Размещено на http://www.allbest.ru/

Процессный подход в управлении теплоснабжающим предприятием

Цели каждого подразделения должны совпадать с основной целью деятельности всей организации. То есть каждому подразделению должна ставиться своя подцель, которая обеспечивает достижение общего результата на конкретном участке работы. В реальности на многих предприятиях цели подразделений противоречат и друг другу и общей цели.

Например, отдел закупок заинтересован в том, чтобы дешевле купить как можно больше оборудования, часто в ущерб качественным характеристикам, что создает проблемы для эксплуатационных подразделений.

У руководителей подразделений основная цель: выполнение распоряжений «сверху», освоение средств, своевременная отчетность. Их стимулы не обеспечивают развитие предприятия. Зачастую даже первые руководители не задействованы в развитии бизнеса.

Часто отдается приоритет контролю над финансовым потоком. Часть финансового потока изымается, чтобы обеспечить прибыль, и по остаточному принципу финансируется основная деятельность. Руководители эксплуатационных подразделений заинтересованы в выбивании больших средств, а не в их экономии. Если их не удается получить в плановом порядке, то они запрашиваются на устранение аварийных ситуаций.

Обычно в отдельное подразделение выделяется сбыт, что сразу нарушает обратную связь с потребителем. Подразделение, непосредственно занимающееся теплоснабжением и имеющее технические возможности обеспечить качество этого процесса, не несет никакой экономической ответственности перед потребителем и вообще экономически с ним не взаимодействует. В результате, прибыльность бизнеса резко падает, и ни о каком развитии речь не идет, наоборот, централизованное теплоснабжение вытесняется с рынка.

Технические системы теплоснабжения состоят из элементов, имеющих весьма жесткие технологические связи. Поэтому одна из главных задач - это выстроить взаимоотношения подразделений. Обычно руководитель подразделения не заинтересован в успешной работе других служб, у него нет для этого стимулов.

Например, в тепловых сетях есть утечки теплоносителя. Если они соответствуют нормативным (хотя эти нормы превышают европейские в сотни раз), то ни руководство тепловых сетей, ни аварийные службы не заинтересованы снижать объем подпитки на источнике, потому что на оценку их работы это никак не влияет.

Основу деятельности любой организации составляют люди, и то, насколько они заинтересованы в своей работе, определяет насколько успешна организация. При наличии эффективного собственника обычно формулируются правильные стимулы для первых руководителей. Анализ стимулов для нижестоящих показывает, что в большинстве предприятий эффективно стимулируется только выполнение распоряжений руководства.

И в потоке ежедневных дел стратегические цели теряются.

Типы управления предприятием

Организации по типу управления можно разделить на два основных типа.

1. Со структурным управлением - когда берется набор функций, которые организация в целом должна выполнять, и под каждую функцию создается подразделение.

2. Процессный подход - форма организации предприятия, которая определяется бизнес-процессами. Причем бизнес-процессы могут быть внешние (завершающиеся взаимоотношениями с покупателем) и внутренние (когда результат бизнес-процесса потребляется внутри организации).

При структурном управлении, если подразделение самостоятельно, без других подразделений, не может решить какую-то проблему, оно выходит на своего руководителя, например, заместителя директора. Причем подразделения, занимающиеся одним бизнес-процессом, могут подчиняться разным заместителям, и проблема решается уже через директора. Получается, что проблемы, которые могли бы решаться на уровне подразделений (горизонтальный уровень), выходят на первое лицо, которое не может вникнуть в каждый вопрос. В результате, организация выстраивается на слепое выполнение распоряжений сверху, отсутствуют обратная связь и горизонтальное взаимодействие.

В экономической теории считается, что если можно деятельность предприятия разделить на бизнес-процессы и перейти ко второму типу

управления, то эффективность организации возрастает многократно.

