Управление затратами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

себестоимость управление издержки отчетность

Актуальность работы. Работа гостиничного хозяйства сопряжена с применением трудовых, материальных и экономических ресурсов. Ресурсы потребляются и видоизменяются в издержки. Систематизация издержек дает возможность определять резервы экономии материальных, трудовых и экономических ресурсов гостиничного хозяйства, уменьшать себестоимость услуг, повышать эффективность, имеет существенное значение для компании, так как дает возможность выяснить результат операционного (производственного) рычага и на его базе реализовать максимизацию прибыли. Систематизация потерь на постоянные и переменные дает возможность калькулировать порог рентабельности компании, резерв финансовой прочности, установить финансовую эффективность компании. Все без исключения издержки можно подразделить на несколько групп: издержки на изготовление и реализацию услуг, издержки на расширенное воспроизведение основных и оборотных фондов, социальные издержки.

Целью работы является изучение управление затратами гостиничного продукта.

Объектом работы является ПАО «Азимут». Предметом работы является затраты гостиничного продукта.

В соответствии с целью работы будут рассмотрены следующие задачи:

- изучить понятие себестоимости и классификация расходов предприятия;

- рассмотреть методики анализа себестоимости произведенной продукции;

- дать краткую характеристику предприятия;

- проанализировать вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности ПАО «АЗИМУТ»;

- проанализировать себестоимости продукта предприятия;

- разработать предложения по сокращению издержек и себестоимости;

- провести оценку экономического эффекта предложенных мероприятий.



1. Теоретические аспекты изучения издержек и себестоимости гостиничного продукта

1.1 Понятие себестоимости и классификация расходов предприятия

В современных условиях управление затратами - важнейший инструмент

Для изучения себестоимости продукции применяются основные статистические методы: группировок, средних и относительных величин, графический, индексный, а также метод сопоставления. Во внутрипроизводственном планировании, как правило, возникает необходимость определения полных и удельных издержек. В этих целях все издержки принято подразделять на постоянные и переменные.

Успех работы гостиничного бизнеса зависит в том числе и от информации о формировании себестоимости по причине того, что полная себестоимость услуг размещения является базой для установления цены продажи номерного фонда гостиницы.

Таким образом, эффективная организация управления затратами и процесса калькуляции себестоимости услуг должна стать приоритетным направлением в развитии гостиничного бизнеса. С учетом международного опыта при определении себестоимости услуг размещения гостей в номерах гостиницы следует выделять эксплуатационную и полную себестоимость.

Эксплуатационная себестоимость одних человеко - суток используется преимущественно в управленческом учете, формируя информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений.

Полная же себестоимость услуг размещения включает как эксплуатационные затраты (прямые и определенная часть общих эксплуатационных затрат), так и общие хозяйственные затраты (административные затраты, затраты на сбыт и прочие общехозяйственные затраты). Полная себестоимость используется в гостиничном бизнесе при формировании ценообразования своих услуг.

Исходя из этого, следует четко классифицировать все затраты гостиницы на три основные группы:

- прямые эксплуатационные затраты;

- общие эксплуатационные затраты;

- общие хозяйственные затраты.

Рис. 1. Классификация прямых и общих затрат

Общие хозяйственные затраты, в свою очередь, можно разделить на три группы:

- административные затраты гостиничного комплекса (заработная плата сотрудников аппарата управления с отчислениями на социальные мероприятия, а также затраты на: подготовку управленческих кадров, командировки, содержание административных помещений, приобретение канцелярских принадлежностей, содержание офисной техники и прочее);

- затраты на сбыт (затраты на маркетинг, в том числе рекламу, представительские затраты по сбыту услуг);

- прочие общие хозяйственные затраты.

Поэтому на практике большинство предприятий гостиничного хозяйства определяют только плановую среднюю стоимость единицы услуг (одни человеко-сутки размещения гостей), и на ее основании устанавливают коэффициенты перерасчета к действующим ценам на услуги размещения в номерах определенной категории. Именно таким образом устанавливается цена на планируемый период.

Данная методика формирования тарифов на услуги проживания в российских гостиничных комплексах, на наш взгляд, экономически недостаточно обосновывает формирование стоимости услуг. Мы считаем, что экономически целесообразным будет применение методики дифференциации общей стоимости услуг размещения по отдельным категориям номеров гостиницы, используя при этом «метод эквивалентных чисел».

Для расчетов берутся показатели прямых эксплуатационных затрат по категориям номеров гостиницы. Такие расчеты будут являться более объективной базой определения гостиничных тарифов.

Следовательно, для определения тарифов необходимо сначала рассчитать прямые эксплуатационные затраты по отдельным категориям номеров гостиницы. Используя этот показатель, в дальнейшем рассчитывают коэффициент соотношения прямых эксплуатационных затрат по категориям номеров гостиницы к средней величине прямых затрат в расчете на один номер.

После этого план реализации номеров (человеко-суток) корректируют на коэффициент соотношения прямых эксплуатационных затрат по категориям номеров гостиницы к средней величине прямых затрат в расчете на один номер и таким образом получают та называемые «эквивалентные числа», которые меняют при распределении общих эксплуатационных административных и прочих общехозяйственных затрат. Полный алгоритм расчета гостиничных тарифов с применением указанного метода приведен ниже (рисунок 1).

