Эффект кнута

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

"ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ"

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА И МЕНЕДЖМЕНТА

ШКОЛА ЛОГИСТИКИ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: "ЭФФЕКТ КНУТА"

Работу выполнил: Безруков А.С.

Научный руководитель: Солодовников В.В.

Москва

2015



Оглавление

Термины и определения

Введение

1. Эффект кнута

1.1 Понятие

1.2 Графическое изображение эффекта кнута

1.3 Причины возникновения эффекта кнута

1.4 Основные помехи для межорганизационной координации

1.5 Негативные последствия эффекта кнута

1.6 Меры по предотвращению эффекта кнута в цепи поставок

2. Пивная игра

2.1 Основные правила игры

2.2 Потребительский спрос в процессе игры

2.3 Процесс пивной игры

2.4 Классические итоги пивной игры

2.5 Причины возникновения эффекта кнута в рамках пивной игры

2.6 Вывод из пивной игры

Заключение

Список литературы



Термины и определения

Прежде чем приступить к глубокому изучению проблемы эффекта кнута в управлении цепями поставок, для начала хотелось бы разобрать основные термины и определения, которые будут фигурировать в моей курсовой работе.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - комплекс взаимосвязанных процессов, обеспечивающих планирование на всех уровнях и горизонтах по всем звеньям цепи поставок. Цель интегрированного планирования - повышение качества и исполнимости планов различных подразделений и звеньев цепи поставок, а также обеспечение заданного уровня маржинальности принимаемых решений.

ЛОГИСТИКА - это процесс планирования, реализации и контроля эффективности потока и хранения материально-технических ресурсов, и производственных запасов.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК (supply chain management) - это проектирование, планирование, контроль и мониторинг деятельности в цепи поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентной инфраструктуры, использования рычагов глобальной логистики, синхронизации поставок со спросом и измерения результатов функционирования цепи поставок в целом. [1]

ТЕХНОЛОГИЯ ЭОД - это технология автоматизированного обмена электронными сообщениями в стандартизированных форматах между бизнес-партнерами. [1]

ЦЕПЬ ПОСТАВОК - связанная потоками структура бизнес-единиц, объединенная отношением "поставщики - фокусная компания - потребители" в процессе создания и реализации товаров и услуг, имеющих ценность для конечного потребителя, в соответствии с требованиями рынка. [1]

ЭФФЕКТ КНУТА В ЦЕПИ ПОСТАВОК (bullwhip effect) - заключается в ситуации, когда заказы, получаемые поставщиком от покупателя, имеют более выраженные колебания, чем продажи покупателя его клиентам. Далее эти отклонения с нарастанием распространяются вверх по цепь поставок до ее начального звена, тем самым уменьшая устойчивость цепи в разрезе оптимального уровня запасов. [1]

ЭФФЕКТ ХАЛИГАНА - отклонения от плановых сроков и объема производства и поставок. [1]

ЭФФЕКТ БАРБИДЖА - произвольное увеличение размеров партий поставок и консолидация заказов. [1]

ЭФФЕКТ ФОРЕСТЕРА - неправильная интерпретация сигналов спроса, культура догадок. [1]



Введение

Как уже было упомянуто в глоссарии, цепь поставок - это глобальная сеть, состоящая из совокупностей финансовых, материальных и информационных потоков и соответствующим им координационных процессов между различными участниками этой цепи, целью которой является доставка продукции или услуг от производителя до конечного потребителя. Полная координация цепи поставок достигается за счет взаимодействия звеньев цепи поставок, а также их стремления максимизировать общую прибыль. Для их взаимодействия требуется осознание каждым участником цепи поставок, что его действия тем или иным образом оказывают влияние на других участников этой цепи. Однако на практике не всегда получается организовать полное взаимодействие между участниками цепи поставок. Основными причинами отсутствия координации в цепи поставок являются противоречия целей участников цепи поставок, а также искажения информации по мере ее движения между звеньями цепочки поставок. Искажение информации играет особую роль, если у компании имеется широкий ассортимент продукции. Подобная ситуация будет разобрана во второй главе на примере игры "Пиво". Помимо этого, если каждое звено в ЦП имеет своего собственника, то зачастую это приводит к максимизации прибыли звеньев, а также к уменьшению суммарной прибыли самой цепи поставок. Таким образом, компаниям следует стремиться к достижению координации в своих цепях поставок для недопущения потери прибыли, а также для предотвращения возникновения эффекта хлыста. Эффект хлыста заключается в колебании заказов по мере движения по цепи поставок от ритейлеров к дистрибьюторам и далее к производителям и их поставщикам.

Целью моей работы является анализ эффекта кнута, а именно выявление причин возникновения данного феномена, его негативные последствия, а также меры по предотвращению этого явления. То есть объектом исследования в курсовой работе будет являться цепь поставок пивной компании, а предметом исследования является эффект кнута. Для достижения цели курсовой работы, необходимо решить ряд задач, которые распределены по главам в курсовой работе. В первой главе будет разобрано определение эффекта кнута, будет дан графический пример эффекта кнута, причины его возникновения, а также негативные последствия этого феномена и способы его элиминирования. Вторая глава полностью посвящена пивной игре, так как именно благодаря этой простой модели, можно понять важность проблемы эффекта кнута.



