і послуг, їх якісне та кількісне визначення, фінансові умови, термін поставки тощо;

- визначення ринкового профілю конкурентів, їх сильних та слабких сторін, виходячи з маркетингового аналізу та номенклатури продукції за визначеною програмою випуску у середньостроковому періоді;

- аналізу стану ринку у середньостроковому періоді з урахуванням асортименту та обсягу продаж; сегментації ринку та прогнозів розвитку попиту;

- обґрунтовування мети та ринкової стратегій роботи на ринку відповідно до загальної мети та стратегій виробництва.

Вихідні параметри "портфеля" замовлень дозволяють визначити вид продукції (послуг), яку пропонується доставити замовнику, кількість, яку необхідно виготовити, терміни виготовлення. Ці параметри складають основу формування планів і бюджетів за стадіями виробничого циклу (табл. 4.1).

Планування структур і процесів поєднує плани щодо необхідної потужності, виробничих процесів та інформаційних технологій, а також організаційний план (рис. 4.1).

Виробничий план враховує два напрями: на замовлення клієнтів і за незалежними розробками для потенційних клієнтів.

На підставі укладених замовлень, а також майбутніх замовлень в середньостроковому періоді за результатами формування структурних процесів визначаються: прямі витрати виробництва; потреба у працюючих; кількість виробничого часу за кожним замовленням; терміни, що припускаються; потенціал кожної виробничої ланки.

Це дозволяє розробити попередній план завантаження для кожної категорії персоналу та кожної виробничої ланки, визначити річний показник інтенсивності виробництва (завантаження), а також передбачити кількість персоналу (попит на персонал, скорочення/збільшення штату, наймання тимчасового персоналу тощо) і ухвалити рішення щодо виробничої структури.

закупівля портфель планування

Рис. 1 Основні складові виробничого плану

Розділ виробничого плану продукції та послуг щодо незалежних розробок для потенційних споживачів має відповідати стратегічним напрямам діяльності підприємства. Формування цього розділу може проходити заздалегідь наміченим планом випуску продукції та послуг, або розробок, запропонованих у виробництво, які є абсолютно новими. Оскільки розробки, що не фінансуються замовником, становлять значну частину витрат підприємства, їх вибір та оцінка мають бути ретельними та ґрунтовними. Перевіряється не лише мета, але й засоби її досягнення. Розраховуються ризики, пов'язані з новими розробками, момент їх появи, окупність протягом життєвого циклу продукту. Слід враховувати, що розробку, яка не фінансується замовником, можна призупинити у будь-який момент, якщо доводиться її безперспективність.

У виробничому плані формуються також основні принципи системи управління закупівлею та якістю:

- укладання контрактів, дія яких розповсюджується на всі підрозділи підприємства;

- здійснення закупівлі у масштабі підприємства за збереження певної автономії підрозділів виробництва;

- планування закупівлі на ранніх стадіях розробки нової продукції;

- контроль якості на всіх етапах виробничого циклу.

Планування виробничих процесів і ресурсів. На цьому етапі виробничого циклу всі замовлення розглядаються з урахуванням стадій виробництва, порядок яких визначається під час підготовки до запуску продукції у виробництво, а також засобів, необхідних для завершення робіт.

Це дозволяє заздалегідь провести порівняльний аналіз витрат, які взагалі передбачаються на завершення виконання замовлення з попереднім плануванням витрат, а також визначити можливі відхилення між запланованими виробничими витратами та новою оцінкою виробничих витрат під час виробництва або тих, що реально отримані після закінчення виробництва.

У процесі планування ресурсів враховують кількість персоналу (крім виробничого), розмір додаткових капіталовкладень, загальні витрати.

Штат дозволяє визначити потрібну виробництву, кількість у допоміжному та невиробничому персоналі. Критерієм оцінки є співвідношення рівня виробничого та невиробничого персоналу на підприємстві, що важливо для балансу витрат. Обґрунтовують капіталовкладення, пов'язані зі збільшенням потужності та/або впровадженням нової технології (продукту). Для великих капіталовкладень обов'язково потрібен розрахунок їх ефективності.