Чем плох структурный подход

· Подразумевает разбиение технологии на отдельные фрагменты под структурные подразделения без их увязки на общие цели бизнес-процесса. Например, повышение конкурентоспособности требует как снижения издержек, так и повышения надежности и долговечности. В то же время, у подразделения могут существовать стимулы по обеспечению надежности, поскольку наказывают за отключения, но стимулы по снижению издержек полностью отсутствуют. Соответственно это подразделение заинтересовано в безграничном увеличении финансирования для повышения надежности элементов системы ЦТ. Во многих предприятиях тепловых сетей это приводит к тому, что перекладки часты, а работа по продлению ресурса почти не ведется.

· Отсутствует контроль над технологией в целом. Он имеется лишь на самом высоком уровне, на котором на практике осуществлять этот контроль невозможно, хоты бы в силу недостатка времени. Например, если в одном предприятии есть ТЭЦ и тепловые сети, то контролируются КПД ТЭЦ и потери в сетях, а эффективность всей системы никак не оценивается.

· Отсутствует ориентация на клиента. Поскольку важно решить внутренние задачи: вовремя отчитаться, выполнить показатель, не нарушить дисциплину и т.д.

· Высокие накладные расходы.

· Отсутствуют конкуренция и результат. Эффективность системы управления предприятием подразумевает наличие большого количества управленческих обратных связей. Необходим не просто набор отделов под конкретные функции, а система их взаимоотношений, позволяющая на как можно более низком уровне отрицать неэффективные решения.

В системах управления при структурном подходе нет предпринимателей, а только исполнители. Отсутствует право на коммерческий риск, без которого предпринимательство невозможно, а предпринимательство - это движущая сила рыночной экономики. Без сильных предпринимателей бизнес обречен.

Бизнес-процессы

Процессный подход к управлению предприятиями и организациями, входящий в число восьми основополагающих принципов стандартов ИСО серии 9000:2000, для многих российских руководителей - дело совершенно новое. Десятилетия господства строгих иерархических систем управления, присущих распределительно-плановой экономике, создали определенную школу менеджмента, «выпускникам» которой весьма сложно переучиваться.

К сожалению, и молодые руководители, появившиеся недавно в теплоснабжении, продолжают старые традиции, доводя централизацию отдельных структурных подразделений до абсурда.

Под бизнес-процессом понимают устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют ресурсы (материалы, финансы, оборудование, персонал, информацию) в результат (продукт, услугу), представляющий ценность для потребителя или организации.

Каждый бизнес-процесс заканчивается конкретным результатом, а не абстрактным отчетом. На каждый процесс назначается руководитель, ответственный за развитие бизнеса. Для него разрабатывается система стимулов не по промежуточному, а по конечному результату.

Для внутренних бизнес-процессов результатом деятельности должен являться продукт, принятый другим подразделением. Появляются горизонтальные связи (через совместную формулировку задачи, промежуточную и окончательную приемку), которые часто эффективнее решений «сверху».

Рассмотрим типовую схему, когда предприятие является теплоснабжающим, т.е. самостоятельно производит тепловую энергию или закупает ее на источнике, и обеспечивает теплоснабжение потребителей.

Основные бизнес-процессы теплоснабжающего предприятия

· Генерация и водно-химический режим.

· Транспорт и распределение тепловой энергии потребителям.

· Дополнительные услуги.

· Развитие.

Существуют также процессы, обеспечивающие основную деятельность.

· Ремонт и ликвидация аварийных повреждений.

· Техническое обеспечение основной деятельности (закупки, транспорт, эксплуатация зданий и т.д.).

· Организационное обеспечение основной деятельности (экономические службы, кадры, обучение персонала, лицензии).

· Координация бизнес-процессов (разработка показателей деятельности, контроль их динамики, анализ, сравнение территориальных подразделений, осуществление корпоративной политики и т.д.).

Рассмотрим основные процессы подробнее.

Генерация и водно-химический режим. Назначение: производство теплоносителя с нормативными параметрами качества.

Согласно российскому антимонопольному законодательству производство тепловой энергии не относится к монопольным видам деятельности.