1. Эффект кнута

1.1 Понятие

Как уже было упомянуто ранее, эффект кнута - явление в цепях поставок, которое заключается в усилении амплитуды колебания спроса или объема заказов по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок. Это означает, что колебания цепи поставок ближе к потребителю намного слабее по сравнению с другой стороной цепи поставок ближе к производителю или поставщику.

Колебания спроса усиливаются при движении по цепи поставок от ритейлера к конченой цепи поставок, например, к поставщику. Следует заметить, что чем больше контрагентов в цепи поставок, тем в более обширной форме действует эффект кнута, а именно возрастает время выполнения заказов

Чем больше звеньев в цепи поставок и чем длиннее время выполнения заказов, тем значительнее амплитуда колебания. [5] Впервые этот термин был употреблен Дж. Форрестером. В 1950-х годах он впервые продемонстрировал математическую модель усиления спроса по мере движения по цепи поставок. Термин был введен приблизительно в 1990 году, когда Procter&Gamble почувствовали ошибочные колебания заказа в своей цепи поставок детских подгузников. Однако наибольший вклад в развитие понятия эффекта хлыста внес Х. Ли в 1997 году в работе под названием "The bullwhip effect in supply chains". Эффект кнута имеет крайне негативно влияет на эффективность управления цепями поставок, а именно приводит к чрезмерному увеличению страховых запасов, увеличению издержек на логистику, ненужному увеличению производственных затрат и накладных расходов, потенциальному ухудшению качества товара, и, что еще хуже, ухудшению качества обслуживания клиентов и упущенным продажам. [8]

1.2 Графическое изображение эффекта кнута

Для того, чтобы понять природу возникновения эффекта хлыста, необходимо рассмотреть следующие графики, которые демонстрируют изменение спроса в различных частях цепи поставок. [11]

Ниже представлена ситуация (см. рис.1), которую видят ритейлеры при обычном спросе на какой-либо продукт. То есть здесь представлен график спроса без каких-либо существенных колебаний.

Рис.1. График объема продаж в магазине

На следующем графике (см. рис.2) представлены заказы ритейлера к своему оптовому продавцу. Нетрудно заметить, что этот график не выглядит так стабильно, как предыдущий. Дело в том, что заказы оптовику зависят от уровня запасов, прогноза, скидок, а также от других факторов.

Рис.2. График объема заказов от розничного торговца к оптовику

На этом графике (см. рис.3) происходит тоже самое, что и на предыдущем, однако здесь мы наблюдаем более сильные колебания.

Рис.3. График объема заказов от оптовика к дистрибьютору

Ну и в конце цепи поставок (см. рис. 4), мы видим достаточно большие колебания на уровне производителя. Производитель сталкивается с целым рядом проблем для удовлетворения потребностей заказчиков в период больших заказов (пиков на графике). Эти проблемы в свою очередь влекут за собой достаточно большие издержки, которые при таком ритме работы становятся нормой.

Рис.4. График объема заказов от дистрибьютера к производителю



1.3 Причины возникновения эффекта кнута

На данный момент выделяют следующие причины возникновения этого явлениях [1]:

· Отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок

· Неправильная интерпретация сигналов спроса [3]

· Колебания цен

· Произвольное увеличение размеров партий поставок

Рассмотрим каждую из этих причин:

1) Отклонение от плановых сроков и объемов производства и поставок (эффект Халигана)

Эта проблема также именуется как эффект Халигана, который заключается в создании дополнительных страховых запасов у клиента из-за задержки в поставках. [6] Это отражается на увеличении размера заказа поставщику, который в свою очередь опираясь на эти колебания, создает страховой запас и передает вверх эти колебания.

2) Неправильная интерпретация сигналов спроса (эффект Форрестера)

Основная идея этого феномена заключается в субоптимальном поведении участников цепи поставок во время принятия решения о количестве запасов. [9] Например, компания, осуществляя заказ у поставщика смотрит на спрос в прошлом периоде и увеличивает свои страховые запасы относительно него в надежде на увеличение спроса. Это увеличение запасов в свою очередь увеличивает также амплитуду колебаний расходов поставщика. Далее происходит движение этой амплитуды вверх по всей цепочке поставок.

3) Колебания цен

Амплитуда колебания спроса зачастую вызывается изменением ценовой политики компании. Например, проведением акций или временным снижением цен на продукцию. Спрогнозировав повышение спроса, клиенты закупают больший объем продукции и создают спекулятивные запасы с целью максимизировать прибыль. Однако после окончания акции происходит снижение спроса, так как клиенты начинают расходовать свои запасы.