Визначаючи загальні витрати, розраховують середню погодинну вартість робочої сили, яка є одним із основних елементів для розрахунку собівартості продукції. Важливо простежити за динамікою цього параметра, оскільки за його величиною можна судити про зміну вартості основних фондів. Для поточного року цей показник є одним з чинників балансу виробничого бюджету.

У період запуску продукції у виробництво проводять оцінку вартості робіт щодо виконання замовлень на основі таких показників:

- відповідність прогнозованих виробничих витрат щодо виконання "портфеля" замовлень. Якщо вартість робіт занадто висока, значить, запуск у виробництво було зроблено передчасно та/або некеровано зросли витрати виробництва. За низької вартості робіт необхідно перевірити здатність до здійснення реалізованого обороту у наступному періоді;

- відповідність прогнозованих виробничих витрат за поточними роботами з прогнозуванням витрат на збут в наступному періоді. Порівнюючи виробничі цикли, слід прагнути до стабілізації (або зменшення) результатів цього співвідношення. Показовим є вимірювання тенденцій впродовж декількох років.

Різниця між прогнозованими виробничими витратами та вартістю виконаних робіт у кінці року дорівнює вартості робіт, які необхідно завершити в майбутньому та врахувати витрати за принципом перспективного бюджетування.

Під час виготовлення продукції проводять оцінку робіт щодо виконання замовлень, які відображають частину вже виконаних, з комерційної точки зору, але не закінчених робіт. Оцінюють передбачені витрати на збут; роботи, що вимагають додаткових витрат, наприклад, випробування, демонстрація продукції, реклама, інші розробки, які ще не фінансувалися. Розраховують різницю між передбаченими виробничими витратами та реальними.

Формування потенційних і перспективних клієнтів та їх обслуговування - це єдиний процес у ланцюгу операцій зі створення нового продукту (технології), який передбачає спільну діяльність усіх функціональних служб підприємства. Це дозволяє мінімізувати витрати та ліквідовувати дублюючі операції.

Виробничий процес - це сукупність всіх факторів виробництва, спрямованих на виготовлення продукції, або надання послуг. Виробничий процес включає ряд складових.

Основні процеси виробництва - це технологічні процеси, під час здійснення яких відбуваються зміни геометричних форм, структури, розмірів і фізико-хімічних властивостей продукції.

Допоміжні процеси виробництва - це процеси, які забезпечують безперервне протікання основних процесів (виготовлення й відновлення інструментів, оснащення робочих місць; ремонт обладнання, енергетичне забезпечення (силовою електроенергією, тепловою енергією, парою, водою, стиснутим повітрям, холодом тощо).

Обслуговуючі процеси виробництва - це процеси, пов'язані з обслуговуванням як основних, так і допоміжних процесів, тобто - з наданням послуг (складування, зберігання, транспортування, технічний контроль тощо).

В умовах автоматизованого, автоматичного або гнучкого інтегрованого виробництва допоміжні та обслуговуючі процеси в тій чи іншій мірі об'єднуються з основними і стають невід'ємною частиною процесів виготовлення продукції.

Технологічні процеси, в свою чергу, поділяються на фази.

Фаза - комплекс робіт, виконання яких характеризує завершення певної частини технологічного процесу, пов'язаного з переходом предмета праці з одного якісного стану в інший.

У машинобудуванні та приладобудуванні технологічні процеси в основному поділяються на три фази, а саме (рис. 4.2):

- заготівельна;

- обробна;

- складально-монтажна.

Технологічний процес складається з технологічних операцій які послідовно виконуються з певним предметом праці - майбутнім виробом.

Рис. 2 Фазна структура технологічних процесів (на прикладі машинобудівної галузі)

Операція - частина технологічного процесу, що виконується на одному робочому місці і складається з визначеного порядку дій (рухів) з кожним предметом праці, або групою предметів, які спільно оброблюються.