Обеспечение конкуренции теплоисточников, даже при полной их закольцовке тепловыми сетями достаточного диаметра, в полной мере невозможно. Во-первых - этот рынок будет являться олигополией, на котором возможен либо сговор олигополистов, либо полное поглощение их одним наиболее сильным. Во-вторых - полная закольцовка сетей не отменяет экономические расчеты, по которым дальний транспорт тепла дороже ближнего; малые скорости потока сетевой воды в трубопроводах характеризуют неэффективность тепловых сетей из-за больших удельных теплопотерь и высокой стоимости; содержание излишних резервных мощностей на теплоисточниках.

В то же время элементы конкуренции, соперничества между владельцами разных теплоисточников, работающих на крупную тепловую сеть, почти всегда возможны путем переключения части нагрузок в пределах экономической целесообразности.

Задача руководителя бизнес-процесса обеспечить конкурентоспособность своих источников тепловой энергии по отношению к чужим существующим сегодня, либо построенным вновь.

Для эффективного построения бизнес-процесса надо достаточно четко представлять существующее положение дел, для этого нужно провести:

· Анализ текущего состояния

· Управленческий анализ

· Анализ динамики развития

Анализ текущего состояния сам по себе состоит из этапов.

Шаг № 1. Требуется оценить насколько технически совершенны источники, и могут ли они обеспечить качественное и надежное теплоснабжение.

Шаг № 2. Требуется оценить насколько экономически эффективна существующая техническая система, т.е. какую часть в ней составляют излишние затраты.

Для этого возможно применить следующий метод: построить «идеальную модель», пусть даже недостижимую в реальности. Например, показатели работы установленного оборудования соответствуют паспортным данным, соблюдаются минимально возможные удельные расходы топлива и реагентов на водоподготовку, для ТЭЦ загрузка на тепловом потреблении максимальна, и т.д. Просчитываются затраты на идеальную модель, и все остальные затраты предприятия относятся к излишним. Таким образом, проверяется, насколько существующая система соответствует идеальному образу.

Шаг № 3. Оценка действий, которые могут привести к совершенствованию этой системы.

Взять набор, в первую очередь технических решений, которые позволяют улучшить существующую систему, например: снижение удельного расхода топлива, оптимизация нагрузки источников, подключение нагрузки к ТЭЦ и перевод неэкономичных котельных в пиковый режим, надстройка котельных электрогенерацией и т.д.

Шаг № 4. Подобрав варианты улучшений и учтя, что некоторые из них пересекающиеся (нет смысла вкладывать значительные средства в модернизацию котельной, если она выводится в резерв), можно просчитать экономическую эффективность поэтапного внедрения каждого варианта, и в итоге прийти к точке эффективности по каждому действию и построить реальную модель, достижимую в обозримом будущем.

Шаг № 5. Управленческий анализ. Выяснить, почему не выполняются необходимые действия по совершенствованию системы и снижению издержек.

Структурный анализ предприятия показывает, а имеется ли в предприятии подразделение, ответственное за выполнение мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. Если эти функции распределены по нескольким подразделениям, существует ли эффективная система их взаимодействия, контрольные параметры, персональная ответственность за невыполнение.

Анализ стимулов раскрывает степень мотивации линейного и управленческого персонала.

На этом этапе оценивается динамика развития предприятия по всем анализируемым параметрам за максимально возможный период времени. Возможные критерии: удельный расход топлива и его отношение к нормативному, износ оборудования, показатели отказов, выработка энергии на 1 чел. персонала, качество во-доподготовки, отношение установленной мощности источников к присоединенной договорной нагрузке и т.д.

Транспорт и распределение тепловой энергии. Это основной бизнес-процесс, его суть не просто передача товара, т.к. потребителю поступает теплоноситель с совершенно другими параметрами (не такими как на теплоисточнике), т.е. другой товар. Транспорт и распределение тепловой энергии, по сути, и являются теплоснабжением, т.е. производственным процессом, обеспечивающим на вводе в здания потребителей необходимые параметры качества теплоносителя.

