Управление инновационным развитием предприятия сферы услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление инновационным развитием предприятия сферы услуг

Рассматриваются особенности управления инновационным развитием предприятия сферы услуг в нестабильных условиях рынка. Предлагается методика экспресс оценка влияния инновационно-инвестиционных проектов на финансовую устойчивость предприятия сферы услуг.

Ключевые слова: предприятие сферы услуг, стратегическое управление, инновационное развитие, инновационно-инвестиционный проект.

They Are Considered particularities of management innovative development of the enterprise of the sphere of the services in sloppy condition market. The methods express estimation of the influence is Offered innovative-investment projects on financial stability of the enterprise of the sphere of the services.

The Keywords: enterprise of the sphere of the services, strategic management, innovative development, innovative-investment project.

инновационный услуга нестабильный устойчивость

Инновационное развитие является одним из эффективных принципов стратегического управления и организации предприятий сферы услуг. Опыт развитых стран показывает, что в условиях с высоким уровнем конкуренции инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все предприятия, т.е. все субъекты хозяйствования от крупных корпоративных объединений до отдельных малых предприятий в сфере услуг[1].

С точки зрения предприятий сферы услуг под новшеством можно понимать новый порядок оказания услуг, применение новых принципов управления предприятиями сферы услуг, применение новых технологий производства и оказания услуг и т.п.

В общем случае, с момента принятия к распространению новшества оно приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом[2].

Однако любые изобретения, новые явления, виды услуг или технологии их реализации только тогда получают общественное признание, когда они будут востребованы и таким образом, приняты к производству и распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации). Таким образом, основными свойствами инновации являются научно-техническая новизна, ее востребованность и возможность материальной реализации с целью потребления. Следовательно, различные инновации должны[2]:

- обладать достаточной новизной;

- удовлетворять рыночному спросу;

- приносить прибыль производителю.

Для эффективного управления инновационной деятельностью на предприятиях сферы услуг необходимо тщательное изучение инноваций. Прежде всего, следует отличать инновации от несущественных видоизменений в оказываемых услугах и технологических процессах их реализации (например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.). Новизна инноваций обычно оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится следующая классификация инноваций[1].

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:

-продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и служат для получения принципиально новых по содержанию услуг;

-процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе малого предприятия сферы услуг или их объединения.

По типу новизны для рынка инновации делятся:

- на новые для отрасли в мире;

- на новые для отрасли в стране;

- на новые для данного предприятия (группы предприятий).

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

-инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

-инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

-инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

-радикальные (базовые);

-улучшающие;

-модификационные (частные).

Главное внимание в инновационном менеджменте необходимо уделять выработке стратегии внедрения инноваций в производство и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и оказание новых видов услуг или нового их содержания становится приоритетным направлением стратегии развития предприятия сферы услуг, так как определяет все остальные направления его развития.

На наш взгляд, в этом случае, осуществление стратегического менеджмента в сфере услуг предполагает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности предприятий сферы услуг;

- наблюдение за ходом появления новых технологий оказания услуг и новых видов услуг, а также их внедрение;

- рассмотрение проектов создания новых сопутствующих продуктов и технологий, позволяющих повысить качество оказываемых услуг;

- проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях предприятий сферы услуг;

-обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

-создание постоянно действующих на различных направлениях инновационной деятельности проблемно-целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного внедрения и формирование на этой основе матричных и сетевых организационных систем управления, как отдельным предприятием, так и их объединением.

При этом следует учитывать, что инновационное развитие предприятий сферы услуг требует крупных инвестиций, что в свою очередь приводит к необходимости оценки влияния инновационно - инвестиционных процессов на показатели финансовой устойчивость предприятия сферы услуг, которые оно может получить в результате внедрения в производство инновационного проекта. Эти показатели рассчитываются на основе данных бухгалтерского баланса предприятия и определяются с помощью следующих коэффициентов:

К_с = О_с/С_им ; К_зс = С_О/ С_им; К_от = С_О/ С_ср,

где К_с, К_зс, К_от - соответственно коэффициенты собственности, доли заемных средств, соотношения заемных и собственных средств; О_с- стоимость оборотных средств предприятия; С_им- стоимость имущества предприятия; С₀- сумма обязательств предприятия; С_ср- средняя стоимость имущества предприятия;

Определяя допустимые пороговые значения для данных коэффициентов финансовой устойчивости можно оценить безопасность внедрения инновационно - инвестиционного проекта в производство. Тогда, если предприятие обеспечивает требуемые условия своей финансовой устойчивости после реализации инновационного проекта, то принимается решение, что соответствующий проект может быть приемлемым. В противном случае принимается решение, что проект не может обеспечить возврата инвестиций.