Операції, які не призводять до зміни геометричних форм, розмірів, структури, фізико-хімічних властивостей предметів праці відносяться до нетехнологічних операціях (транспортні, вантажно-розвантажувальні, контрольні, випробувальні, комплектуючі та ін.).

Операції розрізняють залежно від засобів праці, які застосовуються:

- ручні - виконуються без застосування машин, механізмів та механізованого інструменту;

- машинно-ручні - виконуються за допомогою машин або ручного інструменту при безперервній участі робітника;

- машинні - виконуються на робочих місцях при обмеженому втручанні робітника (наприклад, установка, закріплення, запуск і зупинка, розкріплення і зняття предмету праці тощо);

- автоматизовані - виконуються на автоматичному обладнанні або автоматичних лініях.

Апаратні процеси характеризуються використанням апаратно-машинних безперервних операцій у спеціалізованих апаратах (печах, місткостях, установках, ваннах тощо).

Принципи організації виробничого процесу - це вихідні положення, на основі яких здійснюється побудова, функціонування й розвиток виробничого процесу. Дотримання принципів організації виробничого процесу - одне з головних умов ефективної діяльності підприємства.

Основні принципи організації виробничого процесу та їх зміст наведено у табл. 4.2.

Економічна ефективність раціональної організації виробничого процесу виражається у скороченні тривалості виробничого циклу виробів, у зниженні витрат на виробництво продукції, поліпшенні використання основних виробничих фондів та зростанні продуктивності праці.

Виходячи із змістовних характеристик виробничих процесів визначаються типи виробництв та організаційна структура підприємства.

Тип виробництва - сукупність організаційних, технічних та управлінських особливостей виробництва товарів чи послуг.

Тип виробництва визначається окремо для виробів кожного найменування за коефіцієнтом спеціалізації або закріплення операцій (табл. 4.3).

Інструмент, який застосовується Універсальний, незначною мірою спеціальний Універсальний і спеціальний Універсальний і спеціальний

Тип виробництва визначається такими факторами:

- номенклатурою виробів, що випускаються;

- обсягом випуску;

- ступенем серійності (або чергування серій) номенклатури виробів;

- характером завантаження робочих місць.

Залежно від рівня концентрації та спеціалізації розрізняють три типи виробництв:

- одиничне (індивідуальне);

- серійне;

- масове.

Виходячи з типу виробництва, визначається склад основних виробничих підрозділів та їх спеціалізація: предметна (подетальна) або технологічна. Предметна спеціалізація припускає, у свою чергу, створення однопредметних або багатопредметних підрозділів (ліній, дільниць, цехів). В умовах масового та великосерійного, вузькономенклагурного та малозмінного виробництва економічно доцільно застосовувати засоби "жорсткої" автоматизації з предметною спеціалізацією (однопредметні або багатопредметні лінії); в умовах одиничного, дрібно- і середньосерійного виробництва, а також великосерійного та масового багатономенклатурного і швидкозмінного виробництва - засоби "гнучкої" автоматизації з предметною або технологічною спеціалізацією (багатопредметні лінії). Приклади розташування обладнання за видами спеціалізації подані на рис. 4.3.

Розрізняють дві основні форми спеціалізації - технологічну та предметну (продуктову).

Технологічна спеціалізація підрозділів характеризується груповим розташуванням типових робочих місць з виконання технологічно однорідних операцій із різними виробами.

Приклади структурних підрозділів, які використовують технологічну спеціалізацію: ковальський, ливарний, механічний, цех покриттів, а також окремі групи капіталомісткого і високопродуктивного обладнання, яке економічно недоцільно розосереджувати у різних виробничих підрозділах.

Предметна спеціалізація характеризується концентрацією у структурних підрозділах однорідних або різнорідних операцій, які забезпечують завершеність обробки виробу. Як різновид цієї спеціалізації, використовують предметно-подетальну та предметно-вузлову спеціалізацію цехів із неповним циклом виготовлення продукції.

