Конкурентная стратегия в информационной экономике

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Конкурентная стратегия в информационной экономике

Тарануха Юрий Васильевич

Аннотация

В статье рассматривается проблема выбора конкурентной стратегии в информационном обществе. Использование принципов эволюционного подхода и методов диалектики позволяет автору сделать вывод о том, что в условиях высокой конкурентной динамики завоевание устойчивого преимущества возможно только за счет установления партнерских отношений с конкурентным окружением. Стержнем современной конкурентной стратегии должен стать поиск наиболее подходящих форм кооперации с потенциальными партнерами. При этом фирма должна стремиться к занятию центрального места в кооперативном объединении. Такое понимание поведения фирмы должно стать ядром современного стратегического менеджмента.

Ключевые слова: гиперконкуренция, конкурентная стратегия, конкурентное преимущество, межфирменная кооперация.

конкурентный стратегия партнерский кооперация

Конкурентную среду информационной экономики определяют как гиперконкуренцию. Гиперконкуренция -- это агрессивная конкурентная среда, которая характеризуется интенсивными, молниеносными и бескомпромиссными конкурентными действиями [Ауеш, й' 1994; Браун 1998]. Среда, в которой завоевание рыночного превосходства связано с разрушением преимуществ конкурентов. Это модель конкуренции, выживание в которой связано со способностью разрушать сложившиеся «стандарты» конкурентной борьбы. Выстоять в такой конкуренции означает обеспечить постоянную генерацию нововведений, отвечающих потребностям рынка. Устойчивое конкурентное преимущество в гиперконкуренции -- это способность изменяться быстрее соперников. Это требует изменения конкурентной стратегии. При традиционной конкуренции ее содержательным аспектом было создание собственных устойчивых преимуществ. При гиперконкуренции им является разрушение преимуществ соперников. В гиперконкурентной среде успех конкурентной стратегии связан не с рынком (поиск рынка с наиболее благоприятными конкурентными силами) и не с продуктом (завоевание лояльности потребителя). Ключевой фактор успеха гиперстратегии -- предвидение и быстрота реагирования.

Изменение условий и характера конкурентной борьбы требует смены модели поведения. Суть перемены заключается в переходе от взаимоотношений с агентами конкурентной среды, построенных на основе рыночных принципов к сотрудничеству. Полноценного сотрудничества, предполагающего устранение соперничества и наличие бескорыстной взаимопомощи, новый тип отношений не несет. Напротив, он предусматривает сохранение конкурентной природы отношений в качестве обязательного атрибута взаимодействия. Поэтому этот тип отношения следует определить не как сотрудничество, а как партнерство. Партнеры сотрудничают при создании рыночной ценности, но соперничают при ее распределении, где каждый стремиться к распределению созданной ценности в свою пользу.

Причины и стимулы перехода к партнерским отношениям многочисленны [Уэлборн, Кастен 2004]. Но, в сущности, мы имеем дело с двумя группами причин. Первая группа причин перехода к партнерству связана с развитием самой конкуренции. Гиперконкуренция с ее быстрой и непредсказуемой сменой условий соперничества потребовала от конкурентов углубления специализации деятельности с целью создания конкурентных преимуществ. Парадокс ситуации состоит в том, что чем глубже специализация, тем дальше отстоит ее результат от той формы, в которой он может быть реализован в качестве конкурентного преимущества, т.е. в виде готового продукта. Даже самое большое преимущество, напрямую не связанное с удовлетворением потребности покупателя, продано быть не может. В тоже самое время конкурентное превосходство представляется в виде совокупности специфических преимуществ, полученных благодаря наличию специализированного знания. Сталкиваясь с ограниченностью знаний и времени, отдельный конкурент часто оказывается неспособным к созданию конкурентного превосходства. Единственный способ решения возникшего противоречия -- сотрудничество с владельцами недостающих преимуществ. Учитывая, что завоевание конкурентных преимуществ чаще всего является следствием особых знаний, которые не могут выступать объектом купли-продажи, мотив к сотрудничеству становится еще более сильным. Вывод достаточно очевиден: конкуренция, обусловливая углубление разделения труда, порождает стимулы для перехода к кооперации между видами специализированной деятельности. Иначе говоря, процесс создания конкурентного превосходства выходит за рамки отдельной фирмы, а сотрудничество между фирмами становится условием выживания в конкурентной борьбе. Тенденция к сотрудничеству усиливается и по экономическим причинам. Специализация способствует росту количества и интенсивности трансакций, увеличивая трансакционные издержки. Противодействовать этому можно только при помощи сотрудничества с поставщиками и сбытовиками.