4) Произвольное увеличение размеров партий поставок (эффект Барбиджа)

Этот феномен связан с увеличением партии отправляемого товара по каким-либо причинам. [4] Например, с целью уменьшения затрат на транспортировку или получения скидки у поставщика за заказ крупной партии. Эффект Барбиджа способен вызвать у компании выводы о неопределенности спроса. Например, ритейлер делает крупные заказы у дистрибьютера и долгое время не делает новые заказы, так как потребляет большую партию. После этого, он делает еще один крупный заказ. Таким образом, дистрибьютер сталкивается с неопределенностью спроса, которая передается вверх по ЦП.

1.4 Основные помехи для межорганизационной координации

Ниже представлены основные проблемы, встающие на пути к координации в цепи поставок. [2]

1. мотивационные препятствия

2. проблемы обработки информации

3. операционные проблемы

4. ценовые препятствия

5. проблемы, связанные с поведением менеджеров

1. Мотивационные препятствия

Это ситуация, при которой у различных контрагентов цепи поставок есть свои мотивы, которые увеличивают их прибыль, однако снижают общую прибыль цепи поставок.

Локальная оптимизация внутри функциональных подразделений или звеньев цепи поставок

Является достаточно распространённой ситуацией, при которой каждое звено в цепи поставок действует в целях оптимизации показателей, по которым он оценивается. Однако, как уже было упомянуто ранее, самостоятельность контрагентов в цепи поставок приводит к увеличению общих расходов в цепи поставок. К примеру, менеджер, у которого происходят выплаты за среднюю стоимость перевозки единицы товара вероятнее всего будет стремиться к уменьшению этой самой стоимости, несмотря на возможные увеличения издержек на хранение или ухудшения скорости и качества обслуживания клиента. Если функциональность цепь поставок оценивать исходя из ее издержек, то это также приведет к снижению ее общей прибыли. Исходя из этого, можно сделать вывод, что если цели во всей цепи поставок не согласованы между ее контрагентами, то координация в цепи поставок будет нарушена, а это в свою очередь неминуемо приведет к возникновению эффекта кнута.

Стимулирование отдела продаж

Препятствием на пути к созданию координации в цепи поставок может также послужить ошибочная система стимулирования отдела продаж. Если отделу продаж поставить цель иметь повышенные показатели по продажам в период проведения какой-либо акции, то менеджеры этого отдела будут убеждать дистрибьютеров закупать большее количество товара именно в этот период. Однако на предшествующий период в таком случае приходилось очень маленькое количество заказов. Эти действия отдела продаж могут привести к варьированию размеров заказов дистрибьютеров для компании в несколько раз от одного периода до другого. Именно поэтому, стимулирование отдела продаж, основанное на внутренних продажах может повлечь за собой подобные флуктуации размеров заказов на всей цепи поставок.

1. Проблемы обработки информации

Это классическая ситуация, при которой требуемая информация искажается по мере движения между различными звеньями цепи поставок, приводя к увеличению вариативности в заказах внутри цепи поставок.

Прогнозирование на основе заказов, а не спросе потребителей

В случае, если средствами сообщения между контрагентами цепи поставок являются размещенные заказы, происходит проявление эффекта хлыста. Так как прогнозы основываются на полученных заказах, то любое изменение покупательского спроса будет увеличиваться по мере движения заказов вверх по цепи поставок. Каждый контрагент имеет целью выполнить заказ от партнеров ниже по цепочке. Он составляет прогноз спроса, основываясь на полученных заказах от своих заказчиков. В случае увеличения потребительского спроса, происходит значительное его преувеличение вверх по цепи поставок. Примером такой ситуации, послужит игра "Пиво", рассматриваемая в главе 2.28.

Недостаток обмена информацией

При недостаточной коммуникации между контрагентами цепи поставок возможно значительное увеличение эффекта хлыста. К примеру, продавец планирует провести на следующей неделе рекламную акцию и для этого он делает отдельный большой заказ для этой самой акции. Однако в случае, если производитель не знает о планируемой акции, то он может рассмотреть этот заказ как сигнал увеличение постоянного спроса и разместить более крупные заказы у поставщиков. Таким образом у производителя и у поставщика появятся огромные запасы товара на момент окончания проведения акции. После этого последуют обычные размеры заказов. На этом небольшом примере становится понятно, почему недостаток обмена информацией является очень важным условием для координации в цепи поставок и недопущения возникновения эффекта кнута.

1. Операционные проблемы

Это те или иные операции по размещению и выполнению заказов, которые влекут за собой увеличения в отклонениях.

Заказы большого объема

Увеличение изменчивости заказов вверх по цепи поставок возникает в случае размещения компанией заказов, значительно превышающих объемы, в которых проявляется спрос. Компании выгодно разместить большой заказ в случае, если существенными являются постоянные расходы (размещение, транспортировка и т.д.), а также если поставщик предлагает скидку, связанную с увеличенным объемом заказа. Однако размещение большого заказа приведет к неясности ситуации со спросом. Производитель, который обеспечивает товарами нескольких розничных продавцов, которые сгруппировывают свои заказы, столкнется с потоком заказа, который более беспорядочен, чем потребности ритейлеров на рынке. Если производитель еще сгруппирует их заказы для поставщиков, то этот эффект усилится. Именно поэтому, подобная политика заказов в скором времени обострит влияние группирования.

