Средняя продолжительность поездок сократится - из-за увеличения количества отпусков. В начале 90-х люди, как правило, планировали два отпуска по 14 дней. В начале нового тысячелетия - три отпуска по девять дней. Сейчас все идет к тому, что большинство отдыхающих предпочтет четыре недельных отпуска в году.

Семь дней - слишком мало, чтобы испытать все, что хочется. Поэтому туристы уже предпочитают совмещать разные виды отдыха. Все большей популярностью начинают пользоваться комбинированные туры. Вот три основных типа комбинаций туризма: деловой, культурно-познавательный, круизы, SPA; спортивный, природный и приключенческий, религиозный, SPA; городской, культурно-познавательный, пляжный, SPA.

Ожидается и постепенное смещение от организованного туризма к самостоятельному. Отдыхающие становятся все более продвинутыми и предпочитают напрямую оплачивать перелет, проживание и страховку. Правда, в этом отношении россияне пока отстают от западных отпускников. В 2006 г. доля организованного туризма у нас составила 55%. В Германии - 37%, а в США и вовсе 30%. Но, по прогнозам экспертов, уже к 2013 г. 55% российских туристов станут путешествовать, не прибегая к услугам турфирм. Увеличению их числа поспособствует и рост популярности нестандартных вариантов отдыха: приключения, экстрим, агротуризм, фотоохота Там же, с. 16.

2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Делли-тур»

Туристическая фирма «Делли Тур» (Москва) образовалась в 2004 году. Компания предлагает разнообразные путевки (горящие туры, горящие путевки), программы экскурсионных туров и отдыха. Туры в Чехию, туры в Тунис, туры в Египет, отдых в Турции, туры в ОАЭ, путевки в Италию, путевки в Грецию, туры в Германию, отдых в Швейцарии, туры во Францию и другие страны, авиа и железнодорожные туры по Европе и России - поездки в эти и другие страны.

Согласно уставу турагентство в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом, включая:

· турагентская деятельность;

· туроператорская деятельность;

· иная деятельность по организации путешествий;

· организация культурного досуга населения;

· другие виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством.

Туристическое агентство «Делли Тур» ведет продажу на рейсы более 300 российских и иностранных компаний: «Аэрофлот», «Трансаэро», «Пулковские авиалинии», «Авиакомпания Сибирь», «Аэросвит», «Air China», «Air France», «Australian Airlines», «Alitalia», «British Airways», «Cyprus Airways», «Delta Airlines», «Emirates», «Fin Air», «KLM», «LOT», «Lufthansa», «Malev», «SAS», «Turkish Airlines» и другие.

Наряду с продажей авиационных и железнодорожных билетов туристическая фирма «Делли Тур» предоставляет следующие услуги:

· бронирование номеров в гостиницах Москвы, Санкт-Петербурга, других городов России, СНГ, а также за рубежом;

· организация трансфера, аренда автомобиля с водителем;

· экскурсионное обслуживание, предоставление гидов-переводчиков;

· оформление визовой поддержки российским и иностранным гражданам;

· помощь в оформлении загранпаспортов;

· медицинское страхование граждан, выезжающих за рубеж;

· экскурсионное обслуживание, предоставление гидов-переводчиков;

· организация путешествий по России и за рубеж;

· организация бизнес поездок по России и за рубеж.

Туристическая фирма ООО «Делли-тур» практикует:

· предоставление скидок с объявленных цен на туруслуги и продукты в случае предварительного бронирования в сроки ранее установленной даты;

· бесплатное дополнительное обслуживание в течение 1-3 дней, если турист покупает тур с большой продолжительностью поездки; включение в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (например, бесплатный вход в диско-клуб, на пляж);

· сезонные скидки.

Согласно штатному расписанию в турагентстве всегда заняты все вакантные места. Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп: отдел управления, в состав которого входит заместитель директора; отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджера; бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Организационная структура ООО «Делли-тур» представлена на рис. 3.

Должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма они заключаются в следующем: работает с клиентами, разъясняет условия туробслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания; заключает с клиентом договор - заявку, по которому подыскивает и предлагает клиентам туры, согласно их пожеланиям; рассчитывает стоимость тура для клиента и выдает счета на предоплату и так далее.

Основанием для оказания услуг клиенту является договор на туристское обслуживание, который заключается между турагентством и клиентом. При заключении договора на туристическое обслуживание клиенту выдаются необходимые памятки, информация о формальностях и обычаях страны пребывания, а так же другая информация о предстоящем туре.

