Система управления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

но предмету: Макроэкономика

на тему: Система управления организации

Выполнила:

Андреева Надежда Павловна



Содержание

Введение

1. Структура системы управления, ее основные типы и виды

2. Функционально-целевая модель системы управления организацией

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников



Введение

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).



1. Структура системы управления, ее основные типы и виды

Структура системы управления.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления

При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы.

Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация - это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. система управление организация

При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация - это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

Типы структур управления организациями.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Виды организационных структур управления.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования

- Уменьшение дублирования работ

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Затруднённая коммуникация

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура).

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

2. Функционально-целевая модель системы управления организацией

Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:

Целевые:

- подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции

- подсистема управления качеством продукции

- подсистема управления ресурсами

- подсистема управления развитием производства

- подсистема управления развитием управления

- подсистема управления социальным развитием

- подсистема управления охраной окружающей среды

Функциональные:

- подсистема управления научно-технической деятельностью

- подсистема управления производством

- подсистема управления экономической деятельностью

- подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью

- подсистема управления персоналом

- подсистему линейного руководства

- подсистемы обеспечения управления

- подсистема правового обеспечения

- подсистема информационного обеспечения

- подсистема технического обеспечения

- подсистема нормативного обеспечения

- подсистема обеспечения регламентирующей документацией

- подсистема хозяйственного обеспечения

- подсистема делопроизводственного обеспечения

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации.

В состав подсистемы управления персоналом организации входит:

- стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

- управление планированием и маркетингом персонала

- управление наймом и учетом персонала

- управление трудовыми отношениями

- управление условиями труда

- управление развитием персонала

- управление мотивацией и стимулированием труда персонала

- управление социальным развитием

- управление развитием организационных структур управления

- управление правовым обеспечением

-управление информационным обеспечением системы управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

- организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

- позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

- уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

- от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

- от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

В настоящее время отделы кадров российских предприятий во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.



Рис.1 Система управления организацией



Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.