Структурні підрозділи, які використовують предметну спеціалізацію, розрізняють за ознаками класифікації виробів. Наприклад, за однорідністю конструкції виробів - підрозділи стандартизованих виробів (за параметрами, наведеними у стандартах); за типом і розміром обладнання та виробу.



Рис. 3 Схема розташування обладнання за видами спеціалізації (на прикладі машинобудівної галузі) а - за технологічним принципом спеціалізації; б - за предметним принципом спеціалізації

Спеціалізація та кооперація виробництва призводять до скорочення кількості структурних підрозділів і спрощення їх взаємозв'язків. Виробництво може спеціалізуватися на одній фазі виробничого процесу, наприклад, складання виробів або механообробні. Проте виробництво може спеціалізуватися на будь-яких фазах виробництва - від отримання замовлень клієнтів до постачання виробу замовнику. Широка спеціалізація, до якої прагнуть багато підприємств, дозволяє мінімізувати витрати, скоротити час циклу виробництва виробу, підвищити його якість і конкурентоздатність.

Щодо орієнтації виробництва, ускладнення предметної спеціалізації призводить, у свою чергу, до збільшення кількості виробничих процесів із випуску науко- і капіталомістких виробів.

Виробнича структура таких підприємств орієнтується на розвиток технологій і вимагає формування виробничих підрозділів з жорстким зв'язком щодо технологічного процесу.

Водночас існує безліч підприємств, які виготовляють прості та однорідні види продукції, з орієнтацією виробничої структури на продукцію.

Виходячи з прийнятого складу та спеціалізації підрозділів, для кожного з них визначається форма організації: технологічна, предметна (предметно-замкнена, предметно-групова) або змішана. Для потокового виробництва визначають форму організації ліній, на базі якої будуватиметься кожний виробничий підрозділ. Гнучкі автоматизовані лінії за класифікацією належать до багатопредметних групових потокових ліній з вільним ритмом.

Структура підприємства - це склад і співвідношення його внутрішніх ланок (підсистем та їх елементів), що становлять системне утворення. Виділяють загальну, виробничу й організаційну структури підприємства. Структура підприємства повинна забезпечувати найбільш правильне поєднання у часі й просторі всіх ланок виробничого процесу. Основними вимогами до структури підприємства є її раціональність, економічність, гнучкість і функціональність.

Загальна структура підприємства включає комплекс виробничих та обслуговуючих підрозділів, а також апарат управління, характеризується взаємозв'язками і співвідношеннями між цими підрозділами за розміром зайнятих площ, чисельністю працівників і пропускною потужністю.

Виробничі підрозділи включають цехи, дільниці, лабораторії, в яких виготовляється, проходить контрольну перевірку й випробування основна продукція підприємства, комплектуючі вироби, матеріали й напівфабрикати, запасні частини, різні види енергії для технологічних цілей тощо, а обслуговуючі підрозділи - громадське харчування, технічне навчання, підрозділи безпеки, навчальні лабораторії, господарська служба тощо, які забезпечують санітарні умови, побутові, освітні та інші потреби персоналу поза виробництвом.

Виробнича структура підприємства є такою формою організації виробничого процесу, яка визначається розміром підприємства, кількістю й складом цехів та служб, їх плануванням в цілому та виробничих ділянок і робочих місць усередині цехів, зокрема, та їх зв'язками.

За всю роботу цеху і виконання функцій з технологічного і господарського напрямів відповідає начальник цеху, який може підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства. Функціональними органами управління цехів є планово-диспетчерське, технологічне бюро, бюро праці та заробітної плати тощо.

Великі дільниці цеху (відділення) очолюють начальники дільниць (старші менеджери), яким підпорядковуються змінні менеджери. Менеджери є керівником і організатором виробництва та праці на дільниці. Він підпорядковується безпосередньо начальнику цеху, а там, де є начальники дільниць або змін, - відповідно начальнику дільниці або зміни. Групою робітників, об'єднаних у бригаду, керує бригадир, який є старшим робітником і не звільняється від виробничої роботи, одержуючи доплату до тарифної ставки за виконання своїх обов'язків.