Рис. 3 Организационная структура ООО «Делли-тур»

Московские туристические фирмы, независимо от локализации, стараются охватить как можно большую аудиторию целевых потребителей. Основной фактор, который используют фирмы для популяризации своих услуг - реклама.

Существует несколько основных направлений, используя которые тур фирмы рекламируют свой продукт в Москве. Информационный блоки бесплатных газет с большим тиражом - основной информационный канал ООО «Делли-тур». Недостаток данного вида рекламы заключается в том, что далеко не каждый потребитель, читающий газету, обратит внимание на информационный блок, касающийся рекламы туров от различных туристических фирм.

Следующий вид рекламы, необходимый для продвижения продукта (причем это касается многих отраслей бизнеса и экономики в целом, к нему прибегает огромное количество компаний самого разного уровня) - имиджевая реклама в средствах массовой информации.

Данный вид рекламы ООО «Делли-тур» использует для повышения своего рейтинга, поэтому заказывает не стандартную картинку в виде рекламы в газете, а интересную, совершенно ненавязчивую статью. К примеру, многие читатели заинтересуются рассказом опытного путешественника об отдыхе в конкретной стране.

Бухгалтерский баланс ООО «Делли-тур» за 2009 год представлен в Приложении 2.

2.3 Оценка позиции ООО «Делли-тур» на рынке туристических услуг

Оценку текущей конкурентоспособности объекта исследования проведем по схеме, разобранной в главе 1 и представленной на рис. 2.

- способность к выживанию (расчет финансово-экономических коэффициентов)

Трехфакторный показатель типа финансовой устойчивости ООО «Делли-тур» в 2009 г. имеет вид М = 0,0,1 (табл. 2).

Данный факт говорит о том, что исследуемое предприятие находится в неустойчивом финансовом положении. Нарушен платежный баланс, но сохраняется возможность восстановления равновесия платежных средств и платежных обязательств путем привлечения временно свободных источников средств в оборот предприятия (резервного капитала, фонда накопления и потребления), кредитов банка и заемных средств на временное пополнение оборотного капитала и т.п., ослабляющие финансовую напряженность.

Таблица 2

Исследование типа финансовой устойчивости ООО «Орион-мотор»

№ п/п	Показатели	Условные обозначения	Способ расчета	На начало года	На конец года	Изменение за год (+,-)
1	Капитал и резервы	КР	III раздел баланса	797	871	74
2	Внеоборотные активы	ВОА	I раздел баланса	1187	1269	82
3	Наличие собственных оборотных средств	СОС	стр1 - стр2	-390	-398	-8
4	Долгосрочные обязательства (кредиты и займы)	ДКЗ	IV раздел баланса	0	197	197
5	Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств	СДИ	стр3 + стр4	-390	-201	189
6	Краткосрочные кредиты и займы	ККЗ	610	554	412	-142
7	Общая величина основных источников формирования оборотных средств	ОИ	стр5 + стр6	164	211	47
8	Общая сумма запасов	З	210 + 220	1330	1475	145
9	Общая сумма оборотных активов	ОА	II раздел баланса	2418	2390	-28
10	Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	ДСОС	стр3 - стр8	-1720	-1873	-153
11	Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов	ДСДИ	стр5 - стр8	-1720	-1676	-44
12	Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов	ДОИЗ	стр7 - стр8	-1166	-1264	98

Таблица 3

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Делли-тур» за 2009 г.

№ п/п	Наименование коэффициентов	Способ расчета (по форме №1 "Бухгалтерский баланс")	Значения коэффициентов, в долях единицы
			На начало года	На конец года	Изменение	Рекомендуемое значение
1	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	стр.490 : стр.700	0,14	0,23	0,10	>0,5
2	Коэффициент задолженности (внешнего финансирования)	(стр.590 + стр.690) : стр.490	3,52	3,31	-0,22	?1,0
3	Коэффициент самофинансирования (финансовой устойчивости)	стр.490 : (стр.590 + стр.690)	0,28	0,30	0,02	?0,7
4	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(стр.490 + стр.590 -стр.190) : стр.290	-0,16	-0,08	0,08	>0,3
5	Коэффициент маневренности собственного капитала	(стр.490 + стр.590 - стр.190) : стр.490	-0,49	-0,23	0,26	0,2-0,5

Коэффициент финансовой независимости характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия. Касательно исследуемого предприятия данный коэффициент и на начало, и на конец 2009 года меньше нормы (0,23 к концу года, табл. 3). Это свидетельствует о том, что в компании существует недостаток собственных оборотных средств.

Соответственно, глядя на значения коэффициента маневренности собственного капитала (табл. 3) отмечаем, что его значение минимально (-0,23). Это также связано с низкой долей собственного капитала в оборотных активах.