Глоссарий

п/п	Новое понятие	Содержание
1	Безработица	социально-экономическое явление, при котором часть трудоспособного населения не находит применения своему труду, не получает работу, причиной чего является превышение числа желающих найти работу над числом имеющихся рабочих мест
2	Валовая добавленная стоимость	разница между стоимостью произведенных товаров и оказанных услуг (выпуском) и стоимостью товаров и услуг, полностью потребленных в процессе производства (промежуточное потребление)
3	Валовой внутренний продукт (ВВП)	совокупная стоимость всех товаров и услуг, произведенных в течение года на территории страны без разделения ресурсов, использованных на их производство, на импортные и внутренние
4	Валовый национальный продукт (ВНП)	рыночная стоимость товаров и услуг, предназначенных для конечного использования, которые были произведены с использованием ресурсов, принадлежащих резидентам страны, за определенный период (как правило, за год)
5	Дефлятор ВВП	индекс, выражающий отношение объема ВВП в фактических ценах к объему того же ВВП, выраженному в базовых ценах (чаще всего в ценах предыдущего года)
6	Естественный уровень безработицы	объективно складывающийся, относительно стабильный, не связанный с динамикой экономического роста уровень без-работицы, обусловленный естественными причинами: теку-честью кадров, миграцией, демографическими факторами
7	Занятость населения	деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им, как правило, трудовой доход
8	Инвестиции	совокупность затрат, реализуемых в форме вложений частного или государственного капитала в различные отрас-ли экономики с целью получения прибыли
9	Инвестиционный спрос	желаемое или планируемое фирмами пополнение своего капитала
10	Индекс Ласпейреса	отношение стоимости товаров и услуг в ценах текущего года, входящих в ВВП базового года, к стоимости товаров и услуг в ценах базового года, входящих в ВВП базового года
11	Инфляция	процесс переполнения каналов обращения денежной массой сверх потребностей товарооборота, что вызывает обесценение денежной единицы и общий длительный рост товарных цен
12	Инфляция издержек	инфляция, проявляющаяся в росте цен на ресурсы, факторы производства
13	Инфляция спроса	инфляция, проявляющаяся в превышении спроса над предложением
14	Качество жизни	социально-экономическая характеристика уровня потребле-ния как материальных благ и услуг, так и удовлетворения духовных потребностей. В качество жизни входят также такие понятия, как здоровье, продолжительность жизни, экологические условия окружающей среды
15	Личный доход ЛД	денежный доход работника, складывающийся из заработной платы и дополнительных платежей, включая дивиденды, проценты, ренту, премии, трансферты
16	Макроэкономика	раздел экономической теории, в котором исследуется экономика как целостная система, формируются цели экономической политики и определяются экономические инструменты, необходимые для ее реализации
17	Макроэкономические показатели	сводные агрегированные, усредненные по экономике в целом показатели объемов производства и потребления, доходов и расходов, структуры, эффективности, уровня благосостояния, экспорта и импорта, темпов экономического роста и др
18	Национальное богатство	совокупность накопленных в стране экономических активов за вычетом стоимости ее финансовых обязательств
19	Национальный доход (НД)	обобщающий показатель экономического развития страны; вновь созданная в материальном производстве стоимость
20	Общественное воспроизводство	совокупность экономических процессов, обеспечивающих жизнедеятельность и развитие общества
21	Открытая инфляция	инфляция в виде роста цен потребительских товаров и производственных ресурсов
22	Парадокс бережливости	явление, суть которого состоит в сокращении сбережений вследствие усиления стремления к сбережениям (то есть роста бережливости)
23	Подавленная инфляция	инфляция, сдерживаемая товарным дефицитом, который при-водит население к вынужденному накоплению денежных средств
24	Портфельные (финансовые) инвестиции	вложение средств в акции, облигации и другие ценные бумаги долгосрочного характера с целью получения прибыли
25	Потребительская корзина	расчетный ассортимент продуктов и предметов потребления на одного человека или на семью, используемый для анализа и оценки качественных и количественных показателей потребления
26	Потребление	сумма денежных средств, которая тратится на приобретение материальных благ и услуг, используемых для удовлетворе-ния материальных и духовных потребностей людей
27	Предельная склонность к потреблению	соотношение между изменением потребления (DС) и изменением дохода (DY)
28	Прожиточный минимум	уровень доходов, обеспечивающий приобретение набора материальных благ и услуг, необходимых для обеспечения жизнедеятельности человека при определенном социально-экономическом уровне сложившихся потребностей населения
29	Расходы на конечное потребление товаров и услуг	расходы домашних хозяйств-резидентов на потребительские товары и услуги, а также расходы учреждений государ-ственного управления (бюджетных организаций) и некоммер-ческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства, на товары и услуги для индивидуального и коллективного потребления
30	Расходы на промежуточное потребление	стоимость товаров (за исключением основных фондов) и рыночных услуг, потребленных в течение данного периода с целью производства других товаров или услуг
31	Реальные (прямые) инвестиции	долгосрочные вложения средств в отрасли материального производства
32	Сбережения	часть дохода, которая не потребляется, остается неисполь-зованной при затратах на текущие производственные и потребительские нужды, накапливается
33	Сезонная безработица	безработица, обусловленная сезонными колебаниями в объеме производства определенных отраслей: сельском хозяйстве, строительстве, промыслах, в которых в течение года происходят резкие изменения спроса на труд
34	Совокупное предложение	сумма всех произведенных в стране конечных товаров и услуг, которую фирмы готовы предложить на рынке в течение определенного периода времени при каждом возможном уровне цен
35	Совокупный общест-венный продукт (СОП)	весь продукт, произведенный в материальном производстве за определенный период, обычно - за год
36	Совокупный спрос	запланированные всеми макроэкономическими субъектами совокупные расходы на приобретение всех конечных товаров и услуг, созданных в национальной экономике
37	Социальная защита	система законодательных, социально-экономических и морально - психологических гарантий, средств и мер, благо-даря которым создаются равные для членов общества условия, препятствующие неблагоприятным воздействиям среды на человека, обеспечивающие достойное и социально приемлемое качество их жизни
38	Средняя склонность к потреблению	отношение потребления к доходу
39	Средняя склонность к сбережению	отношение сбережения к доходу
40	Стабилизационная политика государства	государственное регулирование экономики, преимущественноденежно-кредитными средствами, с целью достижения устой-чивого роста или поддержания уровня национального дохода
41	Структурная безработица	форма безработицы, обусловленная изменениями структуры производства, когда в результате научно-технического прог-ресса, а также изменений в организации и управлении произ-водством вытесняются одни отрасли и появляются другие
42	Трансферты населению	бюджетные средства для финансирования обязательных выплат населению: пенсий, стипендий, пособий, компенса-ций, других социальных выплат, установленных законода-тельством Российской Федерации, законодательством субъектов РФ, правовыми актами органов местного самоуправления
43	Уровень жизни	уровень потребления населения, характеризуется количест-венными и качественными показателями: объемом реальных доходов на душу населения, уровнем и структурой потребления продовольственных, непродовольственных товаров и услуг, уровнем и динамикой цен на основные предметы потребления, квартирной платы, платы за транспортные услуги
44	Фрикционная безработица	1) временная незанятость, обусловленная добровольным переходом работника с одной работы на другую; 2) безра-ботица, причиной которой является перемещение населения из одного региона в другой, смена профессии или социального статуса
45	Циклическая безработица	безработица, причинами которой являются циклические спады производства или кризис экономики
46	Цикличность экономического развития	непрерывные колебания рыночной экономики, когда рост производства сменяется спадом, повышение деловой активности -- понижением
47	Чистый внутренний продукт (ЧВП)	валовой внутренний продукт, скорректированный на сумму амортизационных отчислений
48	Чистый национальный продукт (ЧНП)	валовой национальный продукт, скорректированный на сумму амортизационных отчислений



Список использованных источников

1. Аносова, А.В. Макроэкономика: Учебник для бакалавров / А.В. Аносова, И.А. Ким, С.Ф. Серегина. - М.: Юрайт, 2013. - 521 c.

2. Васильев, В.П. Макроэкономика: Учебное пособие / В.П. Васильев, Ю.А. Холоденко. - М.: ДиС, 2012. - 208 c.

3. Воронин, А.Ю. Макроэкономика - I: Учебное пособие / А.Ю. Воронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 110 c.

4. Гусейнов, Р.М. Макроэкономика: Учебное пособие для бакалавров / Р.М. Гусейнов, В.А. Семенихина. - М.: Омега-Л, 2014. - 254 c.

5. Журавлева, Г.П. Макроэкономика: Учебное пособие / Г.П. Журавлева. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 127 c.

6. Киреев, А.П. Международная макроэкономика: Учебник / А.П. Киреев. - М.: МО, 2014. - 592 c.

7. Кузнецов, Б.Т. Макроэкономика. Учебное пособие. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 463 c.

8. Мэнкью, Н.Г. Макроэкономика / Н.Г. Мэнкью, М. Тейлор; Пер. с англ. А.П. Смольский. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.

9. Поляков, В.В. Макроэкономика (для бакалавров) / В.В. Поляков, Р.К. Щенин. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

10. Скрябин, О.О. Макроэкономика: Учебное пособие / О.О. Скрябин, А.Ю. Анисимов, Ю.Ю. Костюхин. - М.: МИСиС, 2013. - 88 c.

Размещено на Allbest.ru