Вторая группа причин перехода к партнерству обусловлена технологическим переворотом, происходящим в производительных силах общества. Усложнение процесса конкурентного соперничества создало лишь мотив к сотрудничеству, который превратится в действие только в том случае, когда сотрудничество принесет экономическую выгоду участникам. Происходящая в настоящее время смена технологического уклада связана с переходом к таким технологиям, которые предусматривают необходимость сотрудничества в качестве условия как на стадии разработки из-за дороговизны и сложности создания, так и на стадии применения с целью реализации имеющегося у них эффекта масштаба. Таким образом мы имеем дело с технологиями, которые, с одной стороны, требуют более тесного взаимодействия, а с другой -- позволяют извлекать выгоды от такого взаимодействия. Объединение с теми, кто владеет нужными знаниями и навыками -- самый дешевый способ обрести необходимые компетенции. Тенденция к сотрудничеству превращается в реальность.

В партнерстве не было бы ничего нового, если бы оно не имело под собой материальной базы. Именно наличие такой базы отличает его от любых форм партнерских отношений, которые возникали между фирмами в предыдущие периоды. Переход к партнерским отношениям нового типа стал возможным благодаря возникновению нового типа интеграции среди фирм, которую назвали квазиинтеграцией. Квазиинтеграция -- это объединение экономических субъектов, предполагающее частичную передачу контроля над управлением активами ради целей совместной деятельности при отсутствии юридически оформленного трансферта прав собственности. Проще говоря, квазиинтеграция представляет собой объединение активов юридически независимых фирм, добровольно согласившихся на управление их активами ради общей цели. Стратегическая цель такой формы взаимодействия -- сохранить преимущества внутренней кооперации, присущие иерархическим структурам, освободившись при этом от характерного для них недостатка: оппортунизма и бюрократизма.

Новый тип интеграции требует новых отношений, где приоритет отдается не эгоистическому поведению, а взаимодействию и взаимопомощи. Он не исключает соперничества. Но соперники осознают, что цель каждого может быть достигнута только при условии достижения целей и другими участниками, а соперничество между ними не должно мешать максимизации общего результата.

Новый тип интеграции дает фирме более широкие возможности для обучения за счет более интенсивного обмена знаниями. В результате технологические возможности интеграционного объединения расширяются. Существенно то, что интеграция предполагает использование типа кооперации, который прежде не выходила за рамки фирмы, -- внутренней кооперации, предполагающей производственную специализацию. Но еще более существенным является то, что интеграция становится условием выживания в конкурентной борьбе. Это означает, что чем сильнее такое объединение будет подвергаться внешним воздействиям, тем крепче будут становиться взаимосвязи между входящими в него членами и выше уровень его самоорганизации.

Квазиинтеграция предполагает переход к отношениям, которые ориентированы не на поглощение, а на поиск компромисса на основе учета интересов участников. И все же возникновение противоречий среди членов сети -- непременный атрибут квазиинтеграции. Их источник -- различия в значимости фирменных компетенций для сети. Распределение результатов деятельности сообщества осуществляется с учетом не только вклада, но и значимости члена для сети. Члены, занимающие ключевые позиции в кооперации, претендуют на большее вознаграждение, извлекая статусную ренту, выплачиваемую за счет членов, обладающих менее значимыми компетенциями и более низким статусом. Фирмы, обладающие менее ценными компетенциями (которые можно легко заменить или восполнить из других источников) займут периферийные места, и будут получать меньшее вознаграждение. Поэтому возникновение отношений зависимости и подчинения неизбежно, а борьба за улучшение своей позиции в «сети» становится ключевым признаком взаимоотношений между ее членами.

Борьба за «место под солнцем» формирует отношения соперничества среди членов квазиинтеграции. Однако это особая, новая форма соперничества -- соревновательная конкуренция. Соревновательная конкуренция -- это соперничество, ведущееся на основе добровольного ограничения эгоистических притязаний ради получения совместной выгоды. Ее специфика заключается в качественно иной мотивации: соперники взаимодействуют не только по принуждению, но и к обоюдной выгоде -- ради производства ценности большего размера, возникающей благодаря кооперации имеющихся у них специализированных компетенций. Поэтому никто из членов квазиинтеграции не заинтересован в ограничении возможностей соперника, так как это нанесет ущерб и ему. Борясь за превосходство внутри интеграции, соперники стремятся не ограничить возможности друг друга, как предписывает теория пяти сил конкуренции, а устанавливать партнерские отношения на основе компромисса интересов. Форма разрешения противоречия, возникающего среди членов квазиинтеграции, -- развитие или распад интеграции -- будет зависеть от соотношения источников возникающего конкурентного преимущества. Если преимущество, получаемое членом интеграции, преобладает над преимуществом, которым располагает каждый из членов, интеграция будет укрепляться и развиваться. При обратном соотношении она становится неустойчивой и может распасться. Поэтому главная проблема квазиинтеграции -- нахождение баланса между господством (принуждением), выражающимся в перераспределении выгод в пользу ключевых членов, и притяжением кооперации, которое выражается в обретении большей конкурентной устойчивости членами, находящимися на периферии. Это означает, что занимающие господствующее положение фирмы должны, как минимум, углублять интеграционное взаимосвязи и развивать компетенции, приносящие выгоду всем членам объединения. Но генерируя противоречие, квазиинтеграция предоставляет альтернативный конкурентному способ его разрешения: не ограничение возможностей и уничтожение противников, а вознаграждение их в соответствии с вкладом в конкурентоспособность объединения. А так как каждый член интеграции может улучшить свое положение не иначе, как только за счет развития (повышения ценности для объединения) своих компетенций, т. е. совершенствуясь, то противоречие становится источником развития интеграции.