Тем не менее, необходимо отметить тенденцию к росту значений данных коэффициентов (+0,10 для коэффициента автономии и +0,26 для коэффициента маневренности) к концу 2009 года (данная тенденция наглядно изображена на рис. 4). Однако, несмотря на это величины рассмотренных коэффициентов значительно ниже рекомендуемых.

Рис. 4. Динамика коэффициентов автономии и маневренности собственного капитала ООО «Делли-тур»

Коэффициент задолженности - отношение общей задолженности по краткосрочным и долгосрочным обязательствам к собственному капиталу. Повышение задолженности к собственному капиталу более, чем 1:1, рассматривается как рискованное. В случае рассматриваемого предприятия данный коэффициент более чем в три раза превышает рекомендуемое значение (3,31 на конец 2009 г. по сравнению с рекомендуемым в 1,0). Это свидетельствует о высокой зависимости рассматриваемого предприятия от внешних источников финансирования, что никоим образом положительно не влияет на его финансовое положение. Положительным моментом является снижение значение данного коэффициента в течение года (-0,22).

Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время. Значение данного коэффициента к концу 2009 года в 2,5 раза меньше нормы (0,3 по сравнению с рекомендуемым в 0,7). В течение года наблюдает незначительное его увеличение (+0,02). Коэффициент финансовой устойчивости ниже рекомендуемого свидетельствует о потере компанией устойчивого финансового положения.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. К концу года данный коэффициент увеличился за счет увеличения собственных оборотных средств на 0,08. Но, тем не менее, его значение значительно ниже нормы (более 0,3).

В табл. 4 представлены показатели платежеспособности исследуемой организации.

Таблица 4

Показатели платежеспособности (ликвидности) ООО «Делли-тур»

Показатели	Способ расчета (по форме №1 "Бухгалтерский баланс")	Рекомендуемое значение	Значение показателя по данным баланса	Изменение
			На начало года	На конец года
Коэффициент абсолютной платежеспособности (ликвидности)	(стр.250 + стр.260) / (стр.620 + стр.630 + стр.660)	0,2-0,5	0,29	0,27	-0,02
Коэффициент промежуточной платежеспособности (ликвидности)	(стр.290 - стр.210 - стр.220 - стр.230) / (стр.620 + стр.630 + стр.660)	0,8-1,0	0,48	0,40	-0,08
Коэффициент текущей платежеспособности (ликвидности)	(стр.290 - стр.220 - стр. 230) / (стр.620 + стр. 630 + стр.660)	1,0-2,0	0,99	0,97	-0,03

Основываясь на данных табл. 4 можно сделать вывод о незначительном уменьшении в течение 2009 года величины показателей платежеспособности ООО «Делли-тур».

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Для ООО «Делли-тур» данный показатель в 2009 году находится в пределах нормы (табл. 4).

Коэффициент промежуточной платежеспособности характеризует ту часть текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет наличных средств, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Значение данного коэффициента для ООО «Делли-тур» в 2 раза ниже рекомендуемого (0,4 на конец 2009 г.). Это свидетельствует о том, что за счет ожидаемых поступлений денежных средств исследуемое предприятие может погасить лишь малую часть своих текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами. Значение данного коэффициента применительно к рассматриваемому предприятию приближается к нижней границе рекомендуемого диапазона значений. Нижняя граница (1,0) обусловлена тем, что оборотных средств у предприятия должно быть достаточно, чтобы покрыть его краткосрочные обязательства.

Таким образом, анализируя результаты расчета коэффициентов ликвидности исследуемого предприятия можно вывод о недостаточной его ликвидности.

- поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периоде

В целом, в Москве и других городах России сегодня найдется огромное количество достойных тур фирм, которые предлагают туры самого разного класса (имеется в виду цена) и наполнения. Относительно наполнения поездки любая фирма распределяет по следующим категориям: экологические, экскурсионные, оздоровительные, образовательные, шоп, комбинированные и некоторые другие. Безусловно, классификация современных поездок значительно шире, однако приведенный список отражает наиболее четкую картину предложений.

Можно отметить тот факт, что большинство предложений турфирм Москвы - туры комбинированного характера. Очень сложно отыскать предложение, которое затрагивало только один аспект отдыха. Оздоровительные курорты обязательно пересекаются с экскурсионными, а экологические обязательно содержат элемент оздоровительных процедур. Современный путешественник желает познать как можно больше сторон той или иной страны, поэтому они формируют отдых в соответствии с общими тенденциями. Отдельным блоком предложений можно выделить индивидуальные путешествия, которые составляются с участием заказчика.