Характер виробничої структури підприємства визначається видами діяльності, а саме: науково-дослідною, виробничою, науково-виробничою, виробничо-технічною та управлінсько-господарською діяльністю. Пріоритет відповідних видів діяльності обумовлює структуру підприємства, частку наукових, технічних і виробничих підрозділів, співвідношення чисельності робітників і службовців.

Склад підрозділів підприємства, що спеціалізується на виробничій діяльності, визначається особливостями конструкції продукції, яка виробляється, і технологією її виготовлення, масштабами виробництва, спеціалізацією підприємства і сформованими кооперативними зв'язками. Виробнича структура підприємства має постійно трансформуватися і удосконалюватися у відповідності до змін кон'юнктури ринку і динаміки факторів зовнішнього середовища та цивілізаційних викликів, що обумовлює потребу у гнучкій прогресивній кадровій політиці.

Організаційна структура управління підприємством - це сукупність пов'язаних між собою управлінських функцій. Характеризується кількістю органів управління, порядком їхньої взаємодії та функціями, підпорядкованістю управлінських ланок. Головне призначення організаційної структури полягає у забезпеченні ефективної діяльності управлінського персоналу у тісному взаємозв'язку із виробничою структурою підприємства.

Залежно від цільової функції процес управління виробництвом може бути визначений різними моделями, серед яких базовими є:

- канонічна (рис. 4.4);

- кібернетична (рис. 4.5);

- ієрархічна (рис. 4.6);

- мережева (рис. 4.7);

- логістична (рис. 4.8);

- функціональна (рис. 4.9).

Виробничих менеджерів необхідно залучати до ухвалення загальних та структурних рішень на стадіях планування, ресурсного забезпечення, організації виробництва та його обслуговування (рис. 4.10). Рішення можуть стосуватися, наприклад, вибору продукції нового виробництва, закупівлі засобів виробництва у постачальників чи організації власного виробництва. Обсяг інвестицій в основні фонди та робочу силу має відповідати довгостроковій меті та завданням організації виробництва.



Рис. 4 Канонічна модель управління виробництво

Рис. 5 Кібернетична модель управління виробництвом

Рис. 6 Ієрархічна модель управління виробництвом



Рис. 7 Мережева модель управління виробництвом

Рис. 8 Логістична модель управління виробництвом



Рис. 9 Функціональна модель управління виробництвом

Рис. 10 Етапи життєвого циклу продукції у виробничому процесі

Виробнича функція вагомо впливає на структуру організації загалом, оскільки ефект від неї (особливо при виборі напряму розвитку, її інфраструктури, здійсненні інвестицій у виробництво) досягається впродовж тривалого часу та є вирішальним для успішної діяльності та розвитку виробництва.

Впродовж тривалого часу ситуація на світовому ринку розвивалася так, що для більш повного задоволення попиту підприємствам було вигідно розширювати асортимент своєї продукції, тому це стало основою їх маркетингової стратегії. Водночас виробництво прагне до звуження асортименту продукції з метою зниження витрат і підвищення її конкурентоспроможності на ринку.

У кожній моделі життєвий цикл продукту протікає за етапами, поданими на рис. 4.10. Стан економічних відносин, за якого досягається стійке врівноваження та взаємне збалансування протилежних процесів: попит - пропозиція, виробництво - збут: збут - споживання тощо, може змінюватися під впливом різних факторів. Це призводить до порушення економічної рівноваги, яка завершується початком нового циклу відтворення. Щоб такі коливання не спричиняли кризових явищ і конфліктів, необхідно розширювати та розвивати регіональні ринки до меж національного, а останній - до інтернаціонального.

Практичний аналіз життєвого циклу для кожного виду продукту дозволяє пояснити механізми трансформації виробничих процесів, оскільки вони завжди пов'язані з економічними та соціальними факторами, зокрема, якщо враховувати головний елемент способу виробництва -продуктивні сили.