Принципы представленной выше методики применяют и при расчетах себестоимости дополнительных услуг гостиничного бизнеса (услуги камеры хранения, фитнес-центра, салона красоты, сдачи в аренду конференц-залов, спортивных площадок и прочее).

Таким образом, использование данной методики предоставит возможность более эффективно осуществлять управление затратами гостиничного хозяйства, а главное - устанавливать реальные тарифы на все предоставляемые гостиницей услуги.

Также не следует забывать, что правильно и грамотно составленная калькуляция стоимости гостиничных услуг - основа и залог для снижения налоговых рисков.

Итак, рассмотрим более детально взаимозависимость между сформированной себестоимостью гостиничного номера и налоговым учетом, а также определим основные моменты законодательных норм, которые обязывают нас к внимательному подходу при формировании затрат в гостиничном бизнесе.



Рис. 2. Алгоритм расчета гостиничных тарифов с применением метода эквивалентных чисел

То есть уже не все гостиницы категорий 3-5*, построенные или реконструированные в пределах обозначенного налоговым законодательством десятилетнего срока, могут рассчитывать на 10-летнее освобождение от налога на прибыль, а только те субъекты хозяйственной деятельности, для которых доходы от предоставления гостиничных услуг являются основными доходами (не менее 50% всего дохода). В данном случае важен не только факт предоставления льготы, но и те проблемные моменты учета, которые могут возникнуть у гостиницы при ее непосредственном применении.

Как видим, законодатель справедливо указывает, что гостиница при осуществлении своей хозяйственной деятельности может попутно предоставлять прочие услуги, не являющиеся сугубо гостиничными и имеющие другую группу КВЭД, нежели та, которая соответствует услугам, попадающим под льготу. В таких случаях ответственность и риски гостиницы при составлении налоговой отчетности возрастает в разы. Ведь ст. 152.11 Налогового кодекса РФ (НКРФ) обязывает налогоплательщиков, доход которых частично или полностью освобожден от обложения налогом на прибыль или деятельность которых подлежит патентованию, вести отдельный учет доходов, освобожденных от налогообложения, а также доходов, подлежащих налогообложению на общих основаниях.

Соответственно, раздельный учет доходов подразумевает и отдельный учет затрат для каждого из видов деятельности. А это уже забота не только бухгалтеров, но и тех служб и отделов, которые непосредственно занимаются калькуляцией данных затрат и от компетентности, которых в конечном итоге зависит сумма уплачиваемого в бюджет налога на прибыль.

Обратимся еще раз к требованиям ст. 152.11 НКРФ, но уже рассмотрим ее не в контексте формирования доходов гостиничного хозяйства, а касательно требования законодательства к формированию затрат для налогового учета.

Гостинице важно активно использовать освобожденные от налогов средства и, соответственно, строить собственные планы с учетом тех затрат, которые будут осуществлены за счет данных средств. А самое главное: строить грамотную документальную базу на основе учета и распределения затрат. Важно помнить, что данное правило применяется теми гостиницами, которые получают доходы, подлежащие освобождению от налога на прибыль.

Итак, правильный подход к построению учета затрат гостиничного хозяйства - залог снижения его налоговых рисков. Необходимо понимать, что калькуляция - это результат кропотливого труда разных отделов и служб, направленный на стабильную работу гостиницы. В свою очередь, налоговый учет - показатель грамотного подхода и построения учетной политики гостиницы. Это две составляющие разных видов учета, которые тесно взаимосвязаны между собой и дают гармоничную формулу успеха.



1.2 Система управления затратами

Управление затратами представляет собой процесс, состоящий из разных по содержанию действий, осуществляемых в определенной последовательности и связанных между собой.

Создавая систему управления затратами, необходимо принять во внимание критерии, то есть условия функционирования и способы применения системы управления.

Система управления затратами должна отвечать и помимо стандартных и специфическим требованиям:

- стратегическая направленность принятий решений в области управления затратами;

- определенность объектов управления;

- управление с целью управления негативных последствий внутренних и внешних факторов, непрерывность, процессность управления затратами.

В каждом отдельном случае система должна соответствовать требованиям экономического субъекта и учитывать степень развития процесса управления затратами, которые зависят от поставленных задач, от уровня профессиональной подготовки управленческого персонала и руководства.

Управление затратами относится не только на данных о затратах, но и должно взаимодействовать с вопросами стратегического менеджмента, то есть соответствовать стратегической производственной, инновационной, сбытовой и снабженческой политике организации.

Таким образом, управление затратами предполагает анализ:

- планов стратегического развития, определения зависимости от их выполнения от эффективности системы управления затратами, формирование требований к систему управления затратами с точки зрения соответствия стратегии организации;

- организационной и финансовой структур организации, разработку рекомендаций по их совершенствованию;

- системы бюджетирования и рекомендации по ее совершенствованию;

- систему мотивации персонала.