Такие поездки индивидуального характера туристические компании предлагают достаточно редко, так как позволить себе такое удовольствие может далеко не каждый. Сердцевина продукции турфирм Москвы - путешествия среднего класса, приносящие максимальную прибыль компании. Но это также субъективная оценка, ведь каждая компания ведет бизнес индивидуально, самостоятельно выбирая приоритетные направления развития.

Турфирмы Москвы - это, большей частью, эффективные компании, сражающиеся с конкурентами на выживание. Они представлены наибольшим количеством компаний в Российской Федерации, что говорит о насыщенности данного рынка. Но даже при такой ситуации наблюдается рост этих компаний и постоянно открываются все новые филиалы и отделения, появляется десятками новые сайты и новые виды рекламы. Сегодня сложилась такая ситуация, что турфирмы Москвы самосовершенствуются в борьбе за потребителя.

Многочисленные акции, подарки, юбилейные поездки - все это результат конкурентных войн, которые на этом рынке вряд ли прекратятся. Не скроем, среди турфирм Москвы выделились свои видимые лидеры, при этом, так называемые, аутсайдеры, всегда дышат им в спину. Рынок (а он весьма динамичный и постоянно меняется внося свои коррективы в расстановку сил), на котором присутствуют турфистические компании в Москве, имеет характеристики как олигополистического, так и рынка с честной конкуренцией. Дело в том, что к участникам бизнеса присоединится условно легко, а вот выжить практически нереально.

Целевой сегмент компании «Делли-тур» обладает следующим характеристикам:

1. Возраст - 35- 45 лет

2. Уровень дохода - средний и выше среднего

3. Образование - обычно высшее, но роли не играет

4. Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек

5. Работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели

6. Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам;

7. Мотив путешествия: желание отдохнуть с семьей, желание отдохнуть за границей, желание получить лечение за границей, желание посетить экзотическую страну (развлечения + новизна).

В данном сегменте туристического рынка можно выделить 5 крупнейших туристических фирм, который являются непосредственными конкурентами ООО «Делли-тур»:

1. ЗАО «Экспресс-Альянс»;

2. ООО «1001 тур»;

3. ООО «БАВ-тур»;

4. ЗАО «Миа-тур»;

5. ООО «Сигма-тур».

Для оценки конкурентных преимуществ данных туристических фирм по различным признакам составлена таблица 5. Оценка производилась экспертным методом по 10 бальной системе.

Таким образом, основным конкурентом ООО «Делли-тур» в данном сегменте потребителей туристического продукта является ООО «1001 тур».

Таблица 5

Анализ конкурентной среды ООО «Делли-тур»

Факторы конкурентоспособности	Делли-тур	1001 тур	Экспресс-альянс	БАВ-тур	Миа-тур	Сигма-тур
Наружная реклама и информация	6	10	9	7	8	8
Интерьер офиса	9	9	6	8	5	10
Внешний вид менеджеров	9	10	7	6	10	8
Энтузиазм и отзывчивость	4	10	8	5	7	6
Профессионализм	8	10	10	7	8	10
Знание направлений	8	8	7	7	6	10
Предложение альтернатив	10	10	6	5	5	10
Предложение дополнительных услуг	10	10	8	4	8	9
Объяснения страхования, визовых требований	10	9	9	9	6	6
Предоставление каталогов	10	10	10	10	10	9
Предоставление калькуляции тура	7	10	7	9	8	8
Условия оплаты	9	9	5	5	10	6
Использование интернет	5	10	5	7	9	10
Использование каталогов	8	10	10	8	9	10
Объяснение деталей туров	4	10	10	10	7	8
Соответствие запросу клиента	9	10	6	7	8	9
Общий бал:	126	155	123	114	124	137

- способность к привлечению и воспроизводству ресурсов для текущей деятельности

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности ООО «Делли-тур»

Условия обеспечения конкурентоспособности	Обеспеченность активами	Состояние менеджмента	Устойчивость функционирования	Потенциальные конкуренты	Туроператоры	Покупатели	Конкуренция в отрасли
Способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли	4	7	3	10	8	7	10
Способность к своевременному обнаружению новых потребностей и запросов потенциальных покупателей	6	3	4	9	7	8	8
Способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг	5	6	3	7	8	6	9
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области организации деятельности	7	8	3	8	4	5	9
Возможность анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства	6	6	5	7	10	9	7
Возможность реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг	3	5	3	7	9	9	8
Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и других рынков	4	2	2	6	9	8	4
Способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования адекватного изменения целей	3	7	4	5	5	8	7
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемых для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка	1	6	5	8	8	9	5
Способность обеспечить выпуск товаров в объемах, соответствующих потенциальному спросу	9	10	7	8	10	9	9
Способность обеспечить высокую эффективность функционирования компании за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей	3	9	4	6	8	4	4

Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности ООО «Делли-тур» средняя.