Большая задержка при пополнении запаса

При увеличении интервала времени поставки между контрагентами цепи поставок возрастает эффект кнута. В случае если оптовый продавец будет иметь дело с задержкой в 2 недели, то он включит рассчитанный рост на две недели размещения заказа. То же самое будет, когда непреднамеренное уменьшение спроса рассматривается как нисходящий тренд.

Нормирование и дефицит

Эта проблема связана с недостатком продукции, на которую в данный момент существует высокий спрос. Для того, чтобы нормировать поставки этого товара, компании прибегают к разнообразным приемам нормирования поставки дефицитной продукции своим дистрибьютерам и ритейлерам. Общее определение нормирования - это распределение возможных поставок продукта на основе размещенных заказов. Однако есть одно правило, которое заключается в том, что если возможна поставка от общего количества заказов в размере 75%, то ритейлер получит лишь 75% от его собственного заказа. Поэтому, для того чтобы увеличить количество товара, ритейлеры завышают свои потребности и вместо 75 нужных ему единиц, заказывают 100 единиц, чтобы получить свои 75. Однако подобные действия приводят к искусственному завышению объема заказов на продукт. Более того, ритейлер, делающий обычный заказ будет иметь упущенные продажи, а ритейлер, завышающий свои объемы останется при клиентах

2. Проблемы ценообразования

Связаны с ситуацией, при которой политика ценообразования приводит к увеличению изменчивости размещенных заказов.

Скидки в зависимости от размера заказа

Скидки, которые предоставляются при заказе большого объема способны увеличить объемы заказов в цепи поставок. Однако, как уже было упомянуто ранее, большие заказы только усиливают эффект хлыста.

Флуктуации цены

Эта проблема уже была упомянута ранее. Она связана с проведением акций, которые создают повышенный спрос. В этот период ритейлеры делают большие заказы с целью покрытия повышенного спроса. Однако после этой акции, следуют малые заказы. Акции по продвижению продаж, таким образом, приводят к изменчивости в отгрузках производителя, которая значительно выше изменчивости в продажах ритейлера.

3. Препятствия, связанные с поведением менеджеров

Эта проблема также уже была частично затронута заранее, однако хотелось бы еще раз выделить основные поведенческие преграды для построения координации в цепи поставок:

1. Каждый контрагент цепи поставок рассматривает только свою сферу деятельности и не видит ее влияние на другие звенья, а также на цепь поставок в целом.

2. Контрагенты цепи поставок реагируют на текущую ситуацию скорее, чем определяют истоки возникшей ситуации.

3. Зачастую контрагенты перекладывают вину на других своих партнеров, тем самым способствуя ухудшению взаимоотношений и координации в цепи поставок.

4. Отсутствие доверия между звеньями ЦП порождает искажение информации и общее усугубление ситуации.

1.5 Негативные последствия эффекта кнута

Эффект кнута имеет крайне негативное воздействие на эффективность управления цепями поставок. Основной вред данного явления заключается в повышении общих издержек цепи поставок из-за несогласованности и нерациональности контрагентов. Рассмотрим одни из самых популярных последствий возникновения эффекта хлыста в цепи поставок.[1]

Увеличение уровня страхового запаса и потерь от иммобилизации

Завышение размещаемых вверх по цепи поставок заказов приводит к замораживанию оборотных средств в запасах.

Увеличение операционных затрат на производство

Очень серьезная проблема, порождаемая эффектом хлыста. При ложном скачке спроса производителю необходимо в срочном порядке произвести нужное количество продукции. Для этого необходимо максимально задействовать производственные мощности, такие как оборудование и человеческие ресурсы. Помимо этого, производитель делает внеочередной заказ сырья, на который также необходимо понести административные расходы. В сумме эти действия порождают значительное увеличение затрат на производство, а, так как прогноз на спрос был ложным, то продукция продается намного ниже ожидаемых цен. Помимо этого, может возникнуть перепроизводство, которое приведет к образованию неликвидов, которые в свою очередь увеличивают общие затраты цепи поставок.

Упущенные продажи

Упущенные продажи возникают из-за предыдущей проблемы. После перепроизводства и образования неликвидов, контрагенты цепи поставок вынуждены сокращать количество заказов, что в свою очередь приведет к возникновению дефицита, и, следовательно, к издержкам цепи поставок в виде упущенных продаж или потери клиентов.

Неэффективное использование имеющихся ресурсов

Этот негативный эффект в цепи поставок возникает из-за постоянных колебаний заказов, которые провоцируют затруднение бизнес-планирования. Из-за неопределенности компании вынуждены нести дополнительные издержки на увеличение складских и транспортных мощностей, что приводит к неэффективному использованию оборотных средств.

Взаимоотношения в цепи поставок

Это скорее психологический негативный фактор воздействия эффекта хлыста на цепь поставок. Дело в том, что каждый контрагент в цепи поставок считает, что он выполняет свои обязанности на должном уровне, а все проблемы в общей цепи поставок возникают из-за не компетенции других контрагентов ЦП. Таким образом, эффект хлыста способствует подрыву доверия между контрагентами цепи поставок, а также становится существенным препятствием на пути к построению координации в цепи поставок.