Модель системы управления затратами представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов и процессов управления затратами, где объект управления собственно затраты предприятия, а субъект - руководители подразделений. Эффективность системы определяется реализацией функций планирования и прогнозирования, организации, мотивации, калькулирования, учета, анализа, контроля, координации и регулирования. Использование этой системы на предприятии обеспечивает эффективность управления затратами, позволит достигнуть высоких результатов деятельности, максимизировать прибыль и повысить рентабельность производства.

Модель системы управления затратами представлена на рисунке 3.

Воздействие внешней среды на систему управления затратами на предприятии очень велико. Именно она определяет и поддерживает функционирование предприятия в целом и системы управления затратами в частности. В свою очередь по характеру воздействия на предприятие выделяют внешнюю среду прямого воздействия и внешнюю среду косвенного воздействия. Основными факторами внешней среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов, потребители продукции и услуг, конкуренты, государственные органы, непосредственно воздействующие на деятельность предприятия. Факторы внешней среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру. К ним относят так называемые PEST-факторы - политические (P), экономические (E), социальные (S) и технологические (T).



Рис. 3. Модель системы управления затратами

Главной целью всей системы управления затратами выступает достижение оптимального уровня затрат при заданных параметрах качества продукции.

Объектом системы управления затратами являются собственно затраты предприятия, резервы снижения себестоимости и бюджеты предприятия.

Резервы снижения себестоимости продукции предприятия - это неиспользованные возможности снижения текущих и авансируемых затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Бюджет - внутренний финансовый документ компании, установленной формы, содержащий систематизированные плановые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия на заданных интервалах времени, структурированные по статьям и счетам учетной системы, функциональным областям, и элементам финансовой структуры.

Субъектом системы управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений, в частности сотрудники бухгалтерии, планово-экономического отдела, финансово-аналитического отдела и т.д. Субъект управления воздействует на объект управления путем принятия управленческих решений.

Субъект системы управления затратами осуществляет ряд функций, такие как, планирование и прогнозирование, организация, мотивация, калькулирование, учет, анализ, контроль, координация и регулирование, которые присуще данной системе. Реализация перечисленных функций осуществляется с помощью методов управления:

- общенаучные - логико-теоретические методы (абстрагирование, сравнение, индукции, дедукции и т.д.), эмпирико-теоретические (эксперимент, измерение, наблюдение, описание и т.д.);

- методы общего менеджмента - экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические;

- аналитические методы;

- методы моделирования и системного анализа.

Методы управления базируются на принципах, раскрывающие общие закономерности о том, каким образом должна быть организована система управления затратами, в рамках которой реализуются связи между различными структурными подразделениями, описывающие как должно осуществляться управление затратами.

Информационное обеспечение управленческой деятельностью - это осуществление действий по предоставлению своевременной, достоверной и полной информации субъекту управления с заданной периодичностью.

Информационное обеспечение представляет собой неотъемлемый элемент системы управления затратами, так как именно этот элемент представляет собой информационный ресурс, который формирует данные, необходимые для принятия управленческого решения.

С учетом опыта зарубежных стран, мы можем говорить о уже сформировавшихся и практически проверенных способах и методах управления затратами со стороны информационного обеспечения. Однако в России, проходящей этап становления в этих вопросах, пока еще не закреплены и фундаментально не обоснованы методы и функции управления затратами. Совершенствование форм и методов управления затратами происходит на основе достижений научно-технического прогресса, развития информатики. Примером таких совершенствований, является переход от документального ведения учета к внедрению электронного документооборота, что значительно упрощает деятельность, экономит время и представляется более рациональным.

В состав информационного обеспечения процесса управления затратами входят: информация регулярно-правового и нормативно-справочного характера, бухгалтерская и управленческая отчетность, статистическая финансовая информация, внеучетные данные. В целом, всю совокупность информации разделяют на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя информация содержит в себе учетную и внеучетную информацию. К учетной информации относятся данные оперативно-технического учета, статистического учета, финансового учета, управленческого учета. Примерами внеучетной информации являются: нормативы, планы, результаты контроля и анализа. Внешняя информация, более широкая по объему, включает: законодательно-нормативные акты, данные статистических сборников, периодических изданий, материалы научно-практических конференций, деловых встреч, международных организаций. Безусловно, полученная информация должна быть проверена и проанализирована, с учетом ее свойств и целей для которых и осуществлялся ее сбор.

Сложность информационного обеспечения управления затратами состоит в использовании огромного количества источников информации, работы с большими объемами информационной базы. Здесь важно понимание сути информационного обеспечения, знания требований, предъявляемых к информации, для достижения наиболее точных, достоверных и актуальных ресурсов. Вторым проблемным аспектом информационного обеспечения управления затратами является возможность использования одних и тех же информационные ресурсов для реализации различных задач.

Достижение эффективной работы в аспекте информационного обеспечения управления затратами позволит максимально эффективно осуществлять работу организации, принимать правильные управленческие решения и позволит закрепить положение организации на рынке.

Несмотря на значительные успехи, достигнутые в теоретическом обосновании применения различных систем управления затратами в организациях, многие проблемы остаются нерешенными, что существенно снижает эффективность деятельности организаций.

Таким образом, система управления затратами - это сложная целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.