- стратегичность, способность к адаптации и самоорганизации

Инвестиционная привлекательность предприятия - это прежде всего его возможность вызвать коммерческий или иной интерес у реального инвестора, включая способность самого предприятия «принять инвестиции» и умело ими распорядиться, то есть таким образом, чтобы после реализации инвестиционного проекта получить качественный (или количественный) скачек в области качества производимой продукции, объемов производства, увеличения доли рынка, и т.д., что, в конечном итоге, влияет на основной экономический показатель коммерческого предприятия - чистую прибыль.

Методика оценки инвестиционной привлекательности ООО «Делли-тур» основана на способах и приемах финансового анализа.

Результаты расчета показателей деловой активности ООО «Делли-тур» по данным бухгалтерского баланса (Приложение 3) и отчета о прибылях и убытках (Приложение 4) представлены в табл. 7.

Таблица 7

Показатели инвестиционной привлекательности ООО «Делли-тур»

№ п/п	Наименование показателя	Значение	Отклонение к году
		2008 г.	2009 г.	Абсолютное, руб.	Относительное, %
1	Рентабельность основной деятельности	0,191	0,073	-0,12	38,18
2	Рентабельность продаж	0,160	0,068	-0,09	42,37
3	Рентабельность внеоборотного капитала	0,005	0,004	-0,001	81,45
4	Рентабельность оборотного капитала	2,411	2,259	-0,15	93,70
5	Рентабельность совокупных активов	1,617	1,440	-0,18	89,05
6	Рентабельность собственного капитала	7,31443	6,200	-1,11	84,76

Из данных табл. 7 следует снижение эффективности финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущим.

На рис. 4 и 5 проиллюстрирована динамика основных показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия.

Рис. 4 Динамика рентабельности основной деятельности и рентабельности совокупных активов ООО «Делли-тур» в 2008-2009 гг.

Рис. 5 Динамика коэффициентов эффективности деятельности ООО «Делли-тур» в 2008-2009 гг.

Глава 3. Разработка эффективной стратегии конкурентоспособности ООО «Делли-тур»

3.1 Недостатки существующей конкурентной стратегии организации

Неустойчивое финансовое положение ООО «Делли-тур» характеризуется нарушением платежеспособности. В данной ситуации существует перспектива восстановления равновесия с помощью следующих мероприятий:

1. Пополнение источников собственных средств;

2. Уменьшение дебиторской задолженности;

3. Ускорение оборачиваемости запасов.

Финансовое положение следует скорректировать путем оптимизации структуры пассивов, а также посредство рационального снижения уровня запасов и товаров на складе.

Для того чтобы снять финансовое напряжение руководству ООО «Делли-тур» прежде всего необходимо выяснить причины резкого увеличения на конец года нереализованных товаров. Актуально произвести АВС-анализ туров с целью оптимизации ассортимента.

Кроме того, пути повышения финансовой устойчивости предприятия могут быть следующие:

1. Реализация ненужных и излишних основных средств;

2. Рост суммы прибыли, снижение производственных издержек;

3. Оптимизация расчетов с дебиторами и кредиторами.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Делли-тур» в 2008-2009 гг. позволил выявить, насколько эффективно туристическая организация использует имеющиеся в ее распоряжении средства. На деловую активность исследуемого предприятия в 2008-2009 гг. определяющее влияние оказал мировой финансовый кризис.

ООО «Делли-тур» для того, чтобы нивелировать влияние финансового кризиса необходимо предпринять следующие действия:

· снизить или убрать все лишние затраты;

· определиться с инструментами для инвестирования, может быть ввести новые инструменты;

· переориентироваться на другие рынки и расширить ассортимент за счет туристических продуктов, ориентированных на интересы клиентов;

В целом можно отметить следующие проблемы деловой активности ЗАО «Камелия»

· снижение уровня инвестирования;

· снижение производительности труда персонала и как следствие снижение объема выручки;

· организация не уделяет внимания стимулированию сбыта, в частности не уделяется внимание рекламе.

Для повышения эффективности деятельности ООО «Делли-тур» могут быть предложены следующие мероприятия:

· снизить дебиторскую задолженность;

· на высвобожденные из дебиторской задолженности денежные средства необходимо провести активную рекламную кампанию;

· внедрить эффективную систему мотивации внештатного персонала, которая приведет к росту числа заключенных страховых договоров.