Таким образом, на основании приведенных последствий можно сделать вывод о том, что эффект кнута повышает общие издержки цепи поставок, снижает ее гибкость, а также делает невозможным создание координации в цепи поставок. В таблице 1 наглядно продемонстрировано влияние эффекта кнута на различные показатели функционирования цепи поставок.



Таблица 1

Влияние эффекта хлыста на функционирование цепи поставокСм. Литерат.

Показатели функционирования	Влияние эффекта кнута
Издержки производства	Увеличивает
Издержки хранения	Увеличивает
Время на восполнение запасов	Увеличивает
Транспортные расходы	Увеличивает
Уровень доступности товара	Уменьшает
Рентабельность	Уменьшает
Расходы на погрузку и приемку	Увеличивает

После того, как эффект кнута был популяризован и стал актуальной проблемой в сфере управления цепями поставок, многие ученые пытаются создать некую оценку отрицательного воздействия на цепь поставок. Например, С.М.Дисней в своей работе "The effect of vendor managed inventory (VMI) dynamics on the bullwhip effect in supply chains" приводит следующую формулу в качестве возможной оценки влияния эффекта кнута [формула 1]:

Формула 1

где:

- безусловная вариация заказов, размещенных покупателем поставщику за определенный период (ORATE) и продаж покупателя за этот же период (CONS)

U - средняя величина заказов, размещенных покупателем поставщику за определенный период (ORATE) и продаж покупателя за этот же период (CONS)



1.6 Меры по предотвращению эффекта кнута в цепи поставок

В моей работе было представлено достаточно много всевозможных причин возникновения эффекта кнута. Исходя из них можно сделать логический вывод, который заключается в том, что для того, чтобы элиминировать эффект кнута, необходимо искоренить причины, которые ведут к нему.

В этом подразделе первой главы я приведу несколько проверенных способов для элиминирования эффекта кнута. [1]

В данный момент рассматриваются следующие способы элиминирования эффекта хлыста:

· Повышение скорости реагирования ЦП (например, с помощью технологии JIT)

· Введение интегрированного планирования

· Сокращение времени поступления информации

· Сглаживание колебаний цен на рынке с использованием фондовых инструментов

· Использование принципов кооперации с участниками цепи поставок.

Однако хотелось бы разобрать некоторые конкретные способы предотвращения возникновения эффекта кнута.

Согласование целей и стимулов

Необходимое условие для минимизации вероятности возникновения эффекта кнута. Контрагенты цепи поставок должны согласовывать между собой цели, для того чтобы не наносить вреда другим контрагентам, а также всей цепи поставок. Менеджерам необходимо осознать важность максимизации суммарной прибыли всей цепи поставок, а не только их отдела. А целью компании должно стать донесение до контрагентов, что их целью является оценка принимаемых ими решений в рамках цепи поставок.

Построение партнерства и доверия

Во многом для координации в цепи поставок может помочь технология ЭОД (электронный обмен данными). ЭОД в рамках цепи поставок - это автоматизированный обмен данными и информацией в некой стандартизированной форме между контрагентами. Введение подобной функции способствует существенному сокращению вероятности возникновения эффекта кнута из-за информированности каждого агента цепи поставок о ситуации на рынке, а также об уровнях запасов у клиента. Помимо этого, технология ЭОД может снизить административные расходы на размещение и формирование заказов в цепи поставок.

Вот лишь некоторые преимущества введения технологии ЭОД:

§ Снижение уровня неопределенности в цепи поставок

§ Более качественные прогнозы из-за информированности

§ Координация системы и стратегии производства и распределения

§ Более качественное обслуживание клиентов на уровне розничных продаж

§ Более быстрое реагирование и адаптация ритейлеров к изменениям в цепи поставок

§ Сокращение периода выполнения заказа

Уменьшение размера заказа, увеличение частоты поставок

Необходимо консолидировать партии отправок загружая продукцию сразу от нескольких поставщиков. Это снизит издержки на транспортировку так как будет использоваться полная грузовместимость транспортного средства.

Изменение стимулов отдела продаж с внутренних продаж на внешние

Если сотрудник отдела продаж будет меньше заинтересован в продвижении товара для ритейлера, то вероятность возникновения эффекта кнута снизиться. Если стимулирование отдела продаж основано на продажах за циклически меняющийся промежуток времени, стимулы проталкивать товар снижаются. Помимо этого, необходимо связать стимулирование отдела продаж с внешними продажами ритейлера, а не с внутренними продажами ритейлеру. Эта мера устраняет любую мотивацию, по которой штат продаж мог бы поддерживать форвардную продажу. Устранение форвардной торговли помогает уменьшить флуктуации потока заказов.

Все перечисленные выше методы, при внедрении их в цепь поставок способны наладить координацию в цепи поставок и элиминировать эффект кнута.