В соответствии с федеральным законом «О естественных монополиях» услуги по передаче тепловой энергии, т.е. эксплуатация тепловых сетей, отнесены к сфере деятельности естественных монополий.

Этот бизнес-процесс должен завершаться рыночным взаимодействием с потребителем.

Сбыт - это не просто оплата товара, а неотъемлемая часть процесса теплоснабжения. Функция биллинга (т.е. сбор денег, автоматизация расчетов) может быть выделена в отдельный обеспечивающий процесс. Но само взаимодействие с покупателем, реакция на его проблемы, удовлетворение его потребностей в качественном и надежном теплоснабжении, является логичным окончанием бизнес-процесса транспорта тепловой энергии.

Работа всей теплоснабжающей организации должна быть построена от потребителя. С потребителем должны общаться и строить договорные отношения организации, не только взимающие плату за товар, но и имеющие технические и организационные возможности обеспечить качество этого товара.

Для эффективного построения бизнес-процесса, надо достаточно четко представлять существующее положение дел, для этого нужно провести поэтапный анализ деятельности, аналогичный изложенному выше, относительно генерации.

Учитываемые улучшения можно ранжировать по необходимым объемам инвестиций.

· Малозатратные, т.е. не требующие никаких значительных средств. Это, прежде всего, реальное повышение квалификации персонала и создание для него стимулов, направленных на выполнение целей процесса.

· Осуществляемые за счет повседневной деятельности. Например, контроль фактических потерь теплоты и теплоносителя, и принятие мер по их снижению.

· Осуществляемые за счет развития системы (эти мероприятия лучше проводить совместно со службами развития организации). Можно, например, выполнить ремонтную компанию по перекладке тепловых сетей, рассчитанную на 5 лет, за 1 год, взяв кредит и используя на его погашение средства, которые заложены на ремонт в тарифе в последующие годы (кредит получается практически беспроцентный, т.к. тариф ежегодно повышается в пределах не менее, чем инфляция в стране). При этом будет дополнительный доход в виду отсутствия аварий, сокращения потерь теплоносистеля и тепловых потерь, сокращение персонала и т.д.

Подключение новых потребителей снижает удельные издержки и позволяет концентрировать средства на выполнение серьезных программ, например, перевод на закрытую схему теплоснабжения, переход на индивидуальные тепловые пункты и т.д.

При выборе вариантов модернизации совершенно необязательно использовать сверхсовременные технологии. На выбор того или иного технического решения часто влияет реклама, но надо трезво оценить достоинства и недостатки предлагаемых товаров и технологий.

При оценке динамики развития необходимо использовать следующие критерии.

· Удельная подпитка на единицу подключенной мощности.

· Удельные тепловые потери через изоляцию.

· Доля на рынке.

· Доля застройщиков, подключившихся к ЦТ.

· Соотношение тарифа на ЦТ и себестоимости локального теплообеспечения.

Оказание дополнительных услуг клиентам (по отдельным договорам). Критерием успешности привлечения частного сектора в централизованное теплоснабжение (ЦТ) считается улучшение системного управления обслуживанием клиентов.

Основная цель работы в этой сфере - повысить конкурентоспособность централизованного теплоснабжения.

Теплоснабжающее предприятие может оказывать услуги.

· Обслуживание тепловых пунктов, находящихся на балансе потребителей.

· Обслуживание систем внутреннего водоснабжения, отопления и вентиляции.

· Обслуживание, ремонт и установка приборов учета.

· Эксплуатация тепловых сетей, находящихся на балансе других организаций, в том числе опрессовка, устранение разрывов, наладка (возможно, по договорам обслуживания, концессии, аренды и т.д.).

В данном случае, «идеальная модель» - у потребителя нет жалоб, и не будет прекращения деятельности по теплоснабжению из-за проблем во внутренних системах отопления зданий, что обеспечит повышение конкурентоспособности централизованного теплоснабжения.

Развитие. Процесс развития - это ежедневная деятельность, а не только долгосрочные планы. Цель этого бизнес-процесса - постоянное совершенствование существующей системы, что позволяет расширить бизнес, увеличить капитализацию и прибыль.