2. Анализ издержек и себестоимости на примере гостиницы ПАО «АЗИМУТ»

2.1 Краткая характеристика гостиницы ПАО «АЗИМУТ»

Нижний Новгород - без преувеличения один из самых самобытных городов России. Уникальное местоположение в месте впадения Оки в Волгу и яркая история этого купеческого города, отразившаяся в его архитектуре, гарантируют ему ведущее место среди туристических центров страны. Он входит в число российских городов, которые подобно Москве, Санкт-Петербургу или Сочи, надо посетить хотя бы раз в жизни.

До Нижнего Новгорода менее 4 часов езды из Москвы на скоростном поезде. Отель в центре Нижнего Новгорода. Выбирая гостиницу в Нижнем Новгороде, обращайте внимание на ее размещение. Ведь живописный вид из номеров в отеле Нижнего Новгорода поможет вам полнее насладиться вашим отпуском или настроит вас на волну успеха во время деловой поездки!

AZIMUT Отель Нижний Новгород 3* расположен в удивительно красивом на берегу Оки, а из его окон открывается панорамный вид на знаменитую Стрелку: место слияния рек Волга и Ока. В 10 минутах ходьбы находится историческая улица Рождественка со знаменитой церковью Строгановых, а в получасе ходьбы - Нижегородский Кремль. На противоположном берегу реки расположена Нижегородская ярмарка.

Забронировать экскурсии по Нижнему Новгороду или в знаменитое Дивеево можно прямо на стойке регистрации отеля AZIMUT. Здесь же можно заказать такси на вокзал или в аэропорт Нижнего Новгорода

Трехзвездочный отель AZIMUT в Нижнем Новгороде предлагает:

- номера разного типа: компактные стандарты, просторные люксы, семейные апартаменты с кухней;

- комфортные условия проживания;

- возможность забронировать номер по лучшей цене дня;

- варианты размещения с завтраком или полупансионом в ресторане отеля;

- специальные цены на проживание детей до 12 лет.

AZIMUT Отель Нижний Новгород 3* - один из ведущих бизнес-отелей города. Мы предлагаем два конференц зала (до 50 и до 200 человек) и переговорную комнату, где можно провести презентацию или деловую встречу. В новом SMART Living Lobby отеля AZIMUT вы найдете пространство для переговоров и кофе-брейков и бизнес-корнер.

Отель предлагает помещения для торговли и офиса в аренду с панорамными видами города. Организационная структура гостиничного комплекса «Азимут».

Рис. 4. Организационная структура ПАО «Азимут»

«Азимут» - это:

- одна из крупнейших гостиниц в России и Европе;

- бронирование номеров в режиме On-line;

- великолепные панорамные виды из номеров;

- современный фитнес-клуб с бассейном, тренажерный залом и банным комплексом;

- многофункциональные конференц- и банкетные залы;

- организация праздничных и корпоративных мероприятий «под ключ»;

- множество возможностей для отдыха, работы и развлечений под одной крышей.

Показатели организации за отчетный период показывают положительную динамику, свидетельствующие о развитии компании. Есть проблемы с дебиторской задолженностью, являющейся спецификой деятельности организации и носят временный характер. Сохраняя данные темпы развития, организация может повысить свою эффективность и постепенно стабилизировать показатели конкурентоспособности.

Анализ кадровой политики гостиницы «Азимут» начнем с анализа квалификационного уровня сотрудников. Так, квалификационный уровень сотрудников во многом зависит от их возраста и образования. Возрастной состав сотрудников «Азимут» представлен на рисунке - см. рис. 5.

Рис. 5. Возрастной состав рабочих «Азимут»

По данным, приведенным на рис. 5 видно, что структура возрастного состава сотрудников, преобладает в возрасте - 25-40 лет и составляет 80%. Работа в возрасте 40-50 лет соответственно 20%.

Итак, была рассмотрена краткая характеристика ПАО «АЗИМУТ», ее виды деятельности, организационные и кадровые особенности.



2.2 Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности ПАО «АЗИМУТ»

Финансовый анализ деятельности ПАО «АЗИМУТ» начнем с анализа изменения имущественного положения предприятия, представленного в балансе и отчете о прибылях и убытках Приложения 1 и 2.

Из приведенного вертикально анализа видно (табл. 1, Приложение 3), его цель заключается в определении удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его колебаний.

Горизонтальный анализ (табл. 2, Приложение 4) заключается в сравнении каждой балансовой статьи с предыдущим периодом. Причем, каждая балансовая статья предыдущего периода берется за 100%. А эта же статья рассматриваемого периода в соответствии с предыдущим периодом показывает изменение данного показателя.

Как видно из табл. 1 нематериальные активы в 2015 году увеличились по сравнению с 2014 годом на 12347 тыс. руб., но меньше чем в 2016 году на 16935 тыс. руб.

Основные средства в 2014 году составили 40800 тыс. руб., что составило 12,4% от балансовой стоимости, в 2015 году этот показатель составил 16125 тыс. руб. (12,2%), в 2016 году - 390442 тыс. руб. (17,3%).

В 2015 году на ПАО «АЗИМУТ» появилось незавершенное реализация в размере 225000 тыс. руб. (17,0%), что на 97748 тыс. руб. меньше чем в 2016 году.