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия.

При анализе организационной структуры ООО «Делли-тур» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

1. У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

2. В прямом подчинении должно находиться не больше 1-2 человек;

3. Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности.

4. Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

5. При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

6. Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

7. Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

8. Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

На ООО «Делли-тур» полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Отмечены следующие недостатки организационной структуры:

· нет четкого разделения по уровням иерархии;

· размытость ряда функций между подразделениями,

· нечеткие границы между функциями подразделений;

· отсутствие системы контроля.

Службы маркетинга в туристическом агентстве ООО «Делли-тур», отсутствует, так как руководство фирмы не может позволить создать целый маркетинговый отдел. Поэтому отдела маркетинга на фирме «Делли-тур» нет. Маркетингом в агентстве занимается один сотрудник. Функции маркетолога выполняет менеджер по маркетингу. Из этого можно сделать вывод, что данной фирме необходимо реорганизовать, а вернее создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся рынке, а именно рынке туристических услуг, недооценка столь значимого фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы.

3.2 Совершенствование организации и управления маркетинговой деятельностью ООО «Делли-тур»

Современная комплексная концепция маркетинга включает следующие элементы:

· изучение и прогнозирование рынка (поставщиков, клиентов и конкурентов);

· постановку целей и задач;

· разработку стратегии и тактики;

· формирование спроса и стимулирование сбыта;

· анализ и контроль.

Применительно к сфере услуг в комплекс маркетинга добавляются еще три составляющие, которые формируют стандарт обслуживания туристской организации Чудновский А.Д., Жукова М.А. Управление индустрией туризма. - М.: КноРус, 2007. - с. 250:

· персонал, так как он является главным ресурсом роста и процветания в сфере услуг;

· процесс осуществления продажи, обслуживания (например, количество времени регистрации гостя в гостинице);

· окружение (интерьер), создающий определенное настроение и способствующий привлечению клиентов.

Главная задача ООО «Делли-тур» при формировании маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

Для совершенствования системы маркетинга фирмы рекомендуется провести следующие мероприятия:

· организовать систему отбора и анализа информации на рынке;

· организовать систему сбора и анализа о клиентах,

· разработать методологию анализа клиентской базы;

· организовать систему сбора и анализа информации об эффективности рекламы;

· определить четкие правила работы с расписанием.

Система сбора и анализа информации о рынке предусматривает систематическое, комплексное изучение состояния и тенденций изменения туристских рынков; анализ ситуации, емкости, динамики, структуры, конкурентов; оценку собственного положения объекта исследования на рынке, а также определение кратко- и долгосрочных тенденций развития как отдельных сегментов туристского рынка, так и туристского рынка в целом.

На основании глубокого анализа рынка, потребительского спроса и их прогнозирования на перспективу ООО «Делли-тур» может формулировать цели на близкую и далекую перспективу.

Успех в технологии продаж туристского продукта может быть достигнут исследуемой фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике.

По каждому туру должна быть разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

В связи с возросшим за счет данных мероприятий объёмом туристского оборота ООО «Делли-тур» будет иметь возможность в будущем устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

ООО «Делли-тур» должна вести агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Большое внимание необходимо уделить рекламе имиджа: разработать изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Начать издавать на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Каждое из этих направлений маркетинговой деятельности важно само по себе, но, взятые в совокупности и взаимоувязке, они обеспечивают необходимые условия для успешной деятельности организации в индустрии туризма, помогают разрабатывать и предлагать потребителям разнообразные виды, типы и категории туристского обслуживания, адресно направленные на конкретную группу потребителей.

Следуя рассмотренной выше маркетинговой стратегии представляется необходимым создание маркетинговой службы на ООО «Делли-тур».

Но хороший аналитик или специалист по маркетингу рынка недвижимости стоит недешево. При увеличении количества сотрудников затраты растут пропорционально, причем как на заработную плату, так и на организацию рабочих мест и прочие накладные расходы. Например, отдел маркетинга из нескольких человек с учетом всех расходов может обходиться компании в 2.000$ - 4.000$ в месяц. Увеличение числа сотрудников приводит к еще большему росту издержек. Анализ финансовых коэффициентов ООО «Делли-тур», произведенный в п. 2 главы 2 доказал неустойчивое финансовое положение компании.

Следовательно, в структуре компании должно работать только ограниченное число специалистов по аналитике (или маркетингу), функции которых сводятся к решению оперативных вопросов и общей координации маркетинговой деятельности. А большую часть работы по сбору и обработке первичных данных, а также по отслеживанию общерыночных тенденций и построению прогнозов должны выполнять специализированные компании.