При выборе инновационного проекта необходимо также учитывать риски связанные с его реализацией.

Полученный показатель может быть использован в качестве интегральной оценки безопасности, а, следовательно, и целесообразности реализации инновационно - инвестиционного проекта. Причем, задаваясь допустимым пороговым значением данного показателя, его можно использовать для принятия решений по допустимости внедрения инновационно- инвестиционного проекта в производство при конкретном состоянии предприятия. Решая также обратную задачу легко можно определить условия, при выполнении которых инновационно - инвестиционный проект становится выгодным для предприятия сферы услуг.

Обязательным условием снижения рисков предприятия в процессе инновационной деятельности является наличие эффективного механизма отбора перспективных проектов. Сформулируем один из подходов решения этой задачи. Обозначим через Я₁потери первого рода, которые может понести предприятие, если оно внедрит неэффективный проект. Эти потери фактически равны инвестициям плюс упущенные им возможности из-за неэффективного вложения средств, которые в первом приближении могут определяться как дисконтированная стоимость вкладываемых средств, определяемая через процентную ставку. Определим через P вероятность того, что у предприятия возникнут потери первого рода (величина Р определяется на основе статистических данных или путем опроса экспертов). Тогда величину финансовых потерь (риска) лизингодателя первого рода можно вычислить следующим образом

B₁ = Я_{1 *} P.

Обозначим через Я₂ потери второго рода, которые может понести предприятие, если оно откажется от выгодного инновационно -инвестиционного проекта. Данные потери равны прибыли, которую оно бы получило, внедрив инновационный проект в производство. Тогда величину финансового риска предприятия сферу услуг второго рода можно определить следующим образом

B₂ = Я_{2 *} ( 1-P).

Отсюда можно сформулировать следующее решающее правило:

«Если B₂ > B₁, то принимается решение о целесообразности внедрения инновационно - инвестиционного проекта в производство, в противном случае, когда B₂ < B₁, внедрение проводить нецелесообразно. В случае, когда B₂ = B₁ , то имеет место неопределенность и принимается решение о необходимости сбора дополнительной информации об объеме потребительского спроса на внедряемые нововведения.

В общем же случае выбор эффективной стратегии инновационного развития и стратегическое планирование является залогом успеха инновационной деятельности и важнейшей составляющей инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно выбрать экономически целесообразный вид деятельности, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение на своем предприятии, чтобы не отстать от конкурентов.

Для этого стратегическое планирование должно преследовать две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование имеющихся ресурсов для обеспечения эффективного производства инновационных услуг. В этом должна проявляться так называемая "внутренняя стратегия" предприятия сферы услуг. Для ее реализации оптимальным образом планируется использование имеющихся обычно ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди с целью получения максимальной прибыли.

2. Адаптация к изменяющимся условиям рынка. Для достижения данной цели формулируется следующая задача - обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация, изменение спроса и др.) и повысить на этой основе эффективности функционирования с целью наиболее полного удовлетворения рыночного спроса.

В этом случае стратегическое планирование должно базироваться на анализе результатах полученных при проведении различных глубоких исследований рынка и внутренней среды предприятия. Такой подход требует проводить регулярный мониторинг окружающей среды, что позволяет осуществлять постоянный контроль над состоянием рынка. При этом следует учитывать, что на российском рынке обстановка стремительно изменяется, следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было бы скорректировать или заменить на другую стратегию, более адекватную сложившимся на рынке и во внутренней среде предприятия обстоятельствам.

Разработка стратегии начинается с формулировки стратегической цели инновационного развития предприятия сферы услуг, которая должна быть понятна каждому его работнику (например, наиболее полное удовлетворение потребностей населения в различных видах услуг и получение максимально возможной прибыли). Постановка цели играет важную роль в связях предприятия с внешней средой и, особенно, с рынком и потребителем.

При выборе цели развития следует учитывать следующие два аспекта:

-кто будет потребителем планируемых к производству новых услуг, для этого необходимо установить, на каком сегменте потребительского рынка предприятие планирует функционировать;

- по какой цене, в каком объеме и с каким качеством оно должно производить услуги на выбранном сегменте рынка.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования, сводящийся к структуризации и конкретизации выбранной стратегической цели путем ее разбиения на конкретные подцели. Уровень детализации разбиения цели на подцели в этом случае должен обеспечивать эффективность принимаемых управленческих решений. Например, могут быть определены следующие основные подцели инновационного развития:

- получить в текущем году заданный уровень чистой прибыли;

- довести долю востребованных на рынке услуг до заданного процента;

- дополнительно открыть определенное количество пунктов обслуживания в различных районах муниципального образования;

- довести среднюю производительность труда на предприятии до заданного уровня;

- обеспечить предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повысить его финансовую устойчивость до безопасного уровня;

- расширить производственные мощности согласно принятому плану развития;

- внедрить новых технологии производства услуг в заданные сроки для повышения производительности и качества оказываемых услуг;

- осуществить реорганизацию, адекватную рыночным требованиям, т.е провести необходимые изменения в организационной структуре и деятельности;

- обеспечить производство услуг высококвалифицированными специалистами в соответствии с запланированным повышением их качества;

- повысить социальную ответственность и усовершенствовать систему материального поощрения работников и служащих.