Итого внеоборотные средства за 2014 год составили 48288 тыс. руб., или 14,7% от балансовой стоимости, в 2015 году - 406080 тыс. руб. (30,7%), в 2016 году - 749960 тыс. руб. (33,2%). Таким образом, в 2209 году внеоборотные активы составили на 357797 тыс. руб. больше чем в 2014 году, и меньше на 343875 тыс. руб. чем в 2016 году.

Далее рассмотрим оборотные активы. Запасы в 2014 году составили 217991 тыс. руб., что составляет 66,2% от валюты баланса, что на 305321 тыс. руб. меньше, чем в 2015 году, в котором этот показатель составил 523312 тыс. руб. (39,6%), в 2016 году 655501 тыс. руб. (29,0%), что на 132189 тыс. руб. больше, чем в 2015 году.

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям в 2014 году меньше чем в 2015 году на 115036 тыс. руб. (7,1%). В 2016 году показатель на 141430 тыс. руб. (2,4%) больше по сравнению с 2015 годом.

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в 2014 году составила 12701 тыс. руб. (3,9%), в 2015 году - 11233 тыс. руб. (0,8%), в 2016 году - 10161 тыс. руб. (0,4%). В целом дебиторская задолженность по сравнению с 2014 годом снижается.

Краткосрочные финансовые вложения в 2016 году составили 14800 тыс. руб., что составляет 0,7% от балансовой стоимости.

Денежные средства в 2014 году меньше на 215838 тыс. руб. (6,5%), чем в 2015 году, а в 2016 году больше на 306144 тыс. руб. (5,4%), чем в 2015 году.

Итого оборотные активы за 2014 год составили 280814 тыс. руб. (85,3%), за 2015 год - 915541 тыс. руб. (69,3%), за 2016 год - 1509032 тыс. руб. (66,8%). В 2015 году на 634727 тыс. руб., и в 2016 году на 593491 тыс. руб. больше чем в 2015 году.

Уставный капитал увеличился с 20140 тыс. руб. до 50500 тыс. руб. Резервный капитал увеличился с 2015 года на 100000 тыс. руб., до 160000 тыс. руб. Нераспределенная прибыль в 2014 году составила 17388 тыс. руб., в 2015 году - 570401 тыс. руб., в 2016 году - 1287124 тыс. руб., увеличившись на 716723 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства остались без изменений на уровне 80000 тыс. руб. Займы и кредиты в 2016 увеличились по сравнению с 2015 годом на 102500 тыс. руб. (снизившись при этом на 0,2% по отношению к валюте баланса).

Кредиторская задолженность в 2015 увеличилась на 220034 тыс. руб. (снизившись на 19,2% по отношению к валюте баланса), и в 2016 году увеличилась на 18143 тыс. руб. (11,0% меньше к валюте баланса).

Задолженность перед участниками по выплате доходов в 2015 году составила 33532 тыс. руб. (2,5%), и в 2016 году осталась без изменения, при этом увеличившись на 2,5% к валюте баланса.

Структура статей баланса представлена наглядно в рис. 6.

Рис. 6. Структура изменения статей баланса за 2014-2016 года

Данные структурные изменения структурных статей баланса свидетельствуют об стабильном улучшающемся финансовом состоянии.

2.3 Анализ структуры себестоимости продукции предприятия ПАО «АЗИМУТ»

Краткая характеристика гостиничного комплекса ПАО «АЗИМУТ».

1. Среднесписочная численность работающих - 62 чел.

2. Количество проданных номеров - 25870 шт. в отчетном периоде в натуральных единицах.

3. Реализовано номеров в отчетном периоде в натуральных единицах - 20700 шт.

4. Выручка от реализации номеров - 3104658 руб. (без НДС).

5. Расходы основного производства по формированию номеров в - 3275307 руб. отчетном периоде.

6. Общепроизводственные расходы в отчетном периоде - 1200000 руб.

7. Общехозяйственные периоде - 960000 руб.

Таблица 1. Анализ себестоимости продукции традиционным способом и способом «директ-костинг», тыс. руб.

Как видно из табл. 1, себестоимость одной путевки составила 210 тыс. руб. традиционным способом, и 173 тыс. руб. методов «директ-кост».

Таблица 2. Расчет себестоимости продажи номеров, тыс. руб.

1. относимой на реализацию продукции в отчетном периоде:



2. относимой на остаток готовой продукции на конец отчетного периода:

Необходимо провести анализ и выявить резервы снижения себестоимости (см. табл. 3).

Таблица 3. Факторный анализ себестоимости услуг за 2015-2016 гг., тыс. руб.

С помощью многофакторной модели определяем уровень издержек производства: У структурных сдвигов = , где (доли издержек) У постоянного состава = У переменного состава = .

Y стр. сдвигов= В абсолютном выражении: тыс. руб.

Y пост. сост. = В абсолютном выражении: тыс. руб.

Y перем. сдвигов= В абсолютном выражении: тыс. руб.

Снизилась себестоимость на 1,8% из-за уменьшения доли отчислений на социальные нужды, что в абсолютном выражении составляет 14427 рублей.