Аутсорсинг (от outsourcing: внешний источник, англ.) - передача организацией работ другой компании, специализирующейся в соответствующей области на выполнение определенных функций. На аутсорсинг передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы служб и подразделений компании.

Принцип аутсорсинга: «делаю сам только то, что делаю лучше других в своей профессиональной области; все остальное отдаю на исполнение внешней компании».

Аутсорсинг маркетинга - это выполнение всех или части функций маркетинга организации специалистами другой компании. Аутсорсинг означает использование посторонних ресурсов. Аутсорсинг маркетинга - это передача функций маркетинга компании, специализирующихся в данной области.

Аутсорсинг позволяет компании экономить расходы на содержание и управление отделом маркетинга в компании и сконцентрироваться на основных бизнес-процессах.

Рациональные выгоды: сокращение расходов на аренду офиса, на соцстрах, налогов на зарплату и других при высоком качестве результата. Специалист в собственном деле показывает гораздо более высокое качество, чем Ваш хороший специалист. Узкая специализация специалиста по маркетингу позволяет компании не только получать результат, а помощь и поддержку в специфических задачах. Нет необходимости контроля: есть задача - будет результат - будет оплата. Сильно снижается вероятность получения некачественного решения задачи. Снижение риска уже на этапе выбора - при ознакомлении с достижениями и успехами маркетинговой компании, по рекомендациям.

Сейчас на любом рынке обостряется конкуренция. Товаров не просто много. Много очень качественных товаров. Чтобы быть успешным и получать прибыль в запланированном объеме нужно не просто выделяться, а быть заметным и эффективным бизнесом. Продукт компании должен быть выдающимся и идеального качества.

Нужно стремиться к тому, чтобы каждый процесс был стопроцентного качества, а конечный результат - идеален. И только аутсорсинг в состоянии получить блестящий результат в целом. Хотя бы потому, что все процессы требуют различной компетенции персонала, а на рынке дефицит такого персонала. Вывод - отдать процессы на аутсорсинг тем компаниям или специалистам, которые стали мастерами именно в этой отрасли, обладающими специализированными знаниями и компетенциями в нужных процессах и для результатов.

3.3 Разработка кадровой стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Грамотная кадровая стратегия в ООО «Делли-тур» является основой положительных изменений эффективности труда на предприятии, повышения удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

Общая стратегия развития предприятия и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:

· инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям);

· внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения;

· оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия.

Целями кадровой стратегии ООО «Делли-тур» являются:

1. Обеспечение предприятия трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

2. Забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;

3. Обеспечение конкурентоспособности ООО «Делли-тур» за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;

4. Обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии необходимо разработать следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

· взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;

· развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;

· компания относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;

· компания приветствует молодых специалистов - они ее будущее;

· компания видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;

· компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;

· успехи компании - это успехи ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;

· компания открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;

· каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;

· каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

· каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

· компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника;

· компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;

· компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

· работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента.

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

· программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

· программы планирования кадров и управления их движением;

· программы реализации трудового потенциала предприятия;

· программы развития кадров.

В целях совершенствования системы мотивации персонала необходимо сделать следующее:

a) решить проблему недостижимых целей путем планирования «снизу - вверх»;

b) разработать и внедрить нематериальные стимулы труда;

c) разработать и внедрить эффективную систему оплаты труда.

Новая система оплаты труда должна соответствовать следующим требованиям: показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать; поощрить за выполнение задач; распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития; сформировать для каждого сотрудника индивидуальные бонусы в зависимости от участка работы и его личной квалификации.

3.4 Инновация как универсальный инструмент повышения конкурентоспособности ООО «Делли-тур»

Инновация - это внедрение, введение достижений науки, передового опыта в областях управления, организации труда, технологий.

Инновации в туризме - это разработка, создание новых туристических маршрутов, проектов и т. д., внедрение которых позволит повысить занятость населения, обеспечить рост его доходов. Например, развитие событийного туризма, гастрономических туров. Инновации в туризме - сложный процесс, в котором задействованы как граждане (потребители туристических услуг), организации, фирмы, предоставляющие их, органы местного самоуправления и т. д.

Основными принципами инноваций в туризме являются:

Научная обоснованность инноваций,

1. Развитие туристической отрасли в регионе должно производиться с учётом местных условий, возможностей (экономических, природных и др.),

2. Соответствие нововведений потребностям граждан в различных видах отдыха,

3. Появление нового продукта на рынке туристических услуг должно способствовать разработке других, более совершенных проектов, давать возможность их финансировать,

4. Безопасность; любые инновации в туризме не должны причинять вред гражданину, природе, что особенно актуально для экстремальных видов отдыха, а так же ряд других принципов.