Стратегическое планирование, как уже отмечалось ранее, опирается на тщательный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия сферы услуг. Процессы и изменения во внешней среде оказывают существенное воздействие на работу предприятия сферы услуг. К основным факторам, связанным с внешней средой, обычно относятся:

- макроэкономические показатели экономики;

- проводимая государством политика в области малого бизнеса;

- состояние рынка услуг;

- развитие технологий;

- условия конкурентной борьбы.

Особенно важным фактором в условиях рынка являются условия конкурентной борьбы. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы и виды оказываемых услуг, цели и т.д.). Тщательно изучить сильные и слабые стороны конкурентов, сравнить их результаты с собственными показателями и выявить на этой основе собственные устойчивые конкурентные преимущества и слабые стороны. Это позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы в процессе продвижения новаций на рынке.

К важным факторам внешней среды относятся социально-экономические и экологические факторы. Предприятие сферы услуг должно учитывать также изменения в демографической ситуации, в образовательном уровне для решения возникающих на нем кадровых проблем.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности самого предприятия.

Стратегия является отправным пунктом и определяет направления проведения целенаправленных теоретических и эмпирических исследований направленных на определения спроса на новые виды услуг. Предприятия сферы услуг могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией инновационного развития и использования нововведений. Необходимость этого обусловлена тем, что по мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение определения условий достижения стратегических и финансовых целей возрастает.

Услуги с новыми свойствами и качеством, оказание которых добавляется к ранее выполняемым услугам, можно определить как новый продукт предприятия сферы услуг. При этом новым продуктом предприятия сферы услуг может быть, или принципиально новый вид оказываемых услуг, или оригинальная комбинация старых видов услуг без изменения их содержания, или изменение технологии их реализации с целью повышения качества оказываемых услуг без существенных изменений себестоимости их производства.

Таким образом, к основным подцелям инновационного развития предприятий сферы услуг можно отнести:

- поиск новых технических решений задач, связанных с изобретением и созданием оснастки и оборудования, позволяющих усовершенствовать технологический процесс производства и реализации услуг, оказываемых населению, улучшить их качество;

- технологическая подготовка производства новых видов услуг;

- реклама и продвижение на рынке новых видов услуг населению;

- закрепление на старых рынках и выход на новые рынки за счет регулярного совершенствования технологии реализации услуг, повышения конкурентоспособности и качества оказываемых услуг.

Таким образом, маркетинговая деятельность практически составляет органическую часть инновационной деятельности предприятия сферы услуг. В особенности это относится к предприятиям, оказывающим услуги с применением наукоемкой продукции. У них наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга.

Подразделения маркетинга в этом случае становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они привлекают подразделения, отвечающие за инновационную деятельность, к активному участию в разработке программ маркетинга по инновационной деятельности. Между изучением потребностей и инновационной деятельностью должна быть обеспечена устойчивая обратная связь, позволяющая в процессе внедрения инноваций максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели новых видов услуг с целью оптимизации их структуры и содержания.

Особое место в развитии предприятий сферы услуг может занять инновационная стратегия развития устойчивых конкурентных преимуществ оказываемых услуг населению. Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. При этом необходимо учитывать, что если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных технологических разработках, то для обхода такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все это требует больших затрат, усилий и времени. Это означает, что на некоторое время предприятие оказывается в лидирующем и недосягаемом положении - т.е. оно становится устойчиво конкурентоспособным. Сказанное справедливо и применительно к уникальным технологиям, "ноу-хау" и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация предприятия. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на его поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя. Принимая всё это во внимание, следует признать, что самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности являются: уникальность, лидерство качества и выборочная специализация.

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что предложенные в работе методические подходы к формирования стратегического управления обеспечивают переход предприятий сферы услуг на инновационный путь развития в нестабильных условиях современного рынка.

Литература

1. Фалько С.Г. Инновационный менеджмент. - М.: МГТУ им. Баумана, 1996.

2. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003.

3. Алиев С.Н., Исмаилова (Курбанова) И.Т. Оценка безопасности лизинговых проектов в строительстве// Вестник ИНЖЕКОНА. Серия: Экономика. -2008. -Выпуск 5 (24).

Размещено на Allbest.ru