Другой формой олицетворения квазиинтеграции стали межфирменные сети [Пауэлл, Смит-Дор, 2003]. Межфирменная сеть может быть определена как совокупность устойчивых, регулярно воспроизводящихся формальных и неформальных взаимосвязей между фирмами, основанных на совместном использовании специфических ресурсов в интересах реализации общей совместной конкурентной стратегии. Сущностная сторона «сети» заключается в создании относительно устойчивого объединения, которое, сохраняя автономность членов, обеспечило бы рост их конкурентоспособности за счет кооперации специализированных преимуществ и пресечения оппортунистического поведения. Главная цель -- быстрая и гибкая адаптация к изменениям в условиях рыночной неопределенности. Сети динамичны: они обладают большей гибкостью, быстро реагируют на рыночные изменения и быстрее приспосабливаются к новым условиям. Сети живучи: они легко меняют свою структуру и состав, а работа в сети с лихвой компенсирует слабость небольших фирм.

Любая межфирменная сеть в большей или в меньшей степени является виртуальным предприятием в том смысле, что представляет собой интеграцию юридически независимых предприятий для совместного использования ресурсов и компетенций с целью повышения общей конкурентоспособности. Это наиболее развитая форма квазиинтеграции, так как она опирается на внутри производственную кооперацию, где каждый член специализируется на выполнении особой производственной функции. Виртуальное предприятие -- это не временное объединение, возникающее для реализации конкретного проекта, а устойчивая форма организации бизнеса, приходящая на смену традиционному предприятию. Оно имеет четко выраженный, хотя и сменяющийся, управляющий центр, часто называемый сетевым брокером или «дирижером» по определению Бостонской консалтинговой группы. Фактически -- это новая организационная форма предприятия, у которого отсутствуют четко очерченные юридические границы, что и придает ему признак виртуальности.

Каким бы нормам не следовали участники виртуального предприятия, это не может устранить противоречий, обусловленных различиями в экономических интересах партнеров [Moore, 1996]. Выгоды и риски распределяются между партнерами неравномерно и зависят от позиции каждого участника квазиинтеграции. Разные участки цепочки создания стоимости или конкурентного преимущества обладают разной ценностью и приносят разную величину добавленной стоимости. Это становится причиной для развертывания борьбы за лидерство в интеграции с целью занять «теплое местечко», обеспечивающее присвоение большей добавленной стоимости. Эта особая форма борьбы за лидерство. Она может быть названа скрытой не только потому, что не проявляется на рынке, но и потому, что она ведется методами и с целями, отличными от тех, которые присущи открытой борьбе за лидерство. Скрытая форма борьбы за лидерство -- это соперничество за занятие лучшей позиции среди членов квазиинтеграции. Она обладает той особенностью, что фирма, захватившая теплое местечко, ограничена в своем стремлении к достижению эгоистических целей. Являясь членом интеграции, она, во-первых, вынуждена добровольно ограничивать свои эгоистические притязания ради поддержания партнерских отношений с другими участниками. Во-вторых, статус дирижера налагает на нее обязательства по укреплению устойчивости интеграции.

Перед «дирижером» стоит двойственная задача. С одной стороны, он должен постоянно подтверждать свое право на доминирование в системе, что возможно только при условии, если «дирижер»: 1) непрерывно самосовершенствуется, 2) реализует инновации, приносящие ценность всем участникам, и 3) обеспечивает укрепление интеграционных взаимосвязей. С другой стороны, он должен генерировать условия, которые обеспечили бы расширенное воспроизводство виртуального предприятия, в частности: 1) обновлять состав участников и внутреннюю систему стимулом и контроля с целью сплочения членов, 2) направлять усилия на повышение издержек переключения членов на другие виртуальные предприятия, 3) создавать барьеры для формирования конкурирующих виртуальных предприятий. Обеспечение устойчивого роста квазиинтеграции -- цель стратегии «дирижера», а умение управлять ею -- его главное конкурентное преимущество.

Список литературы

1. Браун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление. // Проблемы теории и практики управления. -- 1998. -- № 3.

2. Пуэлл У., Смит-Дор Л. Сети и хозяйственная жизнь // Экономическая социология, 2003. Т. 4. № 3.

3. Уэлборн Р., Кастен В. Деловые партнерства: как преуспеть в современном бизнесе. М.: Вершина, 2004.

4. Aveni, d'. R. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. N. Y. The Free Press, 1994.

5. Moore J. F The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. Harper Business. NY. 1996.

Размещено на Аllbеst.ru