Возможные направления инновационной деятельности ООО «Делли-тур»:

· выпуск новых видов туристского продукта, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.;

· использование новой техники и технологии в производстве традиционных продуктов;

· использование новых туристских ресурсов, ранее не использовавшихся. Уникальный пример - путешествия туристов на космических кораблях;

· изменения в организации производства и потребления традиционного туристского, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.; новый маркетинг, новый менеджмент;

· выявление и использование новых рынков сбыта продукции (гостиничные и ресторанные цепи).

Одним из признаков успеха на рынке является увеличение рыночной доли. Исследования показывают, что не реклама и не активное продвижение продукта обеспечивают устойчивый рост доли рынка, а инновации во всех направлениях туристской деятельности. Инновационные процессы проходят в межгосударственных и национальных системах управления туристской деятельностью; освоении новых технологий (электронная торговля, создание виртуальных туристских фирм); формах маркетинга, создании туристского продукта.

Внедрение электронного бизнеса позволяет:

· использовать более экономичные каналы связи с компаниями и целевыми рынками;

· потребителям проще и быстрее приобретать туристский продукт, что приводит к увеличению оборота и объема расходов;

· обеспечивать более высокий уровень обслуживания и удержания потребителя;

· сокращать расходы благодаря большей эффективности внутренних операций и упрощению процедуры торговых сделок.

Для исследуемого предприятия подойдет такой вид инновации в интернете как туристический электронный магазин.

Туристический электронный магазин - такой вид агентских сайтов только начинает вырисовываться на современном он-лайновом туристическом рынке. Главная особенность такого сайта - детализированное описание каждого тура, каждого отеля, на каждую дату с соответствующими ценами есть возможность заказать конкретный турпакет. Естественно, предоставление подобного объема информации невозможно без использования он-лайн базы данных по турам. Неразвитая система интернет-платежей еще не позволяет сегодня совершать покупки тура через Интернет, но определиться с туром, с конкретным отелем, произвести предварительный заказ вполне реально.

Преимущества электронного магазина - благоприятное воздействие на потенциального покупателя. Электронный магазин в значительной мере помогает разрушить элементы недоверия к неизвестной фирме и создать ей имидж надежной компании. Кроме того, большинство клиентов к моменту прихода в офис уже определились с выбором тура, что значительно снижает нагрузку на менеджеров в офисе. Если в программном обеспечении предусмотрена связь с внутриофисной программой автоматизации турфирмы, то, например, к моменту прихода туриста в офис ему уже могут быть выписаны необходимые документы, сделано предварительное бронирование этого тура у оператора и т.п.

Заключение

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, то есть выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

· соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

· соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

· соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Необходимость оценки и повышения конкурентоспособности предприятия по той или иной ее составляющей зависит прежде всего от масштаба и характера решаемой проблемы, а также от уровня управления. Так, оценка и постоянная работа по повышению конкурентоспособности предложения являются частью должностных обязанностей начальников отделов сбыта и маркетинга. Однако, если решение проблемы (например, сокращение продаж) не может быть найдено только на уровне коррекции предложения, не обходимо принимать меры к повышению конкурентоспособности, затрагивающие у ровни потенциала (ресурсов) предприятия, а, возможно, менеджмента или предпринимательской идеи. Подобные мероприятия являются прерогативой высшего менеджмента и собственников.

В любом случае полезно проводить периодическую диагностику конкурентоспособности по всем уровням с учетом перспектив изменения ситуации. Коррекция предложения является наиболее дешевым и быстро реализуемым мероприятием, однако если она затрагивает факторы, связанные с ресурсной базой предприятия, необходимо проводить работу по улучшению базы. В свою очередь привлечение и воспроизводство определенного сочетания ресурсов требуют особой квалификации менеджмента, и если он не способен справиться с этой задачей, необходима реорганизация менеджмента.

Конкурентоспособность предпринимательской идеи определяет принципиальную возможность успешной деятельности предприятия с таким продуктом, такими ресурсами и таким, управлением. Предпринимательская идея не является «окаменелостью» - она должна постоянно трансформироваться, сохраняя свою привлекательность и уникальность в меняющихся условиях внешней среды бизнеса. При этом необходимо помнить, что изменение предпринимательской идеи неизбежно влечет за собой множество изменений на всех уровнях, по которым оценивается конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться самоцелью. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях получения желаемых результатов деятельности.

Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.