В среднем издержки производства в целом по предприятию уменьшились на 15,3% из-за снижения затрат на оплату труда, что в абсолютном выражении равно 120407,5 рублей.

Увеличение обобщающего показателя не перекрывает более высоких издержек производства. В результате уменьшилась себестоимость тур продукта на 17%, что в абсолютном выражении составляет 134834,5 рублей.

Итак, в результате данного параграфа были проанализированы особенности себестоимости продукта гостиницы ПАО «АЗИМУТ».



3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления затратами на примере гостиницы ПАО «АЗИМУТ»

3.1 Предложения по сокращению издержек и себестоимости ПАО «АЗИМУТ»

При всем многообразии конкретных путей экономии затрат на материальные ресурсы в ПАО «АЗИМУТ» можно выделить следующие основные направления (см. рис. 7).

Рис. 7. Направления по сокращению издержек и себестоимости

Формирование, рационализация, совершенствование управления затратами в ПАО «АЗИМУТ» должны осуществляться с учетом институциональной среды, теории заинтересованных лиц и экологии производства и потребления.

В современной России задача перехода к новым, современным методам управления, основанным на научных методах прогнозирования, системном подходе, рациональном использовании ресурсов всех видов, высоком профессионализме и личной ответственности управленческих кадров всех звеньев, становится все более актуальной. Однако для совершенствования теории и практики управления затратами необходимо в новых условиях использовать знания, накопленные в прошлом. Зачастую, не изобретая, но адаптируя известные теории, подходы и методы можно достичь поставленных целей. Реализация программы сокращения издержек в ПАО «АЗИМУТ» может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем.

Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменением производственных бизнес-процессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно в ПАО «АЗИМУТ» задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минимальны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств. Психологические проблемы связаны с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, соответственно, вызывает недовольство и раздражение. В ходе анализа собранных данных, прежде всего, проводится исследование изменений затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на затраты (изучение корреляционных зависимостей). Далее затраты ранжируются по величине. И, наконец, что весьма немаловажно, необходимо обстоятельно изучить вопрос об управляемости издержек и степени этой управляемости. Управляемой мы называем такой вид затрат, на величину которого ПАО «АЗИМУТ» может влиять в определенной степени (при заданной программе производства). Так, например, затратами на сырье, которое производит ограниченный круг поставщиков, компания вряд ли сможет повлиять. Зато возможно управлять расходами на персонал. Разумеется, в дальнейшем не имеет смысла рассматривать неуправляемые статьи затрат.

Перспективными направлениями снижения затрат являются те статьи, которые, являются наиболее большими по абсолютным значениям, и в тоже время управляемыми. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразиться на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Если же сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной и муниципальной администрации.

Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек на ПАО «АЗИМУТ» будут:

- качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек;

- независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;

- поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;

- привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.

Успешная реализация программы сокращения издержек и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит ПАО «АЗИМУТ» повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.



3.2 Внедрение «кайдзен-костинг» для минимизации себестоимости ПАО «АЗИМУТ»

Важно отметить, что между стандартной системой калькуляции и кайдзен-костингом существуют определенные различия. Рассмотрим некоторые из них.

Если сравнивать процесс ведения калькуляции при кайдзен-костинге и в стандартных системах, то в первом случае данные мероприятия проводятся ежемесячно, таким образом устраняется разница между текущими и целевыми издержками. На основе этого проводятся исследования и вносятся необходимые поправки. Что же касается проведения калькуляции в стандартных системах, то там методика намного проще, так как они проводятся только несколько раз в год (1-2 раза) и корректировки вносятся, только если затраты превышают стандартный уровень, то есть постоянного мониторинга не проводится, что приводит к частым несоответствиям. Также при стандартной системе делается акцент на сохранении уже существующих условий производства, не беря во внимание их изменение.

Если вернуться к кайдзен-костингу, то продолжения процесса его действия после калькуляции затрат заключается в планировании цели по будущим затратам. Таким образом, возникает разница между желаемым и действительным. Потом следует определить, почему эта цель была определена и как её достигнуть. Вся стратегия снижения затрат может проводиться на ПАО «АЗИМУТ» поэтапно, так как создание конкретных действий и мероприятий на каждом этапе заметно может упростить задачу.

Из-за тесной взаимосвязи с осуществлением бизнес-плана в ПАО «АЗИМУТ» разработка и осуществление кайдзен-задачи является достаточно длительным процессом. Причастны к этому как работники, непосредственно выполняющие и контролирующие процесс производства детали, так и плановый отдел, и отдел управления затратами. В конце, когда получены все годовые отчёты и планы от клиента, производители берутся за свой собственный бюджет (на год). Основными составляющими кайдзен-задачи являются значения целевого снижения затрат, которые определяются по длинному списку статей затрат, в основном это переменные затраты, так как постоянные группируются не с ними, а отдельно и по каждому отделу ПАО «АЗИМУТ» (подразделению). На основе этих данных и определяется годовой бюджет. Так, с 1-го апреля начинает свою работу новый бюджет, а также включается в работу процесс кайдзен на уровне групп служащих (кружков качества), а также отдельных сотрудников, предлагающие свои интересные и эффективные идеи. Весь отчётный год работники отдела управления затратами ПАО «АЗИМУТ» каждый месяц проводят мониторинг результатов деятельности, сравнение промежуточных целей снижения затрат, определенные кайдзен-задачей, и следят за выполнением бюджетов постоянных издержек.