Снижение издержек и подключение новых потребителей - одна из основных задач. теплоснабжающий ремонт ресурс потребитель

Функции службы развития.

¦ Присоединение застройщиков (в том числе активный поиск новых клиентов):

· выдача технических условий;

· приемка созданного имущества на баланс;

· взимание платы за присоединение (по 210-ФЗ) и использование ее на расширение системы ЦТ.

¦ Присоединение ранее отключившихся.

¦ Развитие за счет внутренних ресурсов (совершенствование системы).

¦ Комплексная оценка действий по улучшению.

¦ Участие в бюджетном процессе строительства объектов теплоснабжения.

¦ Взаимодействие с инвесторами.

¦ Совместная с администрациями разработка программ комплексного развития систем теплоснабжения.

Несколько слов о развитии за счет внутренних ресурсов. В каждом теплоснабжающем предприятии есть резервы для снижения издержек. Должна вестись постоянная работа по снижению затрат.

Затраты можно делить на составляющие: затраты на утечки, теплопотери, эксплутацион-ные, затраты на персонал (при этом затраты на содержание людей, ликвидирующих утечки, можно отнести на сами утечки).

Также можно затраты разделить территориально, что позволяет сделать интересные выводы. Например, если посчитать затраты на содержание каждого ЦТП и выделить тепловые пункты с самыми высокими удельными затратами, то наверняка окажется экономически выгодно заменить их сразу, перейдя на индивидуальные тепловые пункты. Такой переход принципиально выгоден для теплоснабжающей организации. Содержание ЦТП требует значительных средств, там происходит полная трансформация тепла, при этом она происходит в системе теплоснабжения, т.е. затраты на ЦТП никак нельзя оплатить за счет собственника здания, в отличии от ИТП, который является системой регулирования в доме.

Таким же образом можно просчитать каждую теплотрассу. И выделить те, которые экономически выгодно заменить, что особенно актуально при наличии приборов учета у потребителя, которые позволяют определять фактические потери при транспортировке.

Полезно провести экспресс-анализ зависимости эффективности транспорта тепла от удаленности потребителей (см. «НТ» № 6 (70), 2006, с. 36-38, В.Г.Семенов, Р.Н.Разоренов «Экспресс-анализ зависимости эффективности транспорта тепла от удаленности потребителей» -прим. ред.).

Один из самых эффективных способов снижения издержек - это стимулирование собственного персонала.

Еще предприятию для осуществления бизнеса необходимо наладить партнерские отношения с внешней средой, прежде всего, с местной администрацией.

Администрация может обеспечить решение многих организационных моментов. Например, организовать работу по зонированию города, т.е. определить зону преимущественного развития системы централизованного теплоснабжения там, где это экономически выгодно (рядом с источником и существующими коммуни-

кациями), и зоны индивидуального теплоснабжения. В этих зонах администрация стимулирует соответствующее развитие того или иного вида отопления. Администрация осуществляет увязку планов по развитию поселений, топли-вообеспечению, энергоснабжению и энергосбережению.

Администрация может организовать работу по перераспределению нагрузки между разными источниками, с выводом в резерв и отключением неэффективных. В первую очередь, это касается котельных, работающих в зоне ТЭЦ.

Администрация может способствовать объединению тепловых активов в одной организации, что приводит, во-первых, к снижению суммарных издержек, и что более важно, создает возможность теплоснабжающей организации влиять на режимы всех потребителей, подключенных к системе, и обеспечивать качество для всех (гидравлический режим обеспечивается источниками и насосными станциями, а также в значительной степени определяется режимами теплопотребления). При объединении магистральных и разводящих сетей у теплоснабжающей организации появляется реальная возможность воздействия на каждого потребителя в интересах всех.

При работе с администрацией, надо использовать также то, что их должности публичные и выборные, соответственно главы местных органов самоуправления отвечают перед избирателями. Проекты улучшения теплоснабжения для потребителей(избирателей)политически очень выгодны.