З позицій маркетингу, чим більше диверсифіковане виробництво, тим більше шансів отримати конкурентну перевагу, а з погляду виробництва, навпаки, чим вужчий асортимент продукції, тим краще можна використовувати виробничі потужності. Тому менеджери виробничих підприємств постійно прагнуть до компромісу між ринковими та виробничими рішеннями на користь досягнення стратегічної мети розвитку підприємства та синергійних ефектів.

Для підрозділів продажу ефективність визначається загальним прибутком незалежно від виду реалізованої продукції. Проте, у виробництві витрати прямо залежать від асортименту продукції, і тому важливо дотримуватися пропорції між обсягами різних типів реалізованої продукції та обсягами типів продукції, які можна виробити за певний період часу. Інформованість служби маркетингу щодо впливу на виробничу діяльність таких чинників, як збільшення обсягів продукції, дозволяє зберігати зв'язок між коливаннями кон'юнктури ринку та здатністю виробництва гнучко реагувати на них.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації та прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі та функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. Тому структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес впливу на досягнення визначених цілей підприємства.

Структура управління має відображати мету та задачі підприємства, тобто, підпорядковуватися виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі. Структура повинна відображати функціональний розподіл праці та обсяг повноважень окремих функцій управління. Останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш вищих рівнів управління. Повноваження керівника будь-якого рівня мають обмежуватися як внутрішніми, так і зовнішніми факторами середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами.

Діяльністю підприємства керує директор (голова правління, президент), який може бути як власником майна, так і найманим працівником (в останньому випадку з ним підписується контракт). Стратегічне, поточне й оперативне управління підприємством виконує функціональний апарат управління, безпосередньо підлеглий директору (голові правління, президенту) та його заступникам. Кожний з них керує певною частиною роботи з управління виробничим процесом і має у розпорядженні відповідні функціональні служби. В апараті управління вищого рівня (управління підприємством) виділяються функціональні структурні підрозділи (департаменти, відділи, служби), а в цехах, як правило, - бюро. сектори.

Апарат управління підприємством складається з таких основних служб: стратегічного управління, оперативного управління підприємством; управління персоналом; економічної й фінансової діяльності; управління інформаційними потоками; адміністративного управління; маркетингу; зовнішніх економічних зв'язків; технічного розвитку тощо.

Кожний функціональний підрозділ очолює начальник, який підпорядковується безпосередньо вищому керівництву й одному з його заступників. Структура апарату управління залежить від багатьох факторів (типу виробництва, спеціалізації, обсягу виробництва, конструктивної складності продукції, що виготовляється тощо), тому ця структура може бути різною для різних промислових підприємств.

Сполучною функцій між стратегічним (вищим управлінням, топ-менеджментом) та виробництвом (нижньою, оперативною ланкою) є середня ланка управління, а саме: керівники на яких покладена відповідальність за реалізацію рішень стратегічного (топ-менеджменту), збір інформації про роботу підприємства, підготовка пропозицій щодо оптимізації ресурсного використання тощо.

Теорія і практика менеджменту в своєму наробку має ряд принципів побудови організаційних структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функніональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна, мережева, модульна, атомістична.

Для більшості промислових підприємств найбільш доцільною є лінійно-функціональний тип організаційної структури, який максимально відповідає їх цілям, задачам і принципам управління. Хоча в деяких специфічних виробництвах можуть застосовуватися й інші типи структур.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняттям рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

До переваг лінійно-функціональної структури відносять: поєднання переваги лінійних та функціональних структур: забезпечення відносно швидких темпів здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності та спеціалізацію функціональних керівників.

До недоліків лінійно-функціональної структури відносять: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників: збільшення потоку інформації в умовах реорганізації, що спричинює перевантаження керівників: здійснення опору змінам в організації.

Размещено на Allbest.ru