Осуществление кайдзен-костинга может происходить через приложения, которые могут упростить эту работу. Происходит это так: через диалоговое окно вводятся параметры издержек, пока система не одобрит ввод данных при учёте заданных параметров.

После того, как эти действия будут выполнены, может появиться потребность к проведению общего обзора, который помог бы сконцентрироваться на действиях, помогающих прийти к оптимальным вложениям.

Также на этапе проведения методов кайдзен-костинга необходимо учитывать стоимостно-функциональный анализ. Он изучает функции продукта и его составляющих. После определения соотношения функции и затрат легче определить, на каком этапе создания продукта возникают неоправданные затраты и каков их масштаб.

Среди распространенных ошибок - попытка проведения кайдзен-костинга без учета влияния на потребительскую ценность. Это может стать большой проблемой. Полученная прибыль может обернуться проблемой для бренда, и тогда будет потеряна позиция на рынке, возрастет недовольство клиентов.

Итак, с учётом всего того, что было описано ранее, выделим основные преимущества кайдзен-костинга для ПАО «АЗИМУТ». Конечно, во-первых, это обеспечение непрерывного снижения затрат и удержание их на заданном уровне.

Кайдзен-костинг предоставляет возможность ведения диалога и создает уважительную атмосферу среди тех, в чью задачу входит снижение затрат, которые часто могут рассматриваться как не связанные с добавленной стоимостью. Теперь доступен и анализ инвестиций, поскольку основа для проведения подсчетов определяется заранее. Поэтому в настоящее время все сводится к простому вводу соответствующих данных, провести который может назначенная группа. Подводя общие итоги, важно отметить, что действие методики кайдзен-костинга на ПАО «АЗИМУТ» превращает весь производственный процесс в инновационный, но при этом сохраняя определенные рамки заранее установленных ограничений.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для реализации указанных выше мероприятий потребуется новый сотрудник, который будет заниматься контролем и анализом хозяйственной деятельности ПАО «АЗИМУТ». Фондоотдача основных производственных фондов рассчитывается по формуле:

ФО= (1)

ТП - объем товарной продукции, тыс. руб. Фоф - Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

В 2016 году = 28500/56301=0,51

Фондоемкость основных производственных фондов рассчитывается по формуле:

ФЕ= 1 * ФО (2)

2016 год = 1 / 0,51 = 1,98 руб./ руб.

Рентабельность производства рассчитывается по формуле:

Рпр = ЧП / (ОФ+ОС) * 100% (3)

Где ЧП - чистая прибыль, тыс. руб. ОФ - Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. ОС - Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб.

Рпр 2016 год= 6327,92 / (56301+8001.62) * 100%=9,84%

Рентабельность продукции рассчитывается по формуле:

Рп=Прп / Срп*100% (4)

где Прп - прибыль от реализации продукции (прибыль от продаж), р.;

Рп 2016 =8326,21/16652,44*100% = 50%

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле:

Рпр=Пчист/В (4)

Где П чист - чистая прибыль, тыс. руб.; В-выручка от продаж, тыс. руб.

Рпр=6327,92/24978,65*100%= 22,20%

Затраты на 1 рубль товарной продукции рассчитываются по формуле:

Затр=Сед/Vреал (5)



Где Сед - себестоимость единицы продукции, тыс. руб.

Vреал - Объем реализации продукции в стоимостном измерении, тыс. руб.

Затр =1957.1/28500=6.87 руб.

Далее приведем основные экономические показатели деятельности предприятия ПАО «АЗИМУТ» в таблице 4.

Как видно из табл. 4, объем реализации продукции увеличился на 1000 шт., при этом себестоимость единицы продукции снизилась на 46,75 тыс. руб. Среднегодовой остаток оборотных средств не изменился. Среднесписочная численность персонала увеличилась на 1 человека, повлекши за собой увеличение фонда оплаты труда на 360 тыс. руб.

Таблица 4. Основные экономические показатели деятельности предприятия ПАО «АЗИМУТ», тыс. руб.

Фондоемкость увеличилась на 0,02 руб./руб., рентабельность производства снизилась на 0,13%, рентабельность продаж снизилась на 3,13%, затраты на один рубль товарной продукции снизились на 0,13 коп.

Итак, в результате анализа мы видим, что указанные выше мероприятия являются эффективными.



Заключение

AZIMUT Отель Нижний Новгород 3* расположен в удивительно красивом на берегу Оки, а из его окон открывается панорамный вид на знаменитую Стрелку: место слияния рек Волга и Ока. В 10 минутах ходьбы находится историческая улица Рождественка со знаменитой церковью Строгановых, а в получасе ходьбы - Нижегородский Кремль. На противоположном берегу реки расположена Нижегородская ярмарка.