2. Пивная игра

В этой части моей работы хотелось бы подробно остановится на так называемой игре "Пиво". [12] Эта игра с необычным названием является имитационной моделью эффекта кнута. [10] Она наглядно раскрывает нам всю природу эффекта кнута в УЦП. Пивная игра была разработана Питером Сенге в его книге "Пятая дисциплина". Она имеет такое название, так как моделирует цепь поставок пива с четырьмя контрагентами: ритейлер, оптовый продавец, дистрибьютор и производитель. За каждого продавца играет от одного до трех человек. Задача цепи поставок состоит в том, чтобы произвести и поставить конечному потребителю пиво: фабрика производит, а три другие звена цепи поставок продвигают пиво, пока оно не достигает конечного потребителя в конце системы поставок. Каждый игрок в моделируемой цепи поставок должен выполнять свои функции. Заказы проходят по направлению к производителю, в то время как товары движутся по направлению к ритейлеру в соответствии с рис.5.

Рис.5. Модель пивной игры

Помимо этого, при выполнении заказа происходит временная задержка, состоящая из производства товара и, следовательно, времени на его доставку. Каждая поставка требует двух раундов, до того, пока она не дойдет до следующего контрагента. Один раунд равняется одной неделе. В каждом раунде все игроки должны получиться заказ от клиента, получить товар от поставщика, обновить таблицу игры, отправить товар своему клиенту дальше по цепочке поставок, а также сделать новый заказ своему поставщику. Выбор объема заказа в каждом раунде является единственным решением, которое игроки принимают по ходу игры.

2.1 Основные правила игры

1) Каждый заказ необходимо выполнить в данный момент времени или в следующих раундах.

2) Невыполненные заказы или запасы на складе имеют свои расходы. Отсюда следует, что целью каждого игрока является сохранение низких затрат на протяжении всей игры.

3) Ну и наконец, одно из самых интересных правил - игрокам нельзя общаться. Они могут лишь сообщать друг другу информацию об объеме заказа. Помимо этого, игроки не знают об уровнях запасов других игроков, а также о действительной ситуации на рынке в плане спроса. Спрос знает только игрок-продавец.

Получается так, что рациональным поведением игроков в данной ситуации будет являться управление своими функциями с минимальным уровнем запасов, а также недопущение отказа от выполнения заказов от своих клиентов.

2.2 Потребительский спрос в процессе игры

Потребительский спрос в процессе игры не варьируется с целью продемонстрировать качественный эффект кнута. Игра начинается с одинаковым уровнем запаса и объемами заказов. Также есть небольшое количество пива, передаваемого по цепочке поставок. Для демонстрации эффекта кнута, потребительский спрос в первых раундах остается неизменным, однако вскоре запускается раунд с завышенными показателями внешнего спроса для создания эффекта кнута. В следующих раундах этот спрос постепенно стабилизируется до новых завышенных показателей. Этот прием доказывает, что одиночное увеличение спроса способно вызвать эффект кнута, а также дестабилизировать всю цепь поставок.

2.3 Процесс пивной игры

В рамках курсовой работы я смоделировал процесс пивной игры. В игре участвовало 3 человека, каждый из которых выполнял свою роль. Первый игрок играл за розничного продавца, второй за оптовика и третий за производителя. Как и принято в этой игре, нашим продуктом, проходящим по цепи поставок, является пиво различных марок, таких как "Miller", "Heineken", "Tuborg". Время между выполнениями заказов равно 2 недели. Продолжительность игры 26 недель. Ниже будут рассмотрены действия каждого игрока по отдельности, а затем сделать вывод из этой игры.

Ритейлер

[1-10 неделя] Продавец работает каждый день и на протяжении долгого периода времени имел одинаковый спрос на пиво "Miller", "Heineken" и "Tuborg" в районе 8 ящиков пива в 2 недели. Раз в две недели он делает заказ своему оптовику на 8 ящиков пива. Однако начиная с 6-ой недели, он заметил, что пиво "Heineken" начало пользоваться большим спросом, чем другие марки пива. Но продавец не придает этому особое значение. Однако в то же время, спрос каждую неделю увеличивается на один ящик пива в неделю. Получается, что на 10-ю неделю покупатели требовали уже 16 ящиков пива в 2 недели, что в 2 раза больше, чем привычные объемы. После этого, он делает заказ оптовику на 16 ящиков пива.

[12 неделя] Ритейлеру к этому времени приходит 16 ящиков пива, однако спрос на этот момент уже составляет 20 ящиков пива в две недели. Ритейлер заказывает уже 24 ящика пива в две недели, ожидая роста спроса.

[14 неделя] Однако на 14 неделю продавцу приходит опять 16 ящиков пива, а покупатели к тому моменту за 2 недели требуют рекордные 26 ящика пива. Следовательно, у продавца по окончании товара, пустуют холодильники с "Heineken". Ритейлер опять увеличивает размер заказа до 30 ящиков пива.

[16 неделя] Однако к этому моменту времени продавцу опять приходит 16 ящиков пива. Спрос по-прежнему очень высок, но уже не растет такими темпами и закрепляется на отметке 20 ящиков пива в неделю.