В нынешнем правовом поле делать планы развития без местных органов власти практически бесперспективно. Должны быть соблюдены все формальности по созданию совместных рабочих групп, протоколирование промежуточных результатов и т.д.

То же касается и энергетических комиссий, они заинтересованы в том, чтобы средства, заложенные в тарифы, шли на развитие.

Процесс развития необходимо сделать публичным, показывая обществу, что деньги нужны на достижение большей эффективности деятельности компании в интересах потребителей, и подтверждать это критериями и конкретными примерами (каждая локальная котельная, построенная для «богатого» жилого дома, это удар по социалке, т.к. доходы, не полученные в системе ЦТ, компенсируются платежами населения остальных зданий).

Должна быть организована система взаимоотношений с муниципальными предприятиями или созданными на их основе акционерными обществами, которые владеют и эксплуатируют разводящие тепловые сети и центральные тепловые пункты.

Конечно, идеально объединение в одной организации всех тепловых сетей - и для этого надо предпринимать максимальные усилия. Этот процесс объединения идет по стране нарастающими темпами. Но даже если объединение не произошло, необходимо наладить грамотную систему взаимоотношений. Приняв, например, за основу систему, когда теплосетевая организация по договору осуществляет транспортировку тепла, не вступая во взаимоотношения с потребителем.

У МУПов не завидное положение, с одной стороны ими недовольны потребители, которым они не могут обеспечить режим (не владея магистральными сетями), с другой теплоснабжающая организация грозит штрафами за несоблюдение режима теплопотребления (например, завышение температуры обратной сетевой воды). При этом директор находится в подчинении главы администрации, и не может предъявлять претензии по не перечисленным вовремя деньгам на оплату субсидий, объектам бюджетной сферы и т.д. Перевод этих организаций в форму теплосетевых может оказаться выгоден всем. По-разному эта задача решена в различных городах, например, в Ярославле, Омске и др.

Только в случае, если в системе много центральных тепловых пунктов, подключенных по независимой схеме, и большинство из них укомплектовано приборами учета, возможно существование двух раздельных теплоснабжающих предприятий, т.к. в тепловых пунктах происходит значительная трансформация режимов.

Ремонт и аварийные службы. Это отдельный вспомогательный бизнес-процесс, результатом которого является отремонтированная тепловая сеть, тепловой пункт, камера или другое оборудование. Это именно вспомогательная функция, хотя ситуация такова, что на многих предприятиях основные силы брошены на поддержание тепловых сетей в нормальном состоянии, и ремонты воспринимаются наравне с основной деятельностью по эксплуатации оборудования.

Результатом этого бизнес-процесса должно быть повышение ресурса и профилактика аварий.

Должны быть стимулы и критерии для персонала. Сегодняшняя задача аварийной службы: приехать, раскопать, залатать, засыпать, уехать. Введение только одного критерия оценки деятельности - отсутствие повторных разрытий, сразу кардинально изменяет ситуацию (разрывы происходят в местах наиболее опасного сочетания коррозионных факторов и к замененным локальным участкам теплосети должны предъявляться повышенные требования в части защиты от коррозии). Сразу появится диагностическая аппаратура, появится понимание, что если эта теплотрасса затоплена, надо ее осушить, а если труба гнилая, то они первые будут доказывать, что ее надо менять.

Можно создать систему, при которой тепловая сеть, на которой произошел разрыв, будет считаться как бы «больной» и поступать на лечение в службу ремонта как в больницу. После «лечения» она будет возвращаться в эксплутационную службу с восстановленным ресурсом.

Первое, что сделали в теплоснабжающих предприятиях бывших стран СЭВ и Прибалтики после перехода к рыночным отношениям - это осушили каналы всех тепловых сетей. Из всех возможных технических мер по снижению издержек эта оказалась самой экономически выгодной.