Руководствуясь высокими стандартами обслуживания, «Азимут» - это синоним качества для индустрии гостеприимства. Здесь одинаково удобно и комфортно каждому гостю. Гостиница отлично подходит для делового человека. Конференц-залы различной вместимости позволяют провести переговоры, тренинги, мастер-классы. В банкетных залах гостиницы «Азимут» можно организовать и провести торжества любого формата и масштаба.

Показатели организации за отчетный период показывают положительную динамику, свидетельствующие о развитии компании. Есть проблемы с дебиторской задолженностью, являющейся спецификой деятельности организации и носят временный характер. Сохраняя данные темпы развития, организация может повысить свою эффективность и постепенно стабилизировать показатели конкурентоспособности.

В среднем издержки производства в целом по предприятию уменьшились на 15,3% из-за снижения затрат на оплату труда, что в абсолютном выражении равно 120407,5 рублей.

Увеличение обобщающего показателя не перекрывает более высоких издержек производства. В результате уменьшилась себестоимость тур продукта на 17%, что в абсолютном выражении составляет 134834,5 рублей.

Разработаны направления по сокращению издержек и себестоимости и рассчитана их эффективность.

Список использованной литературы

1. Акинина Е.В. Управление затратами // Справочник экономиста. 2015. №5. С. 37.

2. Апкаева Е.В. Резервы роста экономической эффективности производства: учебник/Е.В. Апкаева // Экономика сельского хозяйства России. - 2016 г. - №1. - С. 33-35.

3. Вагапова А.П. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. М.: «ИНФРА-М», 2015. - 183 с.

4. Васюткина Л.В. Организационно-методические аспекты управления затратами предприятия // В сборнике: Перспективные направления социально-экономического развития России Сборник материалов международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 23-27.

5. Гирш В.А. Информационное обеспечение управления затратами: классификация затрат // Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2012. - №9. - С. 183-187.

6. Гражданникова, Ц.Н. Лерман «Вопросы экономики», №6, 2016 г., с. 97-99.

7. Джеймс Харрингтон. Совершенство управления процессами / пер. с англ. А.Л. Раскина; под науч. ред. В.В. Брагина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2016. - 192 с.

8. Добрынин В.А. Экономика: учебник/ В.А. Добрынин М.: «Агропромиздат», 2016 г., с. 41

9. Емельянов A.M. Экономика: учебник/ A.M. Емельянов М.: Экономика, 2016 г. - 290 с.

10. Замбржицкая, Е.Ю. Щепотьева, В.П. Точилкина // Молодой ученый. - 2015. - №1. - С. 212-217.

11. Имаи М. Ключ к успеху японских компаний / пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2016. - 274 с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

12. Коваленко Н.Я. Экономика: учебник/ Н.Я. Коваленко М.: «ЮРКНИГА», 2016 г., с. 23.

13. Куракова Ю.Г. Управление издержками на предприятии Бух. Учет: усебник/ Ю.Г. Куракова 2015 г. с. 19.

14. Лазаревич М.И.: Себестоимость продукции на предприятии / Экономика. Финансы. Управление. - М.: ИНФРА-М, 2016 г. с. 85.

15. Мазаева П.С., Боргардт Е.А. Организация системы управления затратами // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2015. - №1 (20). - С. 57-60.

16. Малыш М.Н. Экономика; учебник/ М.Н. Малыш СПб: «Лань», 2015 г., с. 87.

17. Масааки Имаи. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 215. - 274 с.

18. Матюхин П.В. «Кайдзен» - ключевая стратегия японского менеджмента / П.В. Матюхин, В.О. Марков, П.В. Рабунец // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - №5. - С. 108.

19. Минаков­ И.А., Сабетова Л.А., Куликов Н.И. и др., под ред. Минакова И.А. / Экономика - М.: Колос, 2016. - 328 с.

20. Михилев А.В., Щеглова Т.В., КрячковаЛ. И.О факторах повышения эффективности производства. - // Экономика предприятий, 2016, №8, с. 8.

21. Мухина Е.Р. Развитие вопросов классификации затрат / Е. Р Мухина // Apriori. Гуманитарные науки. - 2015. - №5 [электрон. текстовые данные]. - Режим доступа: http:// www.apriori-joumal.ru/ (дата обращения: 30.11.2016).

22. Мухина Е.Р. «Затраты», «издержки», «расходы»: определения, отличия, последовательность возникновения / Е.Р. Мухина // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - №8 (27), ч. 2. - С. 48-49.

23. Рассказова-Николаева С.А. Директ-косгинг: правдивая себестоимость // Экономика и жизнь. 2015. №50 (9264). С. 2.

24. Рафиков М.М. Экономика, организация и планирование производства: учебник М.М. Рафиков M.: Экономика, 2015 г. - 411 с.

25. Сурков, И.М. Резервы повышения эффективности производства: учеб. пособие / И.М. Сурков 2016 г. с. 222.

26. Чечевидина Л.Н. Экономических анализ: Учебное пособие/ Л.Н. Чечевидина Ростов-на-Дону: Феникс, 2016 г. с. 448.

27. Официальный сайт ПАО «АЗИМУТ» https://azimuthotels.com/Russia/azimut-hotel-nizhny-novgorod/.

Размещено на Allbest.ru