[18 неделя] На 18 неделю, ритейлеру привозят 24 ящика пива. По началу он доволен, так как наконец-то может удовлетворить потребности своих покупателей. Однако вскоре он замечает, что спрос упал до 15 ящиков пива в неделю. Следовательно, у продавца начинают накапливаться запасы в его магазине. Надеясь, что это лишь временное падение спроса, он опять заказывает 30 ящиков.

[20 неделя] На 20 неделю в магазин завозят уже 30 ящиков. Но ожидаемого повышения спроса не произошло. Наоборот, он упал до привычного ранее уровня в 8 ящиков пива в 2 недели. Следующий заказ приходится делать по старому уровню спроса, однако к тому моменту, у него в магазине будет находиться около 60 ящиков пива со старым уровнем спроса в районе 8 ящиков "Heineken" в 2 недели.

Оптовик

[1-10 неделя] До 10 недели у оптовика были рассчитанные уровни запасов на уровне привычных ему 8-ми ящиков "Heineken" в две неделю, а также запасное количество ящиков на случай увеличения спроса. На 10 неделю ему приходит заказ из магазина на 16 ящиков пива, что в 2 раза больше установленной нормы. Благодаря сохраненным запасам, он справляется с повышением спроса в 2 раза, однако он осознает, что если это не единичный всплеск спроса, то ему придется заказывать у производителя большее количество "Heineken". Он решает сделать это, в случае, если на следующей неделе ему придет большой заказ на пиво.

[12 неделя] К этому времени, оптовику приходит заказ на 24 ящика пива. Он осознает, что скорее всего это серьезный рост спроса, поэтому потребуется заказывать у производителя большие объемы. В то же время он понимает, что его запасы заканчиваются и он может отвезти ритейлеру лишь 16 ящиков "Heineken". Оптовик делает запрос производителю на увеличение поставок до 30 ящиков "Heineken" в 2 недели.

[14 неделя] Оптовик снова получает повышенный заказ в 30 ящиков. Однако производитель сообщает ему, что не может выполнить его заказ, так как отослал свое пиво другим оптовикам и ему нужно 4 недели, для того, чтобы увеличить производство до нужного уровня. Оптовик опять вынужден отослать ритейлеру лишь 16 ящиков пива.

[16 неделя] К этому времени, оптовику приходят старые объемы пива и с учетом его запасов, он опять высылает ритейлеру всего лишь 16 ящиков, осознавая то, что никак не покрывает возникший спрос. После этого он опять высылает заказ на 30 ящиков пива своему производителю.

[18 неделя] Наконец, производитель усилил свои мощности и высылает оптовику 30 ящиков пива, который в свою очередь отсылает заказанные 24 ящика пива своему ритейлеру.

[20 неделя] К этому моменту, оптовику уже поставляют новые большие объемы пива. Он с чистой совестью продолжает отсылать их ритейлеру, постепенно накапливая запасы у себя на складе. Однако неожиданно он получает заказ от ритейлера в размере 8 ящиков "Heineken".

[22 неделя] Оптовик по-прежнему получает завышенные объемы пива, но отсылает ритейлеру 8 ящиков. Оптовик понимает, что высокого спроса больше не будет, и делает заказ производителю по старым объемам.

Производитель

[1-12 неделя] До 12 недели производитель работал в привычном ему режиме, однако на 12 неделе он неожиданно получает заказ на 30 ящиков "Heineken", что никак не укладывается в его производственный план. Он осознает, что необходимо повышать в 3 раза свои производственные мощности, на что требуются издержки и время.

[12-18 неделя] Производитель отсылает оптовику старые объемы пива, и к 18 неделе после перехода на новый формат выпуска, отсылает ему уже 30 ящиков.

[18-22 неделя] Производитель отсылает своему оптовику новые объемы "Heineken", однако неожиданно для него, приходит заказ на 22 неделе, о том, что необходимо вновь поставлять пиво по старому уровню спроса (~10 ящиков пива). графический интегрированный планирование кнут

[22-26 неделя] Производитель отсылает по 10 ящиков пива в две недели, однако у него накопились большие запасы пива, а также вышли большие расходы на переходы между объемами выпуска.

Вывод из моделируемой пивной игры

В моей моделируемой пивной игре, причиной эффекта кнута послужила поздняя реакция на спрос со стороны ритейлера и оптовика. Кстати сказать, всплеск спроса на "Heineken" связан с выходом нового фильма, где главный герой, успешный бизнесмен предпочитал пить именно эту марку пива. Последствиями эффекта кнута явилось сильное увеличение запасов у всех игроков, убытки у ритейлера от упущенных продаж, а также издержки на изменение объема выпуска у производителя. Этого можно было избежать, если бы была связь у игроков, и, если бы они вовремя определили серьезное повышение спроса. Помимо этого, в моей игре было описано повышение спроса всего лишь на один товар, а в реальной жизни спрос мог вырасти на целую линейку товаров, что послужило бы возникновению более серьезного эффекта кнута в цепи поставок. В следующей подглаве можно увидеть, как на графике изображается эффект кнута.