Необходимо кардинально улучшить качество замены тепловых сетей за счет:

· предварительного обследования перекладываемого участка с целью определения причин невыдерживания нормативного срока службы и подготовки качественного технического задания на проектирование;

· обязательной разработки проектов капитального ремонта с обоснованием прогнозируемого срока службы;

· независимой приборной проверки качества прокладки тепловых сетей;

· введения персональной ответственности должностных лиц за качество прокладки.

Техническая проблема обеспечения нормативного срока службы тепловых сетей была решена еще в 50-е годы XX в. за счет применения толстостенных труб и высокого качества строительных работ, в первую очередь, антикоррозийной защиты. Сейчас набор технических средств гораздо шире.

При социализме техническая политика определялась приоритетом уменьшения капитальных вложений. С меньшими затратами требовалось обеспечить максимальный прирост производства, чтобы этот прирост компенсировал в дальнейшем затраты на ремонт. В сегодняшней ситуации такой подход не применим. В нормальных экономических условиях собственник не может позволить себе прокладывать сети со сроком службы 10-12 лет, это для него разорительно. Тем более это недопустимо, когда основным плательщиком становится население города.

Должны быть изменены приоритеты в расходовании средств, большая часть которых тратится сегодня на замену участков тепловых сетей, по которым были разрывы труб в процессе эксплуатации или летней опрессовки, на предотвращение образования разрывов путем контроля скорости коррозии труб и принятия мер по ее снижению.

Повышение ресурса существующих тепловых сетей возможно путем:

· мониторинга коррозионного состояния тепловых сетей с выявлением степени воздействия коррозионных факторов (затопление, блуждающие токи, гидроудары);

· экономического обоснования перекладки или локального ремонта;

· обоснования необходимости уменьшения влияния вредных факторов путем осушения каналов, электрохимической защиты, вентиляции каналов, антикоррозионной защиты оборудования в доступных местах, защиты от гидроударов;

· повышения требований к качеству антикоррозионной защиты замененных кусков труб при локальном ремонте или устранении аварии до уровня принятого при новой прокладке, т.к. эта замена происходит в наиболее коррозионно-опасных местах. Выбор длины заменяемых труб по данным приборного контроля толщины (не менее 80% от первоначальной толщины). Заполнение формуляра на каждое место вскрытия теплотрассы;

· расширения опыта по антикоррозионной защите оборудования в действующих камерах тепловых сетей.

Общая система управления бизнес-процессами

Переход на процессный подход позволяет оптимизировать систему управления предприятием, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменяющиеся внешние условия.

Каждый бизнес-процесс в отдельности представляет собой объект для управления, им должен управлять один руководитель - владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы (персонал, материалы, информацию и т.д.), управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией, это верхний уровень управления. И его владельцем должен быть генеральный директор, поскольку здесь происходит управление всей группой бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Реформа электроэнергетики призвана кардинально изменить систему экономических отношений, но не менее необходимая реформа теплоснабжения еще даже не начиналась. Во вновь создаваемых коммерческих структурах, управляющих теплосетевым хозяйством бывших АО-энерго и муниципалитетов, подразделения теплоснабжения работают по подобию цеховой структуры.

Есть работа по теплоснабжению. А есть работа по организации теплоснабжения. Если организация не выполняет какие-то функции, то нужна работа по реформированию.

Даже в существующих не самых благоприятных условиях теплоснабжающее предприятие, грамотно выстроив отношения со всеми участниками процесса, может построить весьма прибыльный и надежный бизнес.

У руководителя предприятия и у каждого работника должны быть ежедневные стимулы улучшать свою работу. В самом низу иерархической лестницы организации должны быть понятные линейному персоналу стимулы, ориентирующие людей на выполнение общих целей на своем участке работы. Необходимо вовлекать персонал в бизнес-процесс.

Отсутствие стимулов можно заменить только административным ресурсом с организацией тотального контроля. Цеховая модель приемлема, когда продажи осуществляются с одного или нескольких складов и функция развития продаж легко отделяется от производства. За оптовой торговлей следует розничная, в которой множество мелких и крупных предпринимателей осуществляют коммерческую деятельность на свой страх и риск, непосредственно взаимодействуя с покупателями и получая с них оплату за проданный товар.

Рынок централизованного теплоснабжения фактически децентрализован, т.к. продажи осуществляются непосредственно на вводах в здания, число которых в каждом городе весьма велико. Система взаимоотношений с потребителем и система взаимоотношений с администрациями, необходимые при осуществлении всех процессов (совершенствования системы, текущей эксплуатации, перспективного развития), требуют, чтобы организация, осуществляющая эти бизнес-процессы теплоснабжения, находилась непосредственно в самом этом городе. Все эти три процесса взаимосвязаны и воздействуют друг на друга.

Например, улучшение качества эксплуатации и взаимодействие с потребителем приводит к снижению температуры обратной сетевой воды и снижению расходов теплоносителя, что повышает пропускную способность трубопроводов, соответственно появляется возможность подключать новых потребителей к существующей системе без увеличения ее мощности. Замена тепловых сетей с учетом перспектив развития позволяет закладывать дополнительные резервы, которые можно использовать при подключении новых потребителей. В свою очередь, использование части платы за подключение для дополнительного финансирования перекладок (в части удорожания при увеличении стоимости тепловых сетей) позволит предотвратить перекладку вновь проложенных трубопроводов с целью увеличения диаметров.

Очень часто текущие вопросы деятельности теплоснабжающего предприятия связаны с вопросами развития. Если в каком-то районе не обеспечивается качественное и надежное теплоснабжение, то ни о каком развитии речи быть не может, оно возможно, только когда по текущей деятельности нет проблем. Оказание совершенных услуг приводит к улучшению режимов теплопотребления, снижению расходов сетевой воды, повышению пропускной способности трубопроводов, повышению общей надежности теплоснабжения по ключевым показателям.

Несмотря на то, что эти три бизнес-процесса могут быть разделены (и хорошо, когда по каждому из них есть свой руководитель), они в отличие от процесса генерации настолько взаимосвязаны, что должны быть в одной организации. Выделение их в другое юридическое лицо или филиал ухудшает общую управляемость системы.

Поэтому предлагается следующая схема управления этими бизнес-процессами: общий руководитель теплоснабжающего предприятия имеет двух заместителей, один из которых отвечает за процесс развития, а второй за текущую эксплуатацию (обычно это главный инженер, который имеет собственного заместителя по процессам оказания дополнительных услуг). Желательно сделать их равноправными, чтобы текущие вопросы не превалировали над стратегическими задачами, и руководитель одного бизнес-процесса не имел возможности вмешиваться в деятельность другого в части экономического управления. А общий руководитель обеспечивает их эффективное взаимодействие, и именно взаимодействие на уровне средне- и дальнесрочных целей, т.к. нужды в ежедневном оперативном контакте нет.

В то же время директоры ТЭЦ практически не имеют необходимости постоянных взаимоотношений с администрациями и с тепловыми потребителями. Развитие системы может происходить только в части улучшения хозяйства, находящегося в пределах электростанции. Но на электрическом рынке они должны постоянно взаимодействовать со службами, ведущими рынок электрической энергии. Поэтому получается, что централизация управления ТЭЦ допустима и во многих случаях даже обоснована, т.к. позволяет централизовать некоторые службы, например ремонт технологических турбин или другого сложного оборудования, т.е. периодические ремонты. Наличие в одном юридическом лице нескольких электростанций позволят осуществлять внутренние маневры мощностью и обеспечивать лучший приток инвестиций.

Если в конкретном городе имеется необходимость сосредоточить ТЭЦ и тепловые сети в одной организации (1-2 ТЭЦ обеспечивают весь город или есть мощные котельные в составе теплосети), то оптимальный вариант - отдельное юридическое лицо. Для большинства крупных городов идеальной моделью является создание с местной администрацией общего акционерного общества, объединяющего все тепловые активы. Собственники от такой реорганизации будут только в выигрыше, за счет повышения доходности бизнеса, его стабильности и высокой конкурентоспособности.

Размещено на Allbest.ru