2.4 Классические итоги пивной игры

Пивная игра является прекрасной моделью ситуации в цепи поставок, которая приводит к возникновению дестабилизации и эффекта кнута. Ниже представлены графические показатели, которые выявлены в ходе одной игры.

Эффект кнута

На данном графике (рис.5) изображено распределение заказов за 40 недель, а также возникший эффект кнута на протяжении этого временного интервала. График показывает, что ритейлеры поздно реагировали на рост потребительского спроса, за чем последовало размещение более крупных заказов от других игроков. Возник классический эффект кнута.

Рис.5. Возникновение эффекта кнута на интервале 40 недель

Колебание уровня запасов

На этом графике (рис.6) представлено колебание отрицательных запасов (задержанных заказов). Исходя из представленных данных, становится очевидно, что на в промежутке между 20 и 30 неделей произошло резкое затоваривание в связи с реакцией на спрос.

Рис.6. Колебание уровня задержанных запасов

Помимо этого, по завершению игры, игрокам задают следующий ряд вопросов:

§ Считаете ли вы виноватыми в ситуации других игроков?

§ Чувствовали ли вы беспомощность или отчаяние?

§ Что неправдоподобно в этой игре?

§ Как появляются задержки?

§ Надо ли производителю пива контактировать со своим поставщиком?

Игроки в процессе обсуждения итогов игры действительно зачастую обвиняют своих партнеров в некомпетентном выполнении своих обязанностей. Помимо этого, игра дает осознание того, что в реальных условиях эффект кнута может возникнуть еще быстрее и иметь более плачевные последствия.

2.5 Причины возникновения эффекта кнута в рамках пивной игры

1. Нехватка информации

Пивная игра моделирует компании с низкой степенью взаимодействия контрагентов в цепи поставок. Становится очевидно, что без четкого взаимодействия и обмена информацией между элементами цепи поставок, возникновение эффекта кнута неизбежно.

2. Структура цепочки поставок

Дело в том, что сама ЦП неким образом способствует возникновению эффекта кнута. Чем больше времени требуется на выполнение заказа, тем больше вероятность возникновения эффекта хлыста.

3. Локальная оптимизация

Локальная оптимизация зачастую связана со скидками от поставщиков, которые способствуют большим заказам. Эти большие заказы в свою очередь никак не связаны с текущим спросом на рынке, но несмотря на это на основе этих заказов делают определенные прогнозы, которые могут указать на повышение спроса, хотя на деле этого не происходит.

2.6 Вывод из пивной игры

Основной вывод из пивной игры заключается в том, что есть игроки будут взаимодействовать друг с другом (делиться информацией о спросе и запасах), то вполне можно достичь координации в цепи поставок и предотвратить возникновение эффекта хлыста.



Заключение

В заключении своей курсовой работы хотелось бы еще раз отметить актуальность темы эффекта кнута в современном мире. [7] В моей работе были представлены различные негативные последствия возникновения этого явления в цепи поставок, а также ряд причин, которые приводят к возникновению этого феномена. Стремление к координации в цепи поставок должно стать целью любого предприятия, для того чтобы избежать лишних расходов. Однако зачастую контрагенты даже не догадываются о том, что эффект кнута имеет место в их цепи поставок. Руководители компании же в свою очередь инвестируют средства в управление запасами и системы календарного планирования, для того чтобы снизить негативное влияние от эффекта кнута, однако оно не принесет ничего, кроме временного улучшения ситуации в плане функционирования или прибыли. Необходимо заблаговременно обнаружить эффект кнута в цепи поставок, чтобы контрагенты поняли, что вносят свой вклад в этот процесс, а также то, что общая прибыль цепи поставок уменьшается из-за их несогласованности. Только полное осознание масштабов возникшей ситуации в цепи поставок может эффективно стимулировать агентов цепи поставок к тем или иным действиям, направленным на достижение координации, устранения неопределенности, а также на повышение устойчивости всей цепи поставок.



Список литературы

В. Сергеев, Управление цепями поставок. Углубленный курс., Юрайт.

Дыбская. В.В., "Проблемы межорганизационной координации в цепи поставок и эффект хлыста," 2012.

L. H.L., Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect, 1997.

F. J.W., Industrial dynamics. New York: MIT Press and John Wiley & Sons., 1961.

L. H.L., The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3) p93-102, 1997.

R. M., "Quantifying the bullwhip effect in supply chains.," 1997.

Z. X., "Delayed demand information and dampened bullwhip effect.," p. 289-294.

I. R.G., Reducing the bullwhip effect in supply chains with control-based forecasting., 2005.

C. R. a. D. K., Upstream versus downstream information and its impact on the bullwhip effect., 2005.

C. R. T. R. a. F. S. Matteo C., Bullwhip effect and inventory oscillations analysis using the beer game model, International Journal of Production Research, 2010.

{Статья из интернета} Эффект хлыста (http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Эффект_хлыста).

Статья из интернета. Пивная игра и эффект кнута (http://www.tocpeople.com/2013/04/pivnaya-igra/).

Размещено на